Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Стратегия поведения антикризисного управляющего

1.1 Природа производственных конфликтов

2. Принципы и методы управления персоналом кризисного предприятия

2.1 Мобилизация кадрового потенциала кризисного предприятия

2.2 Основные принципы управления персоналом кризисного предприятия

2.3 Диагностика системы управления персоналом кризисного предприятия

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета -- не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству.

В подобной ситуации управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение о возможных вариантах дальнейшего развития. Существует несколько вариантов:

· продажа предприятия -- полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;

· введение внешнего управления -- приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, сотрудники предприятия, арбитражный суд);

· поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств -- перестройка производства без смены руководителя.

И во втором и в третьем случаях остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труд, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

При разработке антикризисной программы работы с персоналом организации важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и потери заказчика.

Если под кризисной ситуацией понимать такое состояние организации, при котором она не способна жить дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений, то, по-видимому, каждая организация испытывает это состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой. И это нормально.

Стадия спада требует работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала, разработке кадровой программы реструктуризации.

1. Стратегия поведения антикризисного управляющего

конфликт антикризисный управление персонал

1.1 Природа производственных конфликтов

Успех деятельности антикризисного управляющего зависит, как минимум, от решения двух проблем, обусловленных его отношениями с коллективом кризисного предприятия. Во-первых, проблемы своей собственной адаптации к новой должности - и в связи с этим к новой профессиональной деятельности, а также, как правило, к новому трудовому коллективу. Во-вторых, проблемы мобилизации и обновления кадрового потенциала кризисного предприятия.

Стратегия поведения антикризисного управляющего по отношению к коллективу предприятия обычно тяготеет к одному из двух, полярных по своей направленности подходов: технократическому или адаптивному. При технократическом подходе организация понимается как механическая система, кризис в ней вызван дисфункцией, преодолеть которую можно, заменяя те или иные элементы, отлаживая работу управленческих механизмов. При адаптивном подходе организация понимается как органическая система, кризисы в ней носят естественный характер и обусловлены сменой фаз ее эволюции.

Однако, учитывая особенности деятельности антикризисного управляющего (в первую очередь - ограничения, накладываемые планом финансового оздоровления), каждый из этих полярных подходов страдает существенными изъянами. Реализация технократического подхода чревата возникновением феномена сопротивления стратегическим изменениям на кризисном предприятии. При втором подходе чрезвычайно высок риск того, что естественное течение процессов разрешения кризиса не уложится во временные рамки, отведенные планом финансового оздоровления. Таким образом, в обоих случаях под угрозой срыва оказывается план финансового оздоровления.

Антикризисные управляющие сталкиваются с двумя типами конфликтов на кризисном предприятии:

1. Конфликты, в которые он вовлечен в качестве одной из действующих сторон.

2. Конфликты, возникающие в трудовом коллективе, которые он должен урегулировать (разрешить), выполняя свою функцию руководителя.

Характер возникающих на кризисном предприятии конфликтов определяется тем, какой из двух факторов - содержание производственной и управленческой деятельности или отношения, складывающиеся в ней, доминируют в конфликтной ситуации. Если доминирует первый фактор, то антикризисный управляющий сталкивается с производственными конфликтами, вызванными столкновениями интересов при распределении ресурсов, противоречивой взаимозависимостью задач, противоположностью в ценностных ориентациях и связанных с этим коренных различиях в понимании целей совместной деятельности и путей их достижения, отсутствием эффективной коммуникации. Если доминирует второй фактор, то на кризисном предприятии социальные (внутри- и межгрупповые) и межличностные конфликты носят самодовлеющий характер, оттесняя производственные проблемы на второй план. Следует учитывать имеющиеся установки у самого антикризисного управляющего - на решение производственных задач или на отношения, которые в немалой степени могут предопределить характер и направленность развития складывающихся на кризисном предприятии конфликтов.

Современные исследования позволяют утверждать, что конфликтогенность ситуации предприятия, находящегося в условиях кризиса, задается следующими основными факторами:

1. Готовностью/неготовностью коллектива кризисного предприятия к стратегическим изменениям;

2. Взаимовосприятием (принятием/непринятием) антикризисного управляющего и коллектива кризисного предприятия;

3. Особенностями организационной культуры кризисного предприятия.

Рассмотрим подробнее каждый из указанных факторов в отдельности.

Готовность коллектива к стратегическим изменениям обусловливается, с одной стороны, характером мотивации работников и, с другой - уровнем их профессиональной компетентности. С точки зрения данного показателя можно выделить четыре ситуации, с которыми приходится иметь дело антикризисному управляющему.

Ситуация №1. Работники организации хотят работать в новых условиях и хорошо подготовлены для этого. Организацию, имеющую такую кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность. Для такой организации характерны прежде всего ценностные конфликты.

В коллективе предприятия обострено отношение к профессионализму антикризисного управляющего. Высокий риск ценностных расхождений, которые могут быть замаскированы готовностью к изменениям. От управляющего требуется умение сформулировать образ будущего и приемлемые для коллектива цели и ценности. Рекомендации: управляющий может включаться в возможные конфликты, в том числе и в качестве инициатора.

Ситуация № 2. Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно хорошо подготовлены для этого. В такой организации на первый план, как правило, выступают функционально-ролевые конфликты.

В качестве одного из источников конфликта могут выступить недостаточные педагогические качества антикризисного управляющего. Его стратегическая задача - организовать процесс повышения профессиональной компетентности работников. Другой источник конфликтов - трудности с освоением новых профессиональных ролей как персоналом, так и управляющим.

Рекомендации: управляющему нельзя включаться в конфликтные отношения с персоналом, необходимо переводить возникающие противоречия в план профессионального развития. Главным средством преодоления конфликтов для управляющего является инструктирование подчиненных.

Ситуация № 3. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но хорошо подготовлены профессионально. В такой организации на первый план, как правило, выступают ориентационные конфликты.

Задача управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы повысить уровень мотивации работников. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентаций с помощью конфликтов. Стратегия работы с персоналом в этих условиях лежит в плоскости "принуждение - конфликт " - либо управляющему удается убедить работников в правильности предлагаемой им стратегической ориентации предприятия и в этом случае наладить нормальный рабочий контакт с подчиненными, либо не удается, и тогда остается лишь избавляться от "идейно противостоящих" работников.
Рекомендации: активно использовать конфликт в качестве средства мобилизации и обновления потенциала. В качестве средства управляющий может использовать ситуационно ориентацию на дистанцирование или интеграцию.

Ситуация № 4. Работники организации не хотят работать в новых условиях и недостаточно подготовлены профессионально. В такой организации на первый план, как правило, выступают коммуникативные конфликты.

В данном случае управляющий имеет дело с неким симбиозом функционально-ролевых и ориентационных конфликтов. Коллектив пытается взвалить всю ответственность за происходящее на антикризисного управляющего. Рекомендации: одновременное использование средств, описанных для ситуаций 2 и 3.

Взаимовосприятие антикризисного управляющего и работников кризисного предприятия.

С точки зрения данного параметра ситуации, в которых приходится действовать антикризисному управляющему, различаются, с одной стороны, тем, ориентируется ли он в своей деятельности на интеграцию с коллективом предприятия или стремится дистанцироваться от работников предприятия, занимая по отношению к последним как бы особую позицию, а с другой - принимает ли его коллектив предприятия в качестве "своего" или рассматривает в качестве "чужого".



2. Принципы и методы управления персоналом кризисного предприятия

2.1 Мобилизация кадрового потенциала кризисного предприятия

Процесс мобилизации кадрового потенциала кризисного предприятия на реализацию плана финансового оздоровления может быть представлен в виде последовательных основных фаз деятельности руководства предприятия:

1. фаза агитации - создание у персонала ощущения «стратегического дискомфорта», связанного с осознанием того факта, что личная судьба работников зависит от выживания фирмы, обусловлена радикальными изменениями в стратегии управления; формирование имиджа надежного и влиятельного лидера; установление двусторонних каналов организационных коммуникаций между антикризисным управляющим и коллективом предприятия;

2. фаза профессионального роста - создание условий для повышения квалификации персонала; формирование механизмов, поддерживающих процессы научения в организации; обеспечение высокого уровня мотивации к саморазвитию у работников кризисного предприятия; формулирование новой миссии предприятия и видение его будущего; использование в организационной коммуникации специальных языковых средств, символов и метафор для эффективного взаимопонимания и эмоциональной поддержки работников предприятия; освоение работниками предприятия механизмов рыночной экономики, предпринимательской культуры;

3. фаза интеграции - создание новых ролевых моделей, закрепляющих в культуре кризисного предприятия новые образцы деятельности и поведения; творческое развитие и совершенствование этих моделей на основе постоянного осмысления практики; выбор и реализация серии проектов, в которых успешно воплощаются перспективные идеи, позволяющие объединить усилия всех работников кризисного предприятия.

2.2 Основные принципы управления персоналом кризисного предприятия

Существуют два принципиальных подхода к повышению уровня конкурентоспособности кризисного предприятия:

1) ликвидация имеющихся изъянов в структуре организации, препятствующих повышению конкурентоспособности персонала. В кадровой работе этот подход, как правило, находит свою практическую реализацию в реорганизации, связанной с устранением структурных подразделений и работников, которые «не вписываются» в стратегию выведения предприятия из кризисной ситуации;

2) поиск уникальных черт фирм, создающих притягательный для потребителей образ фирмы. Как показывает опыт, этот подход более продуктивен; он основывается на нескольких существенных принципах.

Принцип оптимизации кадрового потенциала предприятия. Реорганизация, сопряженная с сокращением персонала, - обычная практика на кризисном предприятии. Однако она может быть как эффективной, так и неэффективной.

При проведении реорганизации эффективная практика предполагает:

· предпочтение сокращению уровней в организационной структуре управления, а не рабочих мест, обращая внимание на укрепление кадрового резерва для высшего звена руководства предприятия;

· взаимозависимость структурных элементов организационной структуры при проведении сокращений, для чего при необходимости впоследствии осуществлять меры по стабилизации новой организационной структуры и психологической поддержке персонала;

· кадровую структуру, в наибольшей степени отвечающую сложившейся ситуации, и пользующийся поддержкой коллектива план финансового оздоровления; не следует увлекаться масштабными сокращениями персонала;

· периодическую переоценку кадровой структуры предприятия;

· выявление, поддержку и обучение работников предприятия, проявляющих лидерские качества и склонность к управленческой деятельности;

· поддержку образовательных программ, реализуемых на предприятии;

· предварительную подготовку перспективных кандидатов на ключевые руководящие должности в организации, обращая прежде всего внимание на умелое выполнение функций руководства в условиях кризиса;

· децентрализацию структуры управления с делегированием необходимых полномочий ключевым фигурам в аппарате управления и обеспечиванием максимальной гибкости при разработке управленческих решений как на стратегическом, так и на оперативном уровне;

· командную работу, а не индивидуальные усилия - формирование рабочих групп, команд (как между отделами, так и в различных подразделениях предприятия);

· идентификацию и сохранение ядра кадрового потенциала предприятия;

· продолжение набора персонала, поддержку его профессионального роста, особенно в жизненно важных и приоритетных для предприятия областях его деятельности.

Неэффективная практика обычно включает следующие мероприятия:

· реализацию программ добровольного увольнения персонала, в том числе ухода на пенсию пожилых работников, которая чревата риском потери квалифицированных кадров, без которых предприятие не сможет нормально функционировать;

· решение руководства предприятия о механическом сокращении или временном освобождении от работы определенной доли работников во всех структурных подразделениях, что приводит, как правило, к тому, что одни участки оказываются оголенными, а на других сохраняется избыток рабочей силы;

· свертывание программ по обучению персонала и повышению квалификации, которое вызывает у работников, оказавшихся в условиях реорганизации на новых рабочих местах, глубокие стрессы;

· чрезмерно резкое и обширное сокращение персонала не только вызывает нарушение технологических процессов, но и приводит к необходимости возвращения уволенных на прежние рабочие места или найму других работников, что само по себе порождает конфликты и подрывает авторитет руководителя;

· расстановка по рабочим местам вместо уволенных работников тех, кто остался, в надежде на то, что они приобретут необходимые навыки в опыте практической деятельности, что может принести лишь кратковременный успех - пока уцелевшие работники имеют высокую внутреннюю мотивацию к производительному труду;

· введение жесткой регламентации трудовых процессов и строгой отчетности перед вышестоящим руководством вместо широкого вовлечения работников в разработку и реализацию конкретных мер по выводу предприятия из кризиса может вызвать отчуждение коллектива от антикризисного управляющего и снизить мотивацию к труду;

· поэтапное отправление в неоплачиваемый отпуск работников ухудшает морально-психологическую атмосферу в трудовом коллективе и в конечном счете снижает производительность труда;

· создание системы материального стимулирования работников, не учитывающей перспективы их профессионального роста (карьеры) на предприятии, порождает неравенство, и нелояльное отношение к организации среди значительной части персонала.

Принцип формирования уникального кадрового потенциала кризисного предприятия. Повышение уровня конкурентоспособности кризисного предприятия в решающей степени зависит от его интеллектуального и информационного потенциала, ценность которого экспоненциально растет в зависимости от масштаба инвестиций в него и приобретенного персоналом опыта. Интеллектуальное лидерство фирмы в какой-нибудь области притягивает талантливых людей, что позволяет рассчитывать на создание уникального сочетания профессиональных способностей, составляющих ядро кадрового потенциала высококонкурентных фирм.

Принцип ориентации на профессиональное ядро кадрового потенциала предприятия. Совокупные способности работников предприятия, которые необходимы для того, чтобы выбирать, выполнять и координировать действия, обеспечивающие фирме стратегические преимущества на рынках товаров, услуг и знаний, образуют ядро кадрового потенциала. Эти преимущества основываются на том, что конкуренты оказываются неспособными производить аналогичные по качеству продукты и услуги или запаздывают с их модернизацией. Благодаря этому фирма получает монопольное положение на том или ином сегменте рынка. Речь идет не о тех характерных для организации способностях, которые обеспечивают устойчивый рост прибыли (способности к нововведениям, созданию и поддержанию внутренних и внешних связей, формированию привлекательного имиджа фирмы, контролю над стратегически важными ресурсами), эти способности очевидны и уязвимы с течением времени для конкурентов. Способности же, составляющие ядро кадрового потенциала предприятия, обладают следующими свойствами:

· существенны для выживания фирмы в краткосрочной и долгосрочной перспективе;

· недоступны для конкурентов и могут быть сымитированы с большим трудом;

· представляют собой сочетание умений и знаний персонала, а не их воплощение в продукции или функциях организации;

· являются уникальным источником повышения рентабельности предприятия за счет комбинации научно-технического, производственного, организационного, управленческого и кадрового потенциалов;

· могут поддерживаться и воспроизводиться фирмой на протяжении определенного периода;

· присущи организационной системе предприятия, а не отдельным выдающимся работникам;

· имеют важное значение для разработки основной, а в конечном счете и всей выпускаемой на предприятии продукции;

· существенны для реализации стратегических планов фирмы;

· служат долговременной основой для разработки и принятия гибких, стратегически важных решений (сокращения персонала, диверсификации продукции, рационализации организационной структуры, создания совместных предприятий и т.п.), обеспечивающих эволюцию организационной системы фирмы и ее адаптацию к меняющимся условиям внешней среды;

· обеспечивают фирме доминирующее положение на некоторых сегментах рынка, поскольку позволяют учитывать долговременные рыночные тенденции и текущие запросы потребителей.

Принцип комплементарности управленческих ролей в кризисной ситуации на предприятии. Рассматривая человеческую составляющую кризиса, мы выделили четыре возможные кадровые ситуации в организации. Какой же тип поведения руководителя будет эффективен в каждом случае:

Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но имеют достаточную профессиональную подготовку. Адекватным поведением руководителя в данной ситуации будет поведение очень требовательного начальника, действующего в соответствии с правилами и нормами: отработал хорошо - получи вознаграждение, отработал плохо, нарушил дисциплину как технологическую, так и правила внутреннего распорядка - будешь наказан. Этот тип поведения руководителя сродни отношениям жестких родителей к непослушным детям. В данном варианте поведения руководитель должен довести до подчиненных правила поведения, систему оценки и вознаграждений-наказаний. Если после оглашения правил, сотрудники продолжают работать неэффективно, то должно следовать порицание, наказание, причем значимое и открытое. Таким образом руководитель сможет установить контакт с теми, кто, вроде бы, и не прочь работать, но стесняется показаться отступником в глазах сослуживцев.

Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях и не имеют соответствующих навыков. Как правило, такие производственные коллективы совершенно не включены (содержательно) в собственную деятельность. Так как она не требует большой концентрации, как правило, проста и рутинна, остается много времени на «общение» - порождение и разрешение конфликтов, порицание ситуации, воспоминания о прошлом и т.д. Руководитель, с одной стороны, рискует быть втянутым в это непродуктивное времяпрепровождение, а с другой стороны, может восприниматься как сила, которую необходимо привлечь на свою сторону в борьбе с внутренними и внешними оппозиционерами. Рациональный способ поведения руководителя - противостояние таким стремлениям сотрудников. Как правило, стратегическое кадровое решение будет связано с частичной заменой персонала, поэтому руководителю важно избегать всяческих «личных» отношений, которые потом могут быть истолкованы «как поддержка» кого-то из сотрудников, или какой-то группировки. Поведение, противостоящее включению в разные альянсы, названо нами антиманипуляторским.

Ситуация 3. Работники хотят работать по-новому, но не имеют достаточных навыков. Это одна из самых благоприятных ситуаций для проведения реорганизации и преодоления кризиса. Руководитель вынужден взять на себя функции по подготовке персонала непосредственно на рабочем месте, в ситуации жесткого временного ограничения и конкретной предметной ориентации обучения (по конкретным задачам и решению сегодняшних проблем). Это тип обучения - инструктирование, когда начальник работает как профессионал-руководитель, соединяя собственные знания технологии, понимание специфики индивидуальности каждого конкретного сотрудника и строя процесс передачи этих знаний непосредственно в производстве.

Ситуация 4. Работники организации хотят работать в новых условиях и имеют достаточно навыков для этого. Это, без сомнения, самая благоприятная ситуация. Руководитель должен построить процесс включения профессионалов в подготовку, принятие и реализацию управленческих решений. Для оптимального включения работников предприятия в управление руководитель должен проводить с ними анализ существующих проблем, постепенно готовя свою собственную управленческую команду. Процесс подготовки будет аналогичен процессу организационного консультирования, когда руководитель, начав с позиции консультанта по конкретным вопросам, переходит в позицию консультанта по процессам, инструментам, давая своим подчиненным возможность выбора и постепенно выходя из процесса руководства, передавая полномочия членам управленческой команды предприятия. С точки зрения создания устойчивого предприятия эта ситуация наиболее благоприятна.

2.3 Диагностика системы управления персоналом кризисного предприятия

Прежде всего речь идет о профессиональной диагностике и оценке руководителей, которая применяется:

1) как средство оценки руководителя в процессе конкурсного отбора на обучение;

2) как средство выявления потребностей руководителей в обучении и его организации;

3) как средство анализа результатов обучения и получения информации для оценки эффективности этого процесса;

4) как средство получения комплекса данных о профессиональных и личностных качествах руководителей в целях их аттестации.

Стратегия изменения уровня компетентности персонала кризисного предприятия.

Процесс формулирования стратегии:

1. Оценка существующей (будущей) потребности в компетентности персонала;

2. Выявление и оценка сложившегося уровня компетентности персонала (кадровый потенциал предприятия - активный и пассивный);

3. Установление разрыва в уровнях компетентности - потребной и существующей;

4. Построение плана устранения указанного разрыва в уровнях компетентности, включая: образовательные программы для работников предприятия, реализуемые на нем и в стационарных учебных центрах с привлечением внешних консультантов и преподавателей, а также неформально - на рабочем месте; рекрутирование необходимого персонала; стимулирование профессионального развития с помощью планирования карьеры и повышения уровня внутренней мобильности персонала; привлечение на временной (договорной) основе специалистов и рабочих; сотрудничество с другими фирмами в целях увеличения кадрового потенциала;

5. Выполнение плана повышения уровня компетентности персонала. Проектирование, организация и реализация деятельности, обеспечивающей профессиональное развитие, предполагает ясное понимание целей и результатов этого процесса работниками предприятия, высокий уровень их мотивации. Решающее значение для успеха плана имеет обретение персоналом навыков командной работы. В случае неудачи стратегия должна быть переформулирована;

6. Использование растущего кадрового потенциала для повышения уровня профессиональной компетентности персонала предприятия. Если вновь приобретенные профессиональные качества не используются на практике, они могут быть быстро утеряны работниками. Контроль за этой фазой реализации стратегии позволяет уточнить дальнейшие направления совершенствования кадрового потенциала предприятия. Критически важными для поддержания устойчивости предприятия является сохранение тех элементов кадрового потенциала, без которых фирма лишается каких бы то ни было шансов упрочить свое положение на рынке (особенно связанных с успешным взаимодействием его функциональных подразделений), а также предотвращение создания ненужных его элементов.

Технология кадрового аудита применительно к кризисному предприятию. По определению "аудит - проверка финансовой деятельности". В этом смысле "кадровый аудит" - диагностика соответствия персонала организации ее целям и ценностям.

Параметры аудита кадрового состава и кадрового потенциала.

Аудит кадрового состава:

· укомплектованность кадрового состава в целом и по уровням управления, обеспеченность персоналом технологического процесса;

· соответствие уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;

· структура кадрового состава в соответствии с требованиями технологии и классификатором должностей;

· структура кадрового состава по социально-демографическим характеристикам;

· структура кадрового состава по психологическим характеристикам;

· уровень обеспеченности персоналом по подразделениям, уровням управления, типам деятельности;

· текучесть кадров.

Аудит кадрового потенциала:

· основная ориентация управленческого персонала;

· распределение управленческих ролей;

· умение проектировать;

· сверхнормативная активность;

· инновационный потенциал;

· способность к обучению;

· ролевой репертуар в групповой работе;

· наличие лидерских качеств у управленческого персонала и специалистов;

· наличие в подразделении резерва на выдвижение;

· удовлетворенность должностным статусом;

· ориентация на должностной рост;

· оценка кадрового резерва.

По результатам аудита персонала можно оценить:

· коэффициент кадровой обеспеченности и потребность в персонале;

· качественную структуру управленческого персонала (ролевую и психологическую структуры);

· потребность в обучении;

· стили управления;

· социально-психологический климат;

· инновационный потенциал;

· основные источники сопротивления изменениям;

· распределенность персонала в рамках организации.

Заключение

Для преодоления возникшего кризиса на предприятии особенно важна работа с персоналом. Управление персоналом как вид деятельности - это управление живым трудом, людьми, наиболее сложным и перспективным, потенциально неисчерпаемым ресурсом предприятия, в решающей степени определяющим эффективность деятельности, конкурентоспособность и выживаемость организации. Деятельность кадровой службы в кризисный период должна включать:

- диагностику кадрового потенциала предприятия;

- мобилизация кадрового потенциала;

- разработка стратегии реорганизации;

- кадровая программа поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труда, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

Успех деятельности антикризисного управляющего зависит от решения проблем, обусловленных его отношениями с коллективом кризисного предприятия. Проблемы своей собственной адаптации к новой должности - и в связи с этим к новой профессиональной деятельности и к новому трудовому коллективу. А так же проблемы мобилизации и обновления кадрового потенциала кризисного предприятия.

Список используемой литературы

1) Антикризисное управление / Кошкин В.И., Белых Л.П., Беляев С.Г. и др.; М.:Инфра-М, 2004.

2) Антикризисное управление: от банкротства - к финансовому оздоровлению/Под ред. Г.П. Иванова. - М.: Закон и право, ЮНИТИ, 2005.

3) Антикризисное управление: Учебник/Под ред. Э.М. Короткова. - М.: Инфра-М, 2006.

4) Антикризисный менеджмент / Ассоц. авт. и изд. "Тандем"; Под ред. А.Г. Грязновой. - М.: Экмос, 2005.

5) Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. М., 2005.

6) Баринов В.А., Баринов Н.В. Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации // Менеджмент в России и за рубежом. - 2006. - № 5. - С. 73-84.

7) Бляхман Л.С. Основы функционального и антикризисного менеджмента: Учеб. пособие. - СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2007.

8) Комиссарова Т.А. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие - М.: Дело, 2004.

9) Паршин М., Чистякова Е. Место психологической оценки в подготовке специалистов по антикризисному управлению предприятием // Управление персоналом. - 2005. - № 8. - С. 55-57.

10) Теория и практика антикризисного управления: Учебник / Под ред. С.Г. Беляева, В.И. Кошкина. - М.: Закон и право: ЮНИТИ, 2004. - 469 с.

Уткин Э.А. Антикризисное

Размещено на Allbest.ru