Стратегии использования методологии CALS

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Стратегии использования методологии CALS

ВВЕДЕНИЕ

стратегия cals организационная информационная

В настоящее время в промышленно развитых странах широко распространяются новые, информационные САLS-технологии сквозной поддержки сложной наукоемкой продукции на всех этапах ее жизненного цикла, а именно на этапах технического замысла, проектирования, производства, продажи. эксплуатации и сервисного обслуживания.

Реализация CALS предпринимателями и промышленниками позволит: увеличить производительность труда своих сотрудников; сократить временные и общие материальные затраты и обеспечить общее повышение качества. Это достигается путем: упрощения доступа к информации; реорганизации деятельности (без изменения поставленных задач); компьютеризации рабочего окружения; изменения взаимосвязей между предприятиями-партнерами. Например, CALS-ориентированная реорганизация деятельности позволит увеличить производительность труда сотрудников, участвующих в ней; сократить временные затраты; сократить общие материальные затраты за счет повышения показателей качества выполнения следующих операций:

- обработки информации;

- использования информации;

- осуществления консультаций и аналитического обзора результатов работы;

- пересмотра информации;

- добавления новой информации;

- переделки информации;

- просмотра/утверждения информации;

- распространения информации;

- работы над ошибками, анализ причин их возникновения.

Поэтому любое предприятие - мелкое, среднее или крупное - планирующее освоить производство нового изделия, а также осуществить его эффективную технико-экономическую поддержку, сможет извлечь выгоду, используя такие преимущества CALS-технологий, как одноразовое создание и многоразовое использование общих данных и планирование Жизненного Цикла. Эти предприятия будут способны: быстрее реагировать на изменение рыночной ситуации (оптимальная реакция на запросы потребителей, сокращение времени на пополнение материальных запасов и снижение их объема); уменьшить свои затраты (устранение трудоемких операций по дублированию данных, значительное сокращение объемов используемой бумаги); повысить качество, особенно надежность своей продукции (уменьшение брака на этапах разработки и производства изделий, улучшение согласованности данных).

Минэкономики России уделяет большое внимание развитию CALS-технологий, рассматривая их как средство интеграции России в мировую экономику и как важный инструмент реструктуризации оборонной промышленности, коренным образом упрощающий внутреннюю и международную промышленную кооперацию, повышающий привлекательность и конкурентоспособность промышленных изделий, обеспечивающий качество продукции, ускорение взаиморасчетов поставщиков и потребителей, совершенствование организации управления на конверсируемых и реформируемых предприятиях.

Отставание с внедрением CALS-технологий сделает для предприятий невозможным участие в международной кооперации, негативно отразится на конкурентоспособности и привлекательности производимой продукции и послужит причиной потери определенных сегментов рынка экспортируемой продукции.

1. ИСТОРИЯ СОЗДАНИЯ CALS

Несмотря на расширение использования CALS за последние несколько лет, ее рыночный потенциал, как средство повышения конкурентоспособности компаний во всем мире, остается не реализованным. Частично это происходит от того, что множество людей, работающих на государственных или коммерческих предприятиях, не связанных с военно-промышленным комплексом, полагают, что CALS применяется только при создании и эксплуатации вооружений. Для широкого признания CALS необходимо изменить этот "военный" облик и представить ее в виде проверенной бизнес-модели.

Для развития методологии CALS в США была создана "Управляющая промышленная группа по вопросам CALS (CALS Industry Steering Group - ISG) и ее исполнительный консультативный комитет. Характеризуя свои цели и задачи, они заявляют: "Мы организовали общественную образовательную программу, которая окажет серьезную помощь в распространении CALS-концепции об экономическом росте, основанном на интеграции предприятий. Мы хотим ознакомить представителей средств массовой информации и членов правительства, занимающих ключевые посты, с новыми представлениями о CALS, ломающими стереотип представления о ней, как о "системе разработки и поддержки вооружений" и характеризующими ее как универсальное средство повышения конкурентоспособности в различных отраслