Процесс принятия группового решения тесно связан с проблемой лидерства и руководства, потому что принятие решения - одна из важных функций руководителя, а организация группы на принятие такого решения - особенно сложная функция. Тот факт, что групповые решения во многих случаях являются более эффективными, очевиден.

Если решение инициировано группой, то оно является логическим выводом из дискуссии, поддержано всеми присутствующими, его значение возрастает, так как оно превращается в групповую норму.

Таким образом, принятию группового решения предшествует стадия групповой дискуссии. Ее значение важно не только с точки зрения ценности принятого решения, но и с точки зрения тех изменений в структуре внутригрупповых отношений, которые возникают в процессе или после дискуссии.

Ценность групповой дискуссии давно осознана и даже получила закрепление в пословицах ("ум хорошо, а два лучше" и т.п.) и даже широко практикуемые совещания, летучки, собрания - в терминах социально-психологического анализа - являются своеобразной формой групповой дискуссии.

Итак, групповая дискуссия позволяет участникам рассмотреть и обсудить противоположные позиции и, тем самым, подготовиться к восприятию новой информации.

Неверно считать, что группы в своих суждениях и решениях более осмотрительны, чем отдельные ее члены. Это подтверждено многими социологическими экспериментами - все групповые решения оказываются более рискованными.

Во-первых, имеют значения аргументы. Когда люди слушают аргументы, даже не содержащие никаких поучений, их позиции уже изменяются, хотя для изменения собственной установки участнику дискуссии этого обычно недостаточно.

Но не пассивное слушание, а активное участие в дискуссии приводит к более заметному изменению установки. Чем чаще члены группы повторяют мысли друг друга, тем активнее они "репетируют" их и придают им силу. Это говорит о том, что при прямом способе убеждения решающее значение имеют мысли, возникающие у людей в ответ на убеждение. Одно лишь ожидание предстоящей дискуссии с человеком, придерживающимся противоположной точки зрения, способно заставить человека систематизировать свою аргументацию и занять более радикальную позицию.

Во-вторых, человеку свойственно оценивать собственные суждения, способности и умения, сравнивая их с суждениями, способностями и умениями других людей. В повседневной жизни мы, как правило, объединяемся со своими единомышленниками, поэтому лучше и быстрее других убеждают нас члены группы, к которой мы сами принадлежим. Вначале, когда дискуссия только начинается, и мы не знаем мнения большинства ее участников, наше собственное мнение будет менее радикальным, чем когда мы узнаем о поддержке большинства. Желая понравиться и, чувствуя одобрение других, мы начинаем высказываться более категорично. И хотя говорят, что командный дух полезен для морального климата - единомыслие иногда очень дорого стоит группе, особенно, если речь идет об относительно сплоченной группе, относительно изолированной от инакомыслящих, и ее авторитарном лидере, приветствующем вполне конкретные идеи.

В таких группах возникает опасность так называемого огруппленного мышления. Члены группы:

· переоценивают свою власть и права; создается иллюзия неуязвимости, члены группы относятся к принятому решению с излишним оптимизмом и не могут увидеть его слабых мест;

· перестают слышать оппонентов, становятся "интеллектуально закрытыми"; аргументированная критика либо подавляется, либо игнорируется, либо высмеивается; противники считаются или слишком злонамеренными, чтобы с ними можно было вести переговоры, либо недостаточно сильными и умными;

· принуждены к конформизму - многие члены группы отбрасывают свои сомнения, чтобы не нарушать достигнутый консенсус, а также, чтобы остальные не сочли их "занудами"; иногда значимая информация, которая могла бы поставить под вопрос эффективность принятого решения, некоторыми членами группы скрывается, чтобы не идти против всех и не изменять уже принятое решение.

Между тем, дружба совсем необязательно приводит к огруппленному мышлению. Члены очень сплоченных групп, например, супруги, имеют возможность свободно обсуждать любые проблемы и не соглашаться друг с другом. Если сплоченность группы сочетается со свободой выражения мнений, это только усиливает ее командный дух.

Изучая условия принятий решения, руководителю компании необходимо использовать эффективные методы, направленные на предотвращение огруппленного решения:

· быть беспристрастным - не становиться ни на чью точку зрения;

· поощрять критические оценки;

· периодически дробить группу на подгруппы, затем вновь объединять и обсуждать различные точки зрения;

· приветствовать критику даже со стороны тех, кто не входит в группу.

