Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Аттестация персонала

1) оценка уровня профессиональной подготовки и соответствия специалиста занимаемой должности, а также решение вопроса о присвоении служащему квалификационного разряда.

2) процедура присуждения ученых степеней доктора наук и кандидата наук, присвоения ученых званий профессора, доцента и старшего научного сотрудника по специальности.

Аттестация персонала - один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории. Состав кадров, подлежащих аттестации, устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и др. работников.

Аттестацию - регламентированную трудовым законодательством процедуру - необходимо отличать от оценки персонала. Аттестация кадров проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года (или по истечению срока действия контракта). Она представляет собой подведение итогов работы сотрудника по завершению срока действия его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действия контракта, определение степени соответствия сотрудника установленным должностным требованиям (должностной инструкции), которые были положены в основу трудового контракта. Порядок и условия проведения аттестации персонала устанавливаются федеральными законами и законами субъектов РБ. Оценка персонала - система периодической проверки труда сотрудника за отчетный период (месяц, квартал, год), оценка соответствия его квалификации, навыков, отношения к своим обязанностям. На практике же понятия оценки персонала и аттестации часто перепутаны. Поэтому под аттестацией нередко понимается то, что относится к оценке персонала и наоборот.

Цели аттестации (оценки) персонала

Основные

1. Оценка результатов труда сотрудника.

2. Определение соответствия их занимаемой должности.

3. Выявление недостатков в уровне подготовки.

4. Составление плана развития работника

Дополнительные

1. Проверка совместимости с коллективом (умение работать в команде, лояльность организации, работодателю и руководству)

2. Проверка мотивации к труду, к работе в данной должности.

3. Определение перспектив развития карьеры работника.

Общие

1. Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы.

2. Повышение ответственности и исполнительной дисциплины.

Специфические

1. Определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению.

2. Улучшение морального и психологического климата в организации.

Существует несколько типов аттестации (оценки):

1) на основе объективных критериев (оценка конечных результатов работы)

2) на основе субъективных оценок непосредственных руководителей.

3) методика «360 градусов» - круговая субъективная оценка персонала, когда сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами, подчиненными и клиентами.

Основные психологические правила аттестации (оценки):

1) Обязательное сообщение результатов работнику.

2) Оценку нельзя соединять с критикой.

3) Нельзя говорить сотруднику одновременно о результатах аттестации и об оплате труда.

4) В обязательном порядке нужно объяснить сотрудникам, что аттестация кадров - это не карательный инструмент для увольнения неугодных или «неправильных» специалистов; она призвана помочь не только работодателям, но и самим сотрудникам найти слабые места в своей профессиональной подготовке и устранить их.

По результатам аттестации строится индивидуальный план развития каждого специалиста, предусматривающий повышение его квалификации (семинары, тренинги, стажировки, консультации) и его карьерный рост.

Негативные стороны аттестации (оценки) персонала - частые (ежегодные или чаще) аттестации демотивируют персонал, направляя усилия сотрудников исключительно на выполнение установленных нормативов. В результате игнорируется все то, за что «оценки» не ставят. Для работника на первый план выходит не успех организации в целом, а личный результат. В коллективе возникает излишне высокий уровень конкуренции между сотрудниками и регулярно вспыхивают межличностные конфликты.

Делегирование полномочий

контроль делегирование аттестация полномочие

Одним из эффективных способов регулировать количество выполняемой работы может стать ДЕЛЕГИРОВАНИЕ - передача полномочий подчиненным. Начальник должен научиться делегировать свои полномочия. Чем больше полномочий и ответственности руководитель дает подчиненным, тем выше его способность руководить людьми.

Делегирование как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определённых задач.

Речь идет о представлении работникам определенной свободы действий в рамках данного задания и периодического контроля. Суть делегирования состоит в том, что руководитель предоставляет подчиненным свободу действий в решении тех или иных вопросов, специальных заданий, т.е. передает им часть своих полномочий, при этом всю ответственность, как правило, продолжает нести этот руководитель.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.

Независимо от уровня ответственности подчиненного, руководитель должен уважать его положение. Делегирование ответственности и полномочий - и уважение к людям, которым они передаются, - является одним из наилучших способов поднять моральный дух, увеличить интерес к работе и организовать слаженную команду.

В таком трудовом процессе можно выявить и подготовить умелых руководителей. Работник, которому делегированы полномочия, получает реальную возможность в полной мере проявить свои профессиональные и организаторские способности, приобрести определенные навыки, необходимые для руководителя. А также делегирование полномочий удовлетворяет потребность работников в свободе действий, благотворно сказывается на увеличении их творческого потенциала. Доверие и привлекательная работа вызывают положительные эмоции, способствующие высокой работоспособности.

Задачей руководителя является организовать процесс (сценарий, игру), при котором люди хотели бы работать с максимальной отдачей, т.к. желание работать в группе и достигать собственной реализации - естественное состояние нормального человека.

Цели делегирования:

- разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических и перспективных задач управления:

- повысить дееспособность нижестоящих звеньев;

- активизировать «человеческий фактор», увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.

Правила делегирования

1. Передавайте свои полномочия не из соображений престижа, а исключительно для пользы дела. Дело, его польза, а не амбиции являются критериями делегирования.

2. Используйте делегирование как средство усиления уверенности подчиненных в своих силах. Это не менее, если не более, важно, чем решение самой поручаемой задачи.

3. Будьте готовы поддержать того, кому вы делегировали задачу. Даже самый самостоятельный и компетентный сотрудник нуждается в поддержке босса хотя бы для того, чтобы быть уверенным в том, что босс все еще считает его самостоятельным и компетентным.

4. Учитывайте то, что, получив задание, подчиненный может принять не самые точные, а порой и ошибочные решения. Конечно, есть задачи, которые должны решаться безошибочно, но как раз их и не следует поручать другим.

5. Делегируйте непосредственно, не используя передаточные звенья, чтобы избежать эффекта «испорченного телефона». Вспомните закон «расщепления» и искажения смысла управленческой информации, который сможет сослужить плохую службу.

6. В случаях, когда сотрудники совершают ошибки в выполнении делегированных функций, объективно разбирайте существо дела, суть ошибки, а не личностные качества, недостатки и просчеты подчиненного. Ведь в конце концов, именно вы выбираете его для решения данной задачи. Так что критикуйте осторожно, требуйте не извинений, а объяснений причин, которые привели к ошибке, и конструктивных предложений по исправлению положения.

7. Передав подчиненному задачу и соответствующие полномочия, не вмешивайтесь в ход ее решения без довольно веских оснований, то есть до тех пор, пока не увидите, что могут возникнуть серьезные осложнения.

8. Принимайте на себя ответственность за все решения, которые сделаны вашими подчиненными, получившими от вас необходимые полномочия. В случае успеха отдайте его подчиненному - непосредственному исполнителю задания, в случае неудачи возьмите ответственность на себя. Можете быть уверены, что это оценят по достоинству.

И последнее: если вы не хотите ошибиться, когда выбираете, кому делегировать задачу, действуйте по принципу: «Делегировать задачу надо не тому, кто хочет, а тому, кто может и способен ее решить»

Контроль выполнения делегированных полномочий

Одно из распространенных заблуждений - считать, что делегирование заканчивается на моменте дачи инструкций, объяснения. В реальности эффективность делегирования значительно повышается именно с помощью контроля.

Как же проконтролировать то, что было делегировано, без лишних затрат времени, и в то же время не упустив момента? Здесь могут помочь:

Разбиение больших задач на этапы. Вместо того чтобы ждать, пока будет выполнена (или не выполнена, что уже гораздо критичнее) вся задача, и будет поздно что-либо делать, можно договориться с подчиненным о поэтапных промежуточных отчетах. Это позволит заранее увидеть отклонения от плана, и помочь подчиненному исправить вероятные ошибки (а в крайних случаях и своевременно перепоручить дело).

Обозначение ключевых точек. Можно заранее не планировать этапность задачи (тем более что этапы могут сильно различаться по времени, а при поручении нескольких задач еще и не совпадать между собой), а назначить равномерные промежутки времени для контроля. К примеру, предложить подчиненному отчитываться по всем делегированным задачам в пятницу, в 17.00. Это и сэкономит время, и также позволит своевременно быть в курсе всех сложностей и достижений.

Описание показателей эффективности. Делегированные задачи (особенно если это рутинная повседневная работа) можно проверять не в процессе их выполнения, а по соответствию поставленным показателям эффективности. Вы смотрите соответствие срокам и планам, а также отслеживаете динамику за период. Качество выполнения в этом случае придется проверять методом «случайной» проверки.

Если время контроля еще не пришло, а напомнить о делегированной задаче хочется, можно использовать напоминания. Только следует обратить внимание на то, чтобы они не были излишне навязчивыми, иначе это может отбить у сотрудника все желание работать. Звучать это может приблизительно так: «пока сам вспомнил, хотел тебе напомнить…», «ты сам знаешь, что все ждут выполнения…», «у меня тут появилась новая информация, которая может тебе пригодиться в…», «посоветуй мне, пожалуйста… тем более что ты сейчас как раз этим занимаешься…».

Также очень важно использовать вовлечение сотрудника, которому делегированы полномочия. Связь очень проста - чем больше сотрудник сам заинтересован в выполнении задачи и уверен в уважении со стороны руководителя, тем в меньшем контроле он нуждается. Поэтому - спрашивайте советы, делайте рабочие комплименты, следите за настроением своих подчиненных, в общем - участвуйте эмоционально, и тогда сами сотрудники не побоятся прийти с вопросами и возникшими сложностями.

Командообразование

Развитие командного стиля работы в компании возможно при соблюдении трех условий:

формирование управленческой команды;

1. развитие функциональных команд;

2. развитие межфункционального взаимодействия (уровень всей организации, т.е. метакоманды).

Руководителям, начинающим процесс развития команд в организации, важно избавиться от некоторых стереотипов и заблуждений, которые представлены в таблице.

Команда: стереотипы и заблуждения

Встречающиеся стереотипы и заблуждения

Как реализуется в профессиональной команде

Что необходимо сделать

В нашей команде всем комфортно, всегда царит дружеская приятная обстановка

Участники команд, действующие в ситуации неопределенности, испытывают в процессе решения задачи дискомфорт чаще и сильнее, чем в индивидуальной деятельности. Состояние комфорта у членов команды наступает в момент достижения результата и прекращается действиями лидера, ведущего команду к новой цели

Сформировать у сотрудников готовность к изменениям, способность принять дискомфорт как атрибут развития. Такая готовность к новым вызовам во многом основывается на доверии к своим коллегам, прежде всего лидерам

В нашей команде не бывает конфликтов

Конфликт - это источник развития, необходимый для создания энергии и определения проблемных областей в работе

Научить персонал правилам конструктивной конфронтации, создать процедуры разрешения спорных ситуаций, выработать стандарты взаимодействия

В команде всегда высокая сплоченность

Профессиональные команды поддерживают средний уровень сплоченности на основе согласованной единой цели и правил взаимодействия, принимаемых всеми. В то же время присутствует и средний уровень конфликтности, основанный на различиях в индивидуальных особенностях участников, амбициозности и последовательности лидеров

Научить персонал ориентироваться на задачу. Осознать и сформулировать единую философию. Изжить двойные стандарты, подрывающие уважение и доверие друг к другу

Лидеры - это те, кого считают «своими» в команде

Лидер - это тот, кто наиболее соответствует философии компании, является примером для всех членов команды и отличается своей целеустремленностью, последовательностью, инициативой, ответственностью и результативностью

Контрастно выделить центры власти, создать лидерскую позицию для всех руководителей, поскольку в нашей культурной среде формальный менеджмент и административная власть малоэффективны без неформального авторитета

В команде всегда выслушивают и учитывают мнение всех

В условиях дефицита времени это невозможно. В первую очередь выслушиваются те, кто обладает наибольшей компетентностью в отношении актуальной задачи. Именно так строятся процедуры взаимодействия. Те, кого нет возможности выслушать, полностью разделяют принятое решение и считают его своим

Определить процедуры принятия решения для различных вариантов задач. Сформировать доверие к лидерам-руководителям. Научить лидеров принимать решения по процедуре, наиболее подходящей к условиям задачи, а не их личным предпочтениям

В команде решения принимаются большинством

Большинство принимает удобные, устраивающие всех решения. Независимо от процедуры принятия решения (консенсус, большинством, меньшинством, на основе экспертного мнения, авторитарно), окончательное решение - решение лидера, а все члены команды после его принятия считают его своим, безусловно доверяя тому, кто несет ответственность за достижение результата (лидеру)

Научить персонал активно участвовать в процессе принятия решения (создать процедуры обсуждений, вовлечь персонал в процесс выработки решений), а принятые решения воспринимать как данность, как руководство к действию. Научить персонал навыкам «неформального» принятия мнений своих лидеров

В команде преобладает коллективная ответственность

Коллективная ответственность в команде основывается прежде всего на высокой личной ответственности в соответствии с требованиями рабочих мест и стандартов взаимодействия, а также установки на взаимопомощь и поддержку

Сформировать у персонала навык эффективного планирования процесса, формирования структуры, учитывающей индивидуальные особенности состава, создания процедур. Главное - научить соответствовать взятым на себя обязательствам

Лидеров назначают или выбирают

Лидеры появляются прежде всего сами как наиболее целеустремленные, ответственные и инициативные участники команды, которым все остальные доверяют право принимать решения, в том числе и непопулярные. Административный ресурс (назначение) передается лидерам как признание их авторитета менеджментом компании

Формировать кадровый резерв менеджмента из людей - «победителей», обладающих страстью «жить», соответствующих корпоративной философии, отличающихся высочайшей критичностью по отношению к себе, ответственностью и результативностью

Для команды наиболее важно сохранить целостность, состав

Если это становится самоцелью, то команда теряет свою конкурентоспособность и постепенно становится не способной решать задачи в соответствии с требованиями внешней среды (клиентов, конкурентов, государственных органов), требований корпоративной культуры

Научиться принимать возможность изменения состава в соответствии с требованиями цели. Побуждать себя к развитию путем постановки амбициозных целей и высокой требовательности к личной результативности. Научить лидеров принимать стратегические, а не удобные решения

Команду можно сформировать путем проведения корпоративного праздника, спортивных соревнований, туристического похода и т.п. неформальными мероприятиями

Неформальные мероприятия безусловно связаны с тимбилдингом, но вносят скорее добавочный вклад и особенно эффективны в случае встраивания их в единую систему процесса развития командных эффектов в организации. При проведении активных и экстремальных форм обучения навыкам командной работы наибольшая отдача и долгосрочное закрепление знаний и навыков достигается при совмещении и переплетении «теоретических» и «активных» форм

Формирование профессиональной команды - это путь, полный возможностей для проявления лидерами, ориентированными на достижение самых амбициозных целей, своей управленческой воли. Необходимо поставить долгосрочную цель и спланировать процесс построения команды организации (метакоманды)

Сформировать команду возможно путем проведения краткосрочного курса обучения, например командного тренинга

Обучение технологиям формирования команды и командной работы используется для начала и дальнейшего повышения эффективности процесса командообразования в организации

Вместе с сотрудниками осознать существующие проблемы эффективности, определить, какие знания и умения были бы полезны для их решения, организовать обучение как один из этапов общего процесса развития командных эффектов в организации

Для развития командных эффектов используются комплексные методы, направленные на развитие командного духа и развитие навыков командной работы.

Действия, направленные на развитие командного духа, направлены на решение следующих задач:

· повышение лояльности персонала к организации;

· создание неформальных содержательных и полезных для компании отношений между сотрудниками;

· усиление неформального авторитета руководителей;

· создание опыта высокоэффективных совместных действий;

· повышение мотивации на совместную работу;

· более глубокое понимание индивидуальных особенностей друг друга, повышение степени принятия друг друга, развитие доверия между сотрудниками;

· создание яркой совместной истории, усиливающей осознание и принятие философии компании.

Для того чтобы действия организации по развитию командного духа были эффективными, необходима:

· связь с текущей результативностью и оперативными целями организации;

· активное участие сотрудников организации различных уровней (особенно членов управленческой команды и руководителей среднего звена).

К методам развития командного духа следует отнести проведение проблемных совещаний, круглых столов и конференций, издание корпоративной газеты, совместный активный отдых и многое другое. Необходимо сделать акцент на том, что подобные мероприятия лишь развивают и укрепляют командный дух, но не формируют его. Если нет командного взаимодействия, чувства принадлежности сотрудников к единому целому, то корпоративными праздниками и отдыхом построить его не удастся.

Таким образом, эффективный процесс построения команды основан на понимании целей, для которых нужна команда, регулярной оценке профессионализма персонала, а также укреплении навыков разрешения и предупреждения конфликтов.

Список используемой литературы

1. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: Учебник. - Мн.: Современная школа, 2008.

2. Гришина Н.В. Психология конфликта. - СПб.: Питер, 2008.

3. Джонс Пэм. Управляйте людьми эффективно: как обеспечить высокую продуктивность в работе, опираясь на мотивацию сотрудников. М.: Дело и сервис, 2008.

4. Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2003.

5. Кафидов В.В. Управление персоналом. - СПб: Питер, 2009.

6. Клок К., Голдсмит Д. Конфликты на работе. - М.: Претекст, 2007.

7. Кошелев А.Н., Иванникова Н.Н. Конфликты в организации. Виды, назначение, способы управления. - М.: Альфа-Пресс, 2007.

8. Пономаренко Д. Управление конфликтами. - М.: АСТ, Олимп, 2008.

9. Паттерсон К., Гренни Д., Мак-Миллан Р., Свитцлер Э. Управление конфликтом. Что делать, если вы столкнулись с невыполненными обещаниями, обманутыми ожиданиями и агрессивным поведением. - М.: Вильямс, 2007.

10. Рос Джей. Как справиться с трудными ситуациями на работе. - Днепропетровск: Баланс Клуб, 2003.

11. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. - М: Эксмо, 2008.

Степанов Е.И. Современная конфликтология. Общие подходы к моделированию, мониторингу и менеджменту социальных конфликтов. - М.: ЛКИ, 2008.

Размещено на Allbest.ru