Современные проблемы менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Тема 1. ВВЕДЕНИЕ В ТЕОРИЮ И ПРАКТИКУ МЕНЕДМЕНТА

Эффективно управлять организацией или ее подразделениями в современных условиях невозможно без глубокого понимания сущности и содержания менеджмента. Менеджмент -- сложное, емкое и многогранное явление, охватывающее:

умение человека добиваться поставленных целей, используя
труд, интеллект, мотивы поведения других людей;

функции, виды деятельности, связанные с управлением людьми
в организациях различных типов;

область человеческого знания, помогающую управлять;

определенную категорию людей (социальный слой), осуществляющих управление.

Обычно определение "менеджмент" применяют только к управлению социально-экономическими процессами на уровне фирмы, действующей в рыночных условиях. Но в последнее время это понятие стали широко применять к непредпринимательским организациям.

Хотя понятия "менеджмент" и "управление" близки по значению, однако термин "управление" намного шире, поскольку применяется к различным видам человеческой деятельности, к сферам и органам управления.

Рассмотрим классификацию (типологию) управления, содержание менеджмента как процесса, кратко охарактеризуем основные виды менеджмента, подходы к управлению с точки зрения различных школ, современные подходы, теории и концепции менеджмента.

1.1 Типология менеджмента

Управление -- это сознательное воздействие человека на объекты, процессы и их участников, осуществляемое в целях придания определенной направленности деятельности и получения желаемых результатов.

Социальное управление -- это воздействие субъектов управления на деятельность людей, объединенных в социальные группы, т. е. управление социальными системами.

Социальное управление включает в себя два основных подкласса: управление индивидуальной деятельностью человека и коллективной (совместной) деятельностью.

Виды социального управления:

административно-государственное управление (социально-политический менеджмент)

управление материальным производством (социально-экономический менеджмент)

управление духовным производством (социально-культурный менеджмент)

Подвиды (группы) социального управления:

а) отраслевой менеджмент:

промышленный

аграрный

строительный

связи

транспортный

и т. д.

б) функциональный менеджмент:

финансовый

персонала

маркетинговый

административный

производственный

и т. д.

Формы (стороны) социального управления:

а)управление материальными ресурсами:

проектами

техникой

финансами

учетом

снабжением

сбытом

-технологический менеджмент

и т. д.

б) управление человеческими ресурсами:

-социальным развитием

рабочей силой

профориентацией

образованием

занятостью

трудом

социальным обеспечением

1.2 Содержание менеджмента

Менеджмент как процесс управления

Менеджмент -- интеграционный процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты-менеджеры формируют организации и управляют ими путем постановки целей и разработки способов их достижения. Процесс менеджмента рассматривается по стадиям, основным сферам деятельности, функциям управления.

Менеджмент как наука и искусство управления

Менеджмент -- самостоятельная область знаний с начала XX в.

Объектом менеджмента как науки является любая сложная социально-техническая система (предприятие, фирма, организация) независимо от сферы деятельности и формы собственности.

Предмет изучения научного менеджмента -- наиболее значимые закономерности, свойства, стороны и процессы, связанные с организацией совместной деятельности людей и управлением ею.

В основе менеджмента как науки -- тысячелетняя практика управления.

Менеджмент -- это:

- способ, манера обращения с людьми

- власть и искусство управлять кадрами

- особые умения и административные навыки

- орган управления, административная единица

Менеджмент как аппарат управления

Менеджмент -- специфический орган (аппарат) управления современной организацией. Без него организация как целостное образование не может существовать и эффективно функционировать. Главная задача аппарата управления -- координация и рациональное использование ресурсов организации для достижения ее целей. В аппарат управления входят руководители, специалисты и служащие (технические исполнители).

Менеджмент как категория людей

Менеджмент -- определенная категория людей (социальный слой), осуществляющих управление.

Менеджер -- это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, действующей в рыночных условиях.

В зависимости от уровня управления различают высших, средних и низших менеджеров, в зависимости от характера деятельности - линейных и функциональных.

Понятие "менеджмент" - от англ, тападе - руководить, управлять, заведовать, стоять во главе.



1.3 Менеджмент как процесс управления

1. По видам и последовательности деятельности менеджмент подразделяют на три стадии: стратегическое управление, оперативное управление и контроль.

Стратегическое управление включает в себя выработку основных общефирменных целей; прогнозирование результатов развития отрасли или рынка, на которых действует фирма; анализ сильных и слабых сторон фирмы; оценку и выбор стратегии деятельности; создание системы управления реализацией стратегии (в которую входят высшее руководство и отдел стратегического планирования).

Оперативное управление -- деятельность по реализации определенных указанных целей, включающая в себя:

организацию в виде создания необходимой структуры и привлечения необходимых ресурсов;

выполнение управленческих функций в условиях созданной структуры.

Контроль -- это анализ достигнутых результатов (обратная связь); является исходным пунктом нового цикла управления.

2. Менеджмент охватывает несколько основных сфер деятельности фирмы - управление:

стратегией (стратегический менеджмент);

маркетингом (маркетинговый менеджмент);

финансами (финансовый менеджмент);

персоналом (кадровый менеджмент);

исследованиями и разработками (инновационный менеджмент).

3. Менеджмент предполагает выполнение таких управленческих функций как планирование, организация, координация, мотивация, принятие решений, руководство, учет и анализ, контроль, регулирование и др.



1.4 Уровни управления в организации

Уровень управления -- часть организации, где могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше- или нижестоящими звеньями.

Фактическое количество уровней на предприятиях колеблется от одного-двух в малых фирмах до восьми-девяти в крупных объединениях и корпорациях.

В мировой практике определены три основных уровня управления в организациях: низший, средний и высший.

Низший уровень управления

К этому уровню относятся руководители низового звена, или операционные руководители, отвечающие за непосредственное использование выделенных им ресурсов: сырья, оборудования, рабочей силы. Они контролируют выполнение производственных заданий, управляют бригадами, сменами, участками. К низшему уровню относятся 35--45 % управленческого персонала. Непосредственно им подчиняются рядовые работники и исполнители.

Средний уровень управления

К этому уровню относятся 50--60 % общей численности управленческого персонала организации, а именно:

менеджеры, ответственные за производственный процесс в подразделениях, состоящих из нескольких первичных образований (начальники цехов, крупных отделов);

менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления предприятием, его филиалов и отделений;

менеджеры, руководящие вспомогательным, обслуживающим производством, целевыми программами, проектами.

Руководители среднего уровня управления координируют и контролируют работу младших менеджеров, являются связующим звеном между высшим и низшим уровнями управления.

Высший уровень управления

Это высшее руководство организации: президент и вице-президенты (директор и его заместители).

Высшие менеджеры отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для ее основных частей.

Руководители среднего уровня управления заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формированием стратегических целей, адаптацией организации к переменам, управлением отношениями организации и внешней среды.

К высшему звену относятся 3--7 % управленческого персонала.

1.5 Виды менеджмента

Стратегический менеджмент -- вид управления, при котором высшее руководство переносит центр внимания на окружение фирмы с тем, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения. Стратегический менеджмент предусматривает:

определение ключевых позиций на перспективу в зависимости от приоритетности целей;

выделение ресурсов организации под стратегические цели фирмы;

создание центров руководства каждой стратегической целью;

оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по мере достижения стратегических целей.

Стратегический менеджмент -- это процесс, предусматривающий три этапа.

В рамках стратегического планирования определяют долгосрочные перспективы развития предприятия и его главных подразделений.

На этапе реализации планов разрабатывают мероприятия по осуществлению фирменной стратегии.

В процессе контроля определяют основные проблемы в области стратегии компании.

Маркетинговый менеджмент призван посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увязать в единый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение ее целей. Предусматривает такие процессы и действия:

изучение и сегментация рынка;

разработка товаров;

ценообразование;

создание систем сбыта;

распределение и сбыт созданной продукции;

реклама.

Производственный менеджмент предполагает, что руководители определенного уровня и соответствующие функциональные службы управляют процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов в готовую продукцию. Операции производственного менеджмента:

управление разработкой и проектированием продукта;

выбор технологического процесса, расстановка кадров, техники;

управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов;

управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции;

контроль качества.

Финансовый менеджмент состоит в управлении процессом движения финансовых средств в организации; включает в себя:

составление бюджета и финансового плана;

формирование денежных ресурсов;

распределение денег между структурами, определяющими жизнедеятельность организации;

оценку финансового потенциала организации.

Кадровый менеджмент связан с использованием возможностей работников для достижения целей организации. Его элементы:

подбор и расстановка кадров;

обучение и развитие кадров;

компенсация за выполненную работу;

создание условий на рабочем месте;

поддержка отношений с профсоюзами и разрешение трудовых
споров.

Инновационный менеджмент состоит в управлении исследованиями, разработками и развитием фирмы; управляет такими действиями:

развитием собственной научной, научно-технической и экспериментальной базы;

проведением исследований самостоятельно и в кооперации с другими организациями;

оформлением заказов на проведение научных исследований или экспериментальных работ сторонней организацией;

приобретением лицензий на право производства товаров или услуг;

управлением новыми проектами, программами.

1.6 Генезис теории менеджмента

Школа научного управления (1885--1920 гг.). Ее основатели -- Ф. Тейлор, Ф. и Л. Гилберты, Г. Гатт, Г. Форд -- полагали, что, используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь более эффективного выполнения работ.

Главные идеи в области менеджмента сформулировал Ф. Тейлор в виде принципов "научного управления":

разработка оптимальных методов выполнения работы на базе на научного изучения затрат времени, движений и усилий работников;

абсолютное следование разработанным на научной основе стандартам и правилам;

подбор и обучение сотрудников, предоставление им таких рабочих мест, на которых они могут принести наибольшую пользу;

оплата по результатам труда;

использование функциональных менеджеров, анализирующих работу предприятия и осуществляющих контроль по специализированным направлениям;

поддержка дружеских отношений между рабочими и менеджерами (администрацией).

Административная школа управления (1920--1950 гг.). Основатели школы -- А. Файоль, Л. Гьюлик, Л. Урвик, Дж. Муни, Г. Эмерсон -- пытались ответить на вопросы, касающиеся эффективного управления организацией в целом, сосредоточивали внимание на изучении сущности и содержания управленческой деятельности.

А. Файоль разработал 14 общих принципов управления, от которых, по его мнению, зависит успешное управление любой организацией:

разделение труда (повышает квалификацию и уровень выполнения работы);

власть (право давать команды и нести ответственность за результаты);

дисциплина (соблюдение рабочими и менеджерами правил и договоренностей, существующих в организации);

единство распорядительства, или единоначалие (выполнение распоряжений только одного руководителя и подотчетность только одному руководителю);

единство руководства или направления (один руководитель и один план для группы людей, действующих для достижения единой цели);

подчинение индивидуальных интересов общим;

вознаграждение персонала (оплата должна отражать состояние организации и стимулировать работу персонала);

централизация (уровень централизации и децентрализации должен зависеть от ситуации и выбирать его следует так, чтобы он давал наилучшие результаты);

скалярная цепь (четкое построение целевой последовательности команд от руководства к подчиненным);

порядок (каждый должен знать свое место в организации);

справедливость (к рабочим следует относиться справедливо и по-доброму);

стабильность персонала (кадры должны находиться в стабильной ситуации);

инициатива (менеджеры должны стимулировать выдвижение идей подчиненными);

корпоративный дух (следует создавать дух единства и совместных действий, сплачивать коллектив).

Применение перечисленных принципов в практической деятельности должно носить гибкий характер, и всегда необходимо учитывать ситуацию, в которой осуществляется управление.

Школа человеческих отношений и поведенческих наук (начиная с конца 30-х годов по настоящее время). Создатели школы -- Э. Мэйо, Г. Мюнстерберг, М. Фоллет, А. Маслоу, Д. Мак-Грегор и др.

Отличительная характеристика этой школы -- перенесение центра внимания в управлении с его задач на человека. Школа основывается на достижениях наук о человеческом поведении, т. е. социологии и психологии.

Основные идеи школы:

управление -- социально-психологический, а не экономический процесс;

в основе управления находится человек, неповторимая личность с его интересами, потребностями и мотивами;

человек -- социальное существо, подчиняющееся законам коллектива; с природой человека несовместимы жесткая иерархия подчиненности и формализация организационных процессов, поэтому необходимо создать такие методы управления, которые регулировали бы поведение людей в группе, организации, могли бы полнее использовать психологические и эмоциональные особенности работника;

на производительность труда исполнителя влияют не столько материальные факторы, сколько психологические и отчасти социальные;

управляющие должны устанавливать и поддерживать лояльные отношения с неформальными рабочими группами и их лидерами.

Количественная школа, или новая школа науки управления (начиная с 60-х годов по настоящее время).

Эта школа явилась следствием развития количественных методов обоснования управленческих решений. Предусматривает использование в управлении математики, кибернетики, теории вероятностей, статистики и компьютерных технологий.

Ее представители -- Р. Аккоф, С. Вир, Д. Экман, А. Энтховен, Э. Квейд -- рассматривают управление как логический процесс, который может быть выражен математически.

В 60-е годы XX в. началась разработка концепций управления, опирающихся на использование математического аппарата. Появились новые элементы внутрифирменного планирования: имитационное моделирование решений, методы анализа в неопределенных условиях, математическое обеспечение управленческих решений.

Вклад в управление представителей школы количественных методов заключается в следующем:

- углублении понимания сложности управленческих проблем благодаря применению различных математических моделей;

- развитии и использовании количественных методов для оказания помощи менеджерам, принимающим решения в сложных и кризисных ситуациях.



1.7 Современные подходы к управлению

Современные подходы к управлению называют синтетическими, поскольку для них характерен взгляд на управление как многоплановое, комплексное и изменяющееся явление, связанное с внутренним и внешним окружением организации.

Ключевые положения современной системы взглядов на менеджмент:

Отказ от управленческого рационализма классических школ менеджмента, согласно которым успех организации зависит от управления внутренними факторами. На первое место выдвигается проблема гибкости и адаптивности к постоянно меняющейся внешней среде.

Использование в управлении теории систем, т. е. рассмотрение организации в единстве ее составных частей, неразрывно связанных с внешним миром.

Использование ситуационного подхода к управлению, согласно которому вся организация внутри предприятия есть не что иное, как ответные действия на различные внешние факторы.

Признание социальной ответственности менеджмента перед обществом в целом и перед отдельными людьми, которые работают в организации.

В современном менеджменте различают системный, ситуационный и процессный подходы.

Системный подход к управлению начали применять в конце 50-х годов XX в. Основные представители -- американские исследователи Ч. Бернард, П. Друкер, Н. Винер, К. Шеннон.

В соответствии с этим подходом организация рассматривается как система -- некая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристику целого. Организация является сложной (испытывающей воздействие внутренних факторов), открытой (находящейся под воздействием внешних факторов), социотехнической (люди -- техника) системой. Все подсистемы (элементы) взаимосвязаны как по вертикали, так и по горизонтали.

Системный подход -- это не набор каких-то принципов или правил для менеджеров, а способ мышления по отношению к управлению, к фирме. Он требует комплексного решения любых проблем организации.

Наиболее популярной теорией системного подхода является теория "7-С", которую разработали в конце 80-х годов XX в. Т. Питере, Р. Уотермен и др.

Ситуационный подход к управлению разработан в конце 60-х годов XX в. и вытекает из системного подхода к управлению.

При этом рассматривается ситуация, т. е. конкретный набор обстоятельств, существенно влияющих на организацию в то или иное конкретное время.

Ситуационный подход предполагает, что результаты одних и тех же управленческих действий в разных ситуациях могут существенно различаться. Поэтому осуществляя необходимые управленческие действия, менеджеры обязаны исходить из ситуации, в которой они функционируют.

Рекомендации менеджерам по управлению с точки зрения ситуационного подхода:

Управленческий персонал должен уметь анализировать ситуацию в зависимости от факторов, которые в тот или иной момент влияют на организацию (какие из них главные и второстепенные, что может произойти при изменении одного или нескольких из них).

Необходимо выбрать соответствующий вариант действий, который в наибольшей степени будет соответствовать сложившейся ситуации.