Уже достаточно известна одна из форм групповых дискуссий, введенная А. Осборном, и получившая название "брейнсторминг" ("мозговая атака"). Суть дискуссии такого плана заключается в том, что для выработки коллективного решения группа разбивается на две части: "генераторов идей" и "критиков". На первом этапе дискуссии действуют "генераторы идей", задача которых состоит в том, чтобы набросать как можно больше предложений относительно решения обсуждаемой проблемы. Цель - получить как можно больший массив самых разнообразных предложений. На втором этапе в дело вступают "критики", они начинают сортировать поступившие предложения: отсеивают очевидно непригодные, откладывают спорные, безусловно принимают очевидные неудачи.

Другой метод групповой дискуссии, разработанный У. Гордоном, - это метод синектики, буквально - метод соединения разнородного.

Почерк этого метода напоминает мозговую атаку, так основная идея та же - выработать на первом этапе как можно больше разнообразных, а в данном случае - и прямо противоположных, взаимоисключающих предложений. Для этого в группе выделяются "синекторы" своеобразные затравщики дискуссии. Они начинают дискуссию, впоследствии в нее включаются и другие члены группы, но задача синекторов - наиболее четко сформулировать противоположные мнения: группа должна видеть две возникшие крайности в решении проблемы с тем, чтобы всесторонне оценить их. В ходе дискуссии отбрасываются все крайности, принимается решение, удовлетворяющее всех.

Исторический опыт и примеры повседневной жизни показывают, что группы, используя всестороннюю информацию и учитывая альтернативные решения, успешно используют "коллективный" разум, принимая мудрые решения.

Правильное проведение совещаний, переговоров, деловых бесед, несомненно, является признаком эффективности управленческой деятельности. Именно на эту работу руководитель тратит до 50% своего рабочего времени.

То, что совещания нужны, и от них никуда не деться - это ясно. И не только для ускорения процесса принятия решений, не только для обмена мнениями и опытом, но самое главное, для эмоционального взаимодействия с участниками совещания, а, значит, и со всем коллективом.

Хотя большинство руководителей организаций осознают всю важность этого мероприятия, далеко не все в полной мере владеют психологией проведения совещаний, методами делового общения.

В общем виде, подготовка к проведению совещания включает следующие действия: определение тематики, формирование повестки дня, определение задач собрания и его общей продолжительности, даты и времени начала, состава участников, примерного регламента работы.

Одни из основных задач ведущего собрание следующие:

· привлечь факты, наиболее полно оценивающие состояние дел (ничто так не впечатляет, как точные цифровые данные, которые невозможно опровергнуть);

· постараться вовлечь присутствующих в обсуждение накопившихся проблем и в процесс принятия решения.

При проведении делового совещания очень важно контролировать его ход. Для этого руководителю следует соблюдать следующие принципы:

· оставаться на нейтральных позициях. Это положительно воздействует на эмоциональное состояние присутствующих;

· постоянно поддерживать разговор;

· немедленно принимать меры в случае возникновения эмоционального напряжения;

· выслушивать мнения всех оппонентов;

· нетерпимо относиться к экскурсам в прошлое и к отклонениям от темы;

· при необходимости уточнять сообщения отдельных участников: "Что именно вы имеете в виду?";

· чаще подводить промежуточные итоги, для того чтобы продемонстрировать участникам, что они уже близки к цели.

Если кто-либо из участников совещания испытывает непреодолимую тягу к спору, руководителю следует позволить группе опровергать утверждения спорщика. Излишне словоохотливых диспутантов необходимо тактично прерывать, не выслушивая их речи до конца, - как правило, пользы от таких выступлений немного. Если приходится иметь дело с человеком, который любит противоречить, нужно постараться признать и оценить его знания и опыт. Застенчивым участникам рекомендуется задавать несложные вопросы, укреплять их уверенность в своих силах. Если диспутант непрестанно задает вопросы, вместо того чтобы выступать с предложениями, его вопросы следует адресовать группе. Чтобы деловое совещание было плодотворным, председательствующий должен владеть техникой проведения дискуссий. Прежде всего, это означает наличие деликатности в отношениях диспутантов, а, следовательно, исключает использование таких средств аргументации своей точки зрения, как насмешки, прерывание оппонентов, резкие выпады в их адрес. Нужно особенно внимательно следить, чтобы деловой спор между участниками был определенным и имел временные границы, а также за тем, чтобы не допускать личных столкновений. Деловое совещание - один из самых ответственных видов деятельности руководителя и важный фактор, влияющий на организацию режима работы всего коллектива. Недостаточно подготовленные, а, значит, и плохо проведенные совещания, созываемые по каждому поводу, наносят большой вред, так как впустую тратят дорогостоящее время, отрывая людей от основной работы.

2. Анализ групповой работы рекламного отдела ООО "Радуга”

2.1 Описание группы людей, определение ее роли и целей