Управление персоналом

16

Размещено на http://www.allbest.ru/

План

1. Организация системы подбора и отбора персонала

2. Организация системы профессионального обучения и развития процесса построения карьеры в организации

3. Организация системы оценки работников

4. Организация системы вознаграждения работников

Список литературы

1. Организация системы подбора и отбора персонала

На некоторых крупных фирмах для получения наибольшей объективности оценки кандидата на собеседование приглашаются известные специалисты по персоналу и ученые в этой области. Для кандидатов на особо ответственные должности кроме тестирования иногда устраивается испытательный тренинг, который проводится в течение двух-трех дней. Заранее, тайно от окружающих, разрабатываются возможные на практике трудные производственные и управленческие игровые ситуации и персональные задания.

Для каждого претендента на вакансию также устраиваются и групповые дискуссии по решению актуальных проблем. Отборочная комиссия за два-три дня на основе использования различных оценочных методик устанавливает победителя.

Подбор и расстановка персонала - одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации.

Подбором кадров занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации. Очень часто подбор кадров отождествляют с процессом отбора кадров, что неправомерно.

Отбор - это выделение кого-либо из общего числа.

Отсюда и выражения: "отбор кандидатов на вакантную должность", "отбор сотрудников для продвижения по службе" и т.п.

При подборе же сравниваются деловые и другие качества работника с требованиями рабочего места.

Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, - с другой.

При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника.

Подбор и расстановка кадров основываются на принципах соответствия, перспективности, сменяемости. Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей. Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы; возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимают процесс изменения места работника в системе разделения труда, а также смену места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием человека в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации.

Подбор обеспечивают эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда сотрудников.

Подбор и расстановка кадров предусматривают: планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей); обеспечение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии; планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и увольнение работников в зависимости от оценки результатов их труда и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

Исходными данными для отбора и расстановки кадров являются: модели служебной карьеры; философия и кадровая политика организации; Кодекс законов о труде; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; положение об оплате и стимулировании труда, положение о подборе и расстановке кадров.

В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры.

Подбор и расстановка персонала должны обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе выполнения следующих условий:

равномерной и полной загрузки работников всех служб и подразделений;

использования персонала в соответствии с профессией и квалификацией;

обеспечения необходимой взаимозаменяемости работников за счет овладения ими смежными профессиями;

обеспечения полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точного учета ее количественных и качественных результатов;

закрепления за исполнителем работы, которая соответствует уровню его знаний и практических навыков.

2. Организация системы профессионального обучения и развития процесса построения карьеры в организации

Развитие персонала в организациях означает процесс качественного совершенствования ее работников, направленный на эффективную реализацию индивидуальных и коллективных целей и включает следующие основные элементы: обучение персонала, переподготовку, повышение квалификации, служебно-профессиональное продвижение, работу с кадровым резервом.

Названные виды деятельности представляют собой единый механизм, функционирующий соответственно поставленным производственным и социальным целям. Другой путь развития персонала -- самообучение или самоподготовка без активного вмешательства в этот процесс каких-либо социальных институтов, а также его интеллектуально-культурный рост, духовное развитие.

Сущность развитая персонала связана с таким понятием, как непрерывное образование или «образование взрослых». Оно используется для обозначения образовательной деятельности взрослых и включает техническое и профессионально-техническое обучение, профессиональную подготовку, бизнес-образование, трудовую подготовку но месту работы, религиозное образование, консалтинг, юридические услуги, информационный сервис и т.д. Развитие персонала, в отличие от «образования взрослых», имеет социально-производственную подоплеку, т.е. дополняется такими специфическими процедурами, как управление деловой карьерой, зачисление в резерв на и т.д.

Переподготовка персонала означает получение качественно новых знаний по сравнению с полученной специальностью. По сути это получение новой профессии. С позиции организации процесса обучения переподготовка и первичное не имеют между собой различий. Однако «социальная переподготовка значительно выше: она практически означает забвение ранее полученного образования и навыков по первоначальной профессии, и осуществляется из-за невостребованности специалиста данной профессии (полностью или частично).

Рис. 1. Содержание процесса развития персонала

Переподготовка персонала на предприятиях регулируется соответствующими отраслевыми и межотраслевыми нормативно-методическими переподготовки работников предполагает:

- определение масштабов переподготовки и влияющих на это факторов;

выбор форм переподготовки с учетом необходимости минимизации потерь на ее осуществление;

рациональное сочетание прежней и новой профессий как условие выработки программы переподготовки.

Повышение квалификации означает приобретение знаний и навыков в области имеющейся профессии и специальности, но высокого качества или с более высокими требованиями. Особенность повышения квалификации состоит в том, что слушатели, уже обладая определенными знаниями и навыками выполнения работ, могут в силу этого критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно то, что, по их мнению, им необходимо. Система повышения квалификации рабочих, сложившаяся на производстве, включает производственно-технические курсы, курсы обучения вторым и совмещаемым профессиям, курсы целевого назначения по изучению изделий, оборудования, технологии, школы по изучению передовых методов труда, школы мастеров и бригадиров. Необходимость повышения квалификации рабочих разными причинами, поэтому организовано оно должно быть в различных формах и рамках.

Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.

1. Профессиональная карьера -- рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации углубления в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

2. Внутриорганизационная карьера -- связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

· вертикальной карьеры -- должностной рост;

· горизонтальной карьеры -- продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

· центростремительной карьеры -- продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное -- специфику индивидуальной мотивации. Представим краткое описание этапов карьеры (табл. 1)

Таблица 1. Этапы карьеры

4. Организация системы вознаграждения работников

В организации с традиционной системой компенсации определение величины вознаграждения отдельному работнику представляет собой достаточно простой, во многом механический процесс. Во-первых, специалист по компенсации решает, к какому разряду относится занимаемая сотрудником должность. Если эта должность только что создана, проводится ее оценка для последующего определения соответствующего разряда. Во-вторых, специалист по компенсации устанавливает размер заработной платы, которую предполагается выплачивать сотруднику, в соответствии с вилкой окладов данного разряда и индивидуальными особенностями работника - опытом и стажем работы, величиной заработной платы на прежнем месте работы, образованием и т.д. Подготовленное отделом человеческих ресурсов предложение поступает непосредственному руководителю сотрудника, принимающему решение о размере заработной платы. Это решение утверждается иерархией согласно принятой в организации модели (во многих корпорациях используется принцип “двух уровней”, согласно которому решение принимается непосредственным руководителем и утверждается его начальником) и окончательно согласовывается с отделом человеческих ресурсов.

Повышение заработной платы. Традиционная система заработной платы предполагает стандартный механизм изменения должностного оклада. Величина заработной платы изменяется вследствие трех причин: иерархического перемещения работника (продвижения или понижения), изменения общего уровня заработной платы в организации и периодического пересмотра вознаграждения каждого сотрудника. В первом случае используется метод, описанный в предыдущем параграфе. Изменение общего уровня заработной платы в организации представляет собой в современных условиях практически непрерывный процесс повышения средней заработной платы (по меньшей мере номинальной).

Вознаграждение работников повышается под воздействием ряда экономических, социальных и политических процессов. Рост цен (инфляция) и повышение производительности труда являются в современной экономике наиболее устойчивыми факторами, вызывающими увеличение средней заработной платы. Для того, чтобы быть привлекательным работодателем, каждая организация должна в определенной мере компенсировать своим сотрудникам повышение цен на потребительские товары и разделять с ними достижения в области повышения производительности труда. Сказанное выше не означает, что годовая инфляция в 10% автоматически ведет к 10%-му увеличению средней заработной платы, а 5%-й рост производительности труда - к повышению ее на 2,5%. Увеличение заработной платы может опережать или отставать от инфляции, однако для того, чтобы сохранить конкурентоспособность на рынке труда, организация должна обеспечить паритет между ростом цен в экономике и увеличением номинальной заработной платы в среднесрочной перспективе, т.е. сохранить, по крайней мере, покупательную способность заработной платы своих сотрудников. Размеры фактического повышения заработной платы определяются такими факторами, как соотношение спроса и предложения на рынке труда, общее состояние экономики, влияние профессиональных союзов, изменение законодательства и т.д., каждый из которых имеет различное значение в различные периоды времени и в различных условиях.

Пересмотр вознаграждения каждого отдельного сотрудника происходит по результатам его оценки организацией и отражает то, насколько успешно он справляется со своими обязанностями. Системы оценок могут быть различными, однако все они преследуют (наряду с другими) цель - провести разграничение между сотрудниками, работающими посредственно, удовлетворительно и хорошо (степеней градации может быть больше), и соответственно их вознаградить. В большинстве современных организаций такая оценка принимает форму ежегодной аттестации или собеседования, которое проводится непосредственным руководителем сотрудника по итогам работы за определенный период (чаще всего за год) (подробнее об аттестации).

Практическое применение описанного выше метода определения заработной платы требует учета ряда внешних факторов и четкого понимания недостатков, присущих традиционной системе.

Первый и главный фактор - производительность сотрудников организации. Строго говоря, экономическая организация заинтересована в работнике до тех пор, пока его работа приносит прибыль, т.е. предельная производительность его труда превышает издержки организации на этого работника (в неприбыльных организациях - прибыль заменяет бюджет). В противном случае организация начинает субсидировать работника, что, безусловно, противоречит ее основной цели - увеличению собственного капитала.

3. Организация системы оценки работников

Оценка труда дает возможность решать следующие кадровые задачи:

· оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

· снизить затраты на обучение;

· поддерживать у сотрудников чувство справедливости и повышать трудовую мотивацию;

· организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;

· разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.

Для организации эффективной системы оценки результативности труда работников необходимо:

· установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;

· выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку);

· обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;

· вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о результативности труда;

· обсудить оценку с работником;

· принять решение и документировать оценку.

Этапы оценки труда на конкретном рабочем месте предполагают:

· описание функций;

· определение требований;

· оценку по факторам (конкретного исполнителя);

· расчет общей оценки;

· сопоставление со стандартом;

· оценку уровня сотрудника;

· доведение результатов оценки до подчиненного. Для того чтобы процедуры оценки труда были эффективны ми каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:

o используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;

o информация, используемая для оценки, должна быть доступна;

o результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;

o система оценки должна соответствовать ситуационному контексту.

Говоря о системах оценки труда, можно выделить три основных уровня оценки (табл. 2).

Таблица 2. Основные уровни оценки

Основные подходы к оценке труда:

1) Оценка результата (например, полученной прибыли). 3атруднение вызывает оценка сложных, комплексных видов деятельности, затрагивающей множество людей, поскольку возникает проблема оценки вклада каждого в получение результата.

2) Оценка поведения (по критериям, связанным с исполняемой деятельностью). Наибольшая проблема -- отделение реального поведения и общих характерологических черт.

3) Рейтинги успешности (по ряду шкал, отражающих поведенческие измерения или измерения черт). Проблемы этого подхода -- ошибки обобщений и генерализации, при которых оценки одних шкал необоснованно переносятся на другие (примерами модифицированных рейтингов являются ориентированные на поведение рейтинговые шкалы, шкалы наблюдения за поведением).

4) Процедуры ранжирования, дающие возможность установить, различия между рядом лиц (по одному или ряду показателей) Однако при использовании прямых рейтингов могут давать ложные (субъективные) результаты.

Список литературы

1. Абчук В.А. Лекции по менеджменту. Решение. Предвидение. Риск. Спб.: Союз, 2003.

2. Борисова Е., Повинкова П., Стребел П. и др. Управление трудовыми ресурсами: Сборник статей. М., 2002.

3. Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2003.

4. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. -М.: Гардарики, 2001.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент. Учебник. М.: Банки и бирди, 2002.

6. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. Практическое пособие.М.: ИНФРА-М, 2003.

7. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. -М.: «Дело», 2005.

8. Мильор Г. Как эффективно управлять. М.: Экономика, 2003.

9. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления/ Пер. с англ. М.: Прогресс, 2003.

10. Румянцева А.А. Менеджмент организации. М.: ИНФРА-М, 1997.

11. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. Ростов-на-Дону, 2001.

12. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. М., 2000.

13. Справочник менеджера / Э.А. Уткин. М., 2002.

14. Теория системного менеджмента: Учебник / Под ред. П.В. Журавлева, Р.С. Седегова, В.Г. Янчевского. - М.: Экзамен, 2002. 512 с.

15. Токарев В. Гипотеза о новой парадигме управления // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - № 3.

16. Управление организацией / Под ред З.П. Румянцевой. М., 1999.

17. Уткин Е. М. Управление фирмой. -М.: Акалис, 2002.

18. Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. М.: Зерцало, 2002.

19. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: АКАЛИС, 2002.

20. Фалмер Р. М. Энциклопедия современного управления, т. 4 М.: Финансы и статистика, 2003.

21. Франчук В.И. Начала общей теории организаций. М., 2001.

22. Чаплина А.И. Культура управления. Красноярск, 2000.

23. Шепель В.М. Человековедческая компетентность менеджмента. М., 1999.

24. Шпалинский В.В. Психология менеджмента. М., 2000.

25. Юкаева В.С. Управленческие решения. Учебное пособие. М.: Издательский дом «Дашков и К», 1999.

Размещено на Allbest.ru