При необходимости в организации должны быть предусмотрены возможности для ее изменений и приспособления к возникающим ситуациям.

Управление должно привести к соответствующим изменениям, позволяющим приспособиться к сложившейся ситуации.

К основным ситуационным теориям относятся теория адаптации, теория глобальной стратегии и др.

Процессный подход к управлению впервые предложили представители школы административного управления (в частности, А. Файоль), которые пытались описать функции менеджера как независящие один от другого.

Однако процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные. В соответствии с этим подходом -- это процесс, состоящий из взаимосвязанных действий -- функций управления. В свою очередь, каждая функция управления представляет собой процесс, состоящий из взаимосвязанных действий.

Таким образом, процесс управления есть сумма всех функций: планирования, организации, координации, регулирования, администрирования, мотивации, контроля, учета, анализа и др.

1.8 Основные менеджерские концепции

Теория "идеальной бюрократии"

Разработал в 1920 г. немецкий социолог М. Вебер. Основные элементы построения организации, обеспечивающие скорость, точность, порядок, определенность и предсказуемость:

четкое разделение труда на базе функциональной специализации;

жестко определенная иерархическая система распределения
власти;

система правил и норм, определяющих права и обязанности работников, их поведение в конкретных ситуациях;

отсутствие личностного начала в отношениях между сотрудниками;

прием в организацию на основе компетентности и потребностей;

четкая система карьеры, обеспечивающая квалифицированным
работникам продвижение по служебной лестнице;

стратегия пожизненного найма сотрудников.

Теория "7-С"

Разработали в 80-е годы XX в. американские исследователи Т. Питере, Р. Уотермен, Р. Паскаль, Э. Атос.

В соответствии с этой теорией эффективно функционировать и развиваться в современных условиях могут только организации, в которых менеджеры поддерживают в гармоничном состоянии систему, состоящую из семи элементов:

стратегии;

структуры;

системы;

штата;

стиля;

квалификации;

разделенных ценностей.

Изменение хотя бы одного из элементов требует соответствующего изменения остальных.

Концепция управления по целям

Предложил в 50-е годы XX в. выдающийся американский теоретик в области управления П. Друкер.

Суть концепции: управление должно начинаться с выработки целей и только затем переходить к формированию функций и системы взаимодействия. Каждый руководитель должен иметь несколько четких целей в рамках возложенных на него обязанностей.

Цели не только доводятся до менеджеров сверху, но и согласуются, обсуждаются с ними (до менеджеров низшего уровня включительно). Цели не являются постоянными, они пересматриваются в связи с изменениями внутренних и внешних условий. Необходимо постоянно оценивать достигнутые результаты; при этом важно разработать системы показателей.

Теория "X" и "У"

Разработал в 60-е годы XX в. американский ученый в области лидерства Д. Мак-Грегор.

В основе этой теории лежат два типа управления, отражающие взгляды на работников со стороны менеджеров:

теория "X" -- обычному человеку присуща врожденная нелюбовь к работе и желание избежать ее. Заставить большинство людей работать можно только принуждением, с помощью приказов, контроля и угрозы наказания. "Средний" человек старается не брать на себя ответственность и предпочитает, чтобы им управляли;

теория "У" -- люди по природе не пассивны. В зависимости от условий труда человек может воспринимать работу как удовольствие или как наказание. Людям присущи самоконтроль и чувство ответственности.

Управление типа "У" более эффективно.

Теория "Т"

Разработал в 1981 г. американский профессор У. Оучи на основе изучения японского опыта управления.

Исходным пунктом этой теории является положение о том, что человек -- основа любой организации и от него в первую очередь зависит успех.

Идеи теории "Т.":

долгосрочный наем кадров;

групповое принятие решений;

индивидуальная ответственность;

тщательная оценка кадров и их умеренное карьерное продвижение;

неопределенный, неформальный контроль с помощью четких и формализованных методов;

неспециализированная карьера;

всесторонняя забота о работниках.

Теория "Т." считается продолжением теории "X" и "У" Д. Мак-Грегора.



Тема 2. Современные тенденции развития менеджмента

2.1 Глобализация

Глобализация -- важнейший фактор развития бизнеса в ближайшем будущем. Устраняются торговые барьеры между странами, открываются новые рынки, усиливается международная конкуренция. Товары, деньги, люди перемещаются через границы между странами с небывалой скоростью.

Более половины доходов некоторых крупных американских компаний, таких как Johnson & Johnson, Gillette, Corning, Coca-Cola и Хеrох, приносят зарубежные операции. В компаниях Ford Motor и Matsushita Electric почти половина сотрудников не является выходцами из США и Японии. Не так давно одна из южно-корейских компаний приобрела последнего американского производителя телевизоров -- фирму Zenith.

Нашествие зарубежных конкурентов, поставщиков и покупателей ощущается и в небольших фирмах. По некоторым оценкам продукция индустриальных стран примерно на 40 % состоит из импортных комплектующих. В США и Канаде зарубежные компании пользуются значительным влиянием, ибо они создают тысячи и тысячи рабочих мест для «аборигенов».

В условиях глобального рынка существенным плюсом становится многообразие рабочей силы: опытные работники, которые к тому же говорят на языке и понимают культуру зарубежных партнеров, покупателей и конкурентов, становятся дополнительным конкурентным преимуществом.

Но наряду с экономическими и социальными выгодами, глобализация привела к ряду серьезных проблем. Глобализация по определению означает открытую торговлю и устранение государственных границ между различными странами. Одной из проблем, связанной с открытостью стран, стала экономическая взаимозависимость торгующих между собой государств. В такой ситуации, если экономика одной страны ослабевает, это потенциально может вызвать «эффект домино» и повлиять на целый ряд других стран, с которыми она ведет бизнес. До сих пор, однако, этого не случалось. Мировая экономика подтвердила свою довольно высокую жизнестойкость. Кроме того, сегодня разработаны механизмы, например ВТО, позволяющие блокировать проблему в рамках одной страны и решать ее до того, как она распространится на другие экономики. Однако следует признать, что менеджерам необходимо быть готовыми к решению проблем, вызванных открытостью их стран.

Еще более серьезные проблемы возникают по причине значительных и поистине фундаментальных различий в культуре между разными нациями и народами -- различиями, обусловленными традициями, историей, религиозными взглядами и глубоко укоренившимися ценностями. Управление человеческими ресурсами в таких условиях -- непростое дело! Эффективный менеджмент в современной глобальной среде требует от управленческого персонала максимального внимания к разным культурам и их понимания, а эффективный менеджер сегодня -- это человек, не только знающий основы менеджмента, но и обладающий определенной свободой в пересечении границ, владеющий несколькими языками и разбирающийся в культурных различиях.

2.2 Многообразие трудовых ресурсов

Одной из сложнейших задач, стоящих перед менеджерами XXI века, станет координация рабочей деятельности самых разнообразных работников (этническая принадлежность, возраст, вероисповедание и т.д.) для достижения общей цели.

До начала 1980-х годов в организациях практиковалось «смешивание» различных групп. Считалось, что отличающиеся друг от друга люди автоматически будут стремиться, так или иначе, ассимилироваться с большинством. Однако теперь признано, что работники, приехав на работу в другую страну, вовсе не отказываются от своих культурных ценностей и привычного образа жизни. Поэтому задача менеджера заключается в том, чтобы сделать так, чтобы его организация адаптировалась к приему работников с самыми разными характеристиками, такими как особенности образа жизни, семейные потребности и стиль работы. Организация, которая эффективно использует все многообразие своих ресурсов, может извлечь из этого немалую выгоду.

2.3 Менеджмент в мире электронного бизнеса

Самые разные организации (большие и малые, самых разных типов, глобальные и локальные, работающие во всех отраслях) используют сегодня Internet-технологии. Современным менеджерам приходится управлять в мире электронного бизнеса. Электронный бизнес -- это очень широкий термин, описывающий, как именно организации ведут деятельность, используя электронные (основанные на Internet) связи с работниками, их руководителями, потребителями, поставщиками и партнерами для более эффективного и результативного достижения намеченных целей. Он предлагает множество возможностей любым организациям: большим и малым, коммерческим и неприбыльным, глобальным и работающим на внутреннем рынке в любых отраслях деятельности.

Сегодня организации не обязательно занимаются исключительно электронным бизнесом. На рисунке 1 вы можете увидеть три категории вовлеченности компаний в эту форму деловой активности.



Рис. 1. Степень вовлеченности компаний в электронный бизнес

К первой категории относятся организации, усиленные электронным бизнесом. Это традиционная организация, которая в ограниченной мере начинает заниматься электронным бизнесом, прежде всего, электронной коммерцией, сохраняя при этом свою традиционную структуру. Она использует Internet, чтобы укрепить (а не заменить) традиционные способы ведения бизнеса. Так, например, книготорговая компания «Бизнес-книга» наряду с традиционными книжными магазинами стала активно развивать направление Интернет-торговли.

Вторая категория вовлеченности компаний в электронный бизнес -- это организации, функционирующие благодаря электронному бизнесу. Такие организации используют Internet для более эффективного выполнения традиционных бизнес-функций, а не для того, чтобы продавать свои продукты. Иными словами, Internet обеспечивает функционирование всех членов организации, позволяя им работать более эффективно и результативно. Множество организаций используют сегодня электронную связь с работниками, потребителями и поставщиками для снабжения их всей необходимой информацией. Компания Levi Strauss, например, использует свой Web-сайт для взаимодействия с клиентами, обеспечивая их новейшей информацией о своей продукции и о фирме, но они не могут приобрести через Internet товары Levi Strauss. Фирма так же использует локальные сети (intranet) -- внутриорганизационные системы связи на основе Internet-технологий, доступные только для ее сотрудников, работающих в самых разных точках земного шара.

К последней категории вовлеченности компаний в электронный бизнес относятся организации, которые полностью перешли на этот способ деловой деятельности. Многие компании -- например, Amazon.com, ozon.ru, Yahoo, Сеть магазинов «Утконос» -- изначально проектировались как организации такого типа. Именно Internet они обязаны своим существованием, а традиционные виды бизнеса, если они даже и реализуются данными компаниями, рассматриваются ими как неосновные.

2.4 Менеджмент знаний и обучающиеся (самообучающиеся) организации

Сегодня менеджерам приходится работать в среде, в которой непрерывно происходят беспрецедентные перемены. Поэтому многие прежние принципы управления, пригодные для устойчивых и предсказуемых условий, сейчас уже не могут применяться.

Чтобы удержаться на плаву, организации должны быть гибкими и уметь оперативно реагировать на любые изменения, а во главе компаний должны стоять менеджеры, способные бросить вызов устоявшимся истинам, использовать опыт своей организации и эффективно внедрять глобальные и даже революционные перемены. Многие компании движутся в направлении того, чтобы стать обучающимися (научающимися или самообучающимися) организациями.

Обучающаяся организация -- организация с развитой способностью к постоянному обучению, адаптации и переменам. Единой модели такой организации не существует -- это, скорее, философия или отношение к тому, что есть организация и в чем заключаются роли ее сотрудников.

Предполагается, что каждый из работников может принять участие в выявлении и разрешении проблем, что позволяет организации постоянно экспериментировать, совершенствоваться, использовать вновь открывающиеся возможности. Все усилия такой организации направлены на повышение качества товаров и услуг и удовлетворение потребителей, а внутренние процессы - на создание нового знания и обмен знаниями и идеями между сотрудниками такой организации.

Менеджеры, занимающие высшие посты в обучающейся организации, должны быть лидерами, видение будущего которых разделяют все сотрудники. Такие менеджеры разрабатывают основополагающие идеи: миссию, цели и базовые культурные ценности, формирующие поведение и отношение работников к труду.

Традиционная модель, когда менеджеры контролируют рабочих, неэффективна в мире быстро меняющихся технологий и глобальной конкуренции. Концепция наделения полномочиями сотрудников всех организационных уровней не имеет ничего общего с модой -- это единственный способ существования компании в высокотурбулентной внешней среде. Имеется в виду не столько передача властных полномочий, сколько осознание потенциала сотрудников и его раскрытие в полной мере. Знания становятся важнейшим ресурсом, не менее ценным для организации, чем денежная наличность, сырье или офисное оборудование. Важной частью работы менеджера становится ответственность за обеспечение людей возможностями для их непрерывного обучения на всех уровнях организации и за создание и поддержку среды, способствующей постоянному взаимообмену информацией и знаниями между сотрудниками для достижения более высокой результативности деятельности.

2.5 Партисипативное управление

Традиционная организационная структура иерархического типа уступает место новым, более плоским, обеспечивающим поддержку самоуправляемых конкурирующих команд, включающих в себя представителей разных отделов и разных уровней управления.

Концепция партисипативного управления базируется на предпосылке, что если работник заинтересован и принимает участие в жизни компании, то он получает от своего труда удовлетворение, работает более производительно и качественно. Партисипативное управление открывает работнику частный доступ к принятию решений по управлению предприятием в виде разнообразных форм самоуправления и «кружков качества».

Участие в управлении мотивирует человека к лучшему выполнению работы, что в итоге сказывается на производительности и качестве. Партисипативное управление может быть реализовано на базе следующих предпосылок:

· работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять трудовую деятельность по выполнению планового задания (гибкий график работы, личный контроль качества, технология решения задач);

· работники привлекаются их непосредственным руководителем к принятию групповых решений по вопросам производства (формирование планов и заданий, использование ресурсов, формы оплаты труда и т.п.);

· работникам дается право операционного контроля качества продукции и устанавливается личная или групповая ответственность за конечный результат (личный «знак качества», контроль качества «на местах», сдача продукции с первого предъявления и т.д.);

· работники принимают личное и групповое участие в инновационной, изобретательской, рационализаторской деятельности с различными способами вознаграждения за внедрение инноваций;

· производственные и функциональные подразделения (участки, бригады, службы,

· отделы) создаются с учетом пожелания работников. Этим достигается возможность превращения неформальных групп в формальные подразделения.

Партисипативное управление позволяет связать мотивы, стимулы и потребности людей, работающих в группах, на основе разнообразных форм самоуправления трудовых коллективов. Работник реализует свои потребности самовыражения, признания и принадлежности к социальной группе, а организация достигает важнейших результатов -- высокой производительности и качества.

Партисипативное управление приводит к разрастанию так называемых горизонтальных организационных структур (в отличие от традиционной вертикали власти) и предполагает сокращение «среднего» менеджмента. Это означает, что количество сотрудников, несущих ответственность за дела компании, увеличивается, поскольку возрастает число людей, непосредственно подчиняющихся первому лицу компании.

Так, на химических заводах компании Monsanto (штат Флорида, США) рабочие команды отвечают за найм персонала, закупки, распределение заданий и производство. Число уровней управления сократилось с семи до четырех, возросла прибыль, улучшились условия труда.

Удаление управленческих прослоек порой негативно воспринимается как студентами школ бизнеса, так и менеджерами, однако исследователи склонны считать, что данная практика, напротив, предоставляет сотрудникам больше возможностей, делает их работу более интересной. В подобной организации менеджеры перемещаются в горизонтальном направлении чаще, нежели в вертикальном.

2.6 Всеобщее управление качеством

В 1980-1990-х годах в деловых и общественных секторах экономики произошла настоящая революция в отношении к качеству. Ее принято называть термином всеобщее управление качеством (Total Quality Management -- ТQМ), введенным небольшой группой экспертов по вопросам качества, самыми известными представителями которой считаются Эдварде Деминг и Джозеф М. Юран. Идеи и концепции, предложенные этими учеными, в 1950-х годах не нашли большой поддержки в США, но были с большим энтузиазмом приняты японскими организациями. Но когда японские производители начали опережать своих американских конкурентов по показателям качества, западные менеджеры поняли, насколько серьезна концепция всеобщего управления качеством. В результате идеи Деминга и Юрана «вернулись на родину».

TQM -- философия менеджмента, направленная на постоянное совершенствование качества и быструю реакцию на изменение потребностей и ожиданий клиента. Кроме того, понятие клиент в философии TQM вышло за рамки традиционного определения и относится к любому, кто взаимодействует с производственной или сервисной организацией как внутри, так и вне ее. К примеру, если Вы -- бухгалтер, то Вашим внутренним клиентом будет являться руководитель компании, а внешним -- представители организаций-клиентов, с которыми Вам приходится взаимодействовать.

Цель реализации программ всеобщего управления качеством заключается в том, чтобы создать постоянно совершенствующуюся организацию. Всеобщее управление качеством (Total Qualify Management -- TQM) -- это философия менеджмента, которая руководствуется потребностями и ожиданиями клиента и сосредоточена на постоянном совершенствовании рабочих процессов.

Основные концепции всеобщего управления качеством

1. Особое внимание уделяется клиенту. Клиенты -- это не только внешние потребители, приобретающие товары или услуги организаций. Существуют и внутренние клиенты (например, персонал, занимающийся отгрузкой или расчетами с кредиторами), с которыми происходит определенное взаимодействие; они работают в организации для обслуживания третьих сторон.

2. Забота о непрерывном совершенствовании. TQM -- это обязательство, которое невозможно выполнить до конца. Ведь если говорить о качестве, то даже «очень хорошее» качество недостаточно хорошо. Его всегда можно повысить.

Сфокусированность на процессе. Поскольку качество товаров и услуг повышается постоянно, TQM фокусируется на производственном процессе.

Повышение качества всего, что делает организация. Согласно философии TQM, качество -- понятие очень широкое. Оно относится не только к конечному продукту, но и к тому, как организация осуществляет поставки, как быстро она реагирует на жалобы и претензии клиентов, насколько вежливо ее сотрудники отвечают на телефонные звонки и т.п.

3. Точность измерений. Если организация принимает на вооружение философию необходимо пользоваться статистическими методами, позволяющими более или менее точно оценить все важнейшие переменные показатели деятельности организации. Полученные данные сравниваются со стандартами, нормами и эталонами, что позволяет выявить проблемы, проследить их источник и

4. устранить причины.

5. Передача полномочий работникам. Согласно философии TQM, в процесс совершенствования необходимо вовлекать людей, занятых выполнением конкретных работ. При реализации программ TQM широко используются коллективные методы работы, что позволяет наделять людей определенными полномочиями при выявлении и решении проблем.



Тема 3. ПРИНЦИПЫ И ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Управление - это подлинная наука, опирающаяся на точно определенные законы, правила и принципы.

Ф. Тейлор

3.1 Законы менеджмента

По сравнению с другими видами труда в организации управленческий труд имеет ряд специфических особенностей:

-> представляет собой умственный труд, состоящий из трех видов деятельности: организационно-административной и воспитательной, аналитической и конструктивной, информационно-технической;

-> участвует в создании материальных благ и оказании услуг опосредованно, через труд других работников;

-> предмет труда - информация;

-> средство труда - организационная и вычислительная техника;

-> результат труда - управленческое решение.

Специфические особенности менеджмента, т.е. творчества менеджеров, основаны на определенных законах (табл. 3.1).

3.2 Принципы менеджмента

Специфические особенности менеджмента, т.е. творчества менеджеров, реализуются с помощью определенных принципов.

Принципы - правила, нормы, предписания к действию.

Рыночная концепция менеджмента потребовала пересмотра принципов менеджмента. Были сформулированы новые принципы, относящиеся к неформальной модели менеджмента:



Таблица 3.1

Законы управления

· лояльность к работающим;

· ответственность - обязательное условие успешного менеджмента;

· атмосфера в фирме, способствующая раскрытию способностей сотрудников;

· своевременная реакция на изменения окружающей среды;

· установление долевого участия каждого сотрудника в общих результатах;

· методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность собственным трудом;

Таблица 3.2

Принципы управления

коммуникации, пронизывающие фирму по горизонтали и по вертикали;

непосредственное участие менеджеров в деятельности групп на всех этапах как условие согласованной работы;

· честность и доверие к людям;

· умение менеджера слушать всех, с кем он сталкивается в своей работе;

· этика бизнеса - золотое правило менеджмента;

· качество личной работы и ее постоянное совершенствование;

· опора на фундаментальные основы менеджмента: качество, затраты, сервис, нововведения, контроль ресурсов, персонал.



3.3 Функции менеджмента

Специфические особенности менеджмента, т.е. творчества менеджеров, реализуются с помощью определенных функций.

Функции - виды деятельности, с помощью которых субъект управления (руководитель, аппарат по руководству предприятием) воздействует на управляемый объект (трудовой коллектив).

Функции управления бывают:

* общие - часть управленческого цикла, характеризующаяся регулярным видом деятельности;

* конкретные - определяются по принадлежности к конкретной стадии производственного процесса;

* специальные - подфункция конкретной функции.

При этом объективно необходимые функции - это:

· организационно-техническая (согласование и координирование деятельности в процессе производства);

· социально-экономическая (контроль за трудом, использованием машин и механизмов).

Любое предприятие рассматривается как сложная система, для которой необходимо определить состав функций управления и учесть следующие факторы:

* ресурсы: материальные, трудовые, финансовые, оборудование, здания, сооружения, информация, производственная технология, продукт;

* содержание процесса управления: планирование, организация, регулирование, контроль, учет;

* цикл принятия управленческого решения: подготовка, утверждение, внедрение, оценка;

* стадии жизненного цикла продукта.

Для достижения некоторой цели необходимо реализовать содержание процесса управления (вариантов здесь может быть 1x5), ресурсное обеспечение (1x8), цикл принятия решения (пусть возможных вариантов 2). Тогда необходимо 1x5x8x2 - 80 функций.

В примере представлен вариант подхода к формированию полного набора управленческих решений при функциональной структуризации целей предприятия.

3.4 Содержание общих функций менеджмента

Современный подход к изучению процесса менеджмента бизнесом состоит в разделении управленческих функций. Первоначальный перечень пяти функций А. Файоля (рис. 2.6) расширен сегодня до семи (рис. 3.1).

Все эти функции должны рассматриваться с позиций комплексного подхода.

Рис. 3.1. Современные управленческие функции

3.4.1 Планирование

Планирование - управленческая деятельность, отражаемая в планах и фиксирующая будущее состояние объекта менеджмента в текущие моменты времени.

Содержание планирования как функции менеджмента состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса на рынке.

Задачи планирования:

· обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений;

· перспективная ориентация и раннее распознавание проблем развития. План намечает состояние объекта, желаемое в будущем, и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных или сдерживание отрицательных тенденций развития;

· координация деятельности структурных подразделений и сотрудников организации. Координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы при выполнении планов;

· создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов позволяет производить объективную оценку деятельности предприятия путем сравнения фактических и планируемых значений параметров по принципу «факт - план»;

· стимул (мотивация) трудовой активности сотрудников. Успешное выполнение плановых заданий - объект особого стимулирования и основание для взаимных расчетов, создающие действенные мотивы для продуктивной и скоординированной деятельности всех участников процесса управления;

· информационное обеспечение работников организации. Планы содержат важную для каждого участника его реализации информацию в целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и административных условиях проведения работ.

В табл. 3.3 приводятся характеристики принципов современного планирования.

Необходимость планирования состоит в определении:

· конечных и промежуточных целей;

· задач, решение которых необходимо для достижения целей;

· средств и способов решения задач;

· требуемых ресурсов, их источников и способов распределения.

В эффективно функционирующих организациях обычно достигается разумный компромисс между плановой директивой администрации и оперативной импровизацией менеджера. Обеспечивается он, в частности, реализацией перечисленных принципов в плановой деятельности менеджера.

Результатом процесса планирования в организации является система взаимосвязанных плановых документов - планов.

План - основа деятельности организации любой формы собственности и размеров; содержит указания, кому, какую задачу и в какое время решать, какие ресурсы нужно выделить на решение каждой задачи.

По форме планирование может быть:

* перспективным {стратегическим): определение главных целей деятельности на период более 5 лет;

* среднесрочным: выбор средств для выполнения целей на период от 1 до 5 лет;

* текущим {оперативным): программа использования ресурсов на период до 1 года с детализацией по месяцам.



Таблица 3.3

Принципы планирования

Характер планирования во многом зависит от типа предприятия (табл. 3.4).



Таблица 3.4

Принцип планирования в современном менеджменте: от будущего к настоящему, а не от прошлого к будущему (рис. 3.2).

Рис. 3.2. Общая схема планирования



Таблица 3.5

Сравнительная характеристика стратегического и оперативного планирования

Результат планирования - определение оптимального использования возможностей предприятия и предотвращение ошибочных действий, ведущих к снижению эффективности его работы.

Наиболее различаются перспективное и текущее планирование (табл. 3.5).

3.4.2 Организация

Организация - управленческая деятельность, посредством которой система управления приспосабливается для выполнения задач, поставленных на этапе планирования.

Содержание организации как функции менеджмента состоит в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий функционирования предприятия (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Принципы функции организации

Организация как функция менеджмента реализуется через:

* административно-оперативное управление:

- определение структуры предприятия;

- распределение функций между подразделениями;

- установление ответственности (предоставление прав) между работниками аппарата управления;

* оперативное управление:

- периодическое или непрерывное сравнение фактических результатов с плановыми;

- корректировка результатов.

Формы организации производственных процессов - это концентрация, специализация, комбинирование, кооперирование:

Таблица 3.6

Основные принципы рациональной организации производственных процессов



концентрация - процесс сосредоточения производства на более крупных предприятиях, производствах, в регионах;

специализация - выделение особого (специализированного) вида производства и создание нового производственного процесса, подразделения;

комбинирование - производство продукта ведется из готовой продукции предыдущего передела или отходов производства других переделов;

кооперирование - установление производственных связей между производителями на основе их специализации.

Организация управления обеспечивает создание наиболее благоприятных условий для достижения поставленных целей в установленный период времени при минимальных затратах производственных ресурсов.

Особое значение функция организации приобретает в случаях, когда при выполнении принятых решений действия отдельных исполнителей выходят за рамки нормативных актов, утвержденных инструкций, методик и требуют оперативной организации работы (табл. 3.6).

3.4.3 Регулирование

Регулирование - управленческая деятельность, направленная на ликвидацию отклонений от заданного режима функционирования и приведение объекта управления в требуемое состояние.

Содержание регулирования как функции менеджмента состоит в перераспределении материально-технических и финансовых ресурсов, оперативном управлении ходом производственного процесса (рис. 3.4).



Рис. 3.4. Принципы функции регулирования

Регулирование предполагает процесс выработки корректирующих мер и реализации принятых организационно-технологических, экономических и технических решений, обеспечивающих своевременное и безусловное устранение выявленных проблем (отклонений).

Задача регулирования - обновление плановых заданий, нормативов, стандартов с целью обеспечения своевременного и эффективного достижения целей организации.

В зависимости от содержания проблемы (выявленного отклонения) и способа выработки регулирующего воздействия различают два вида регулирования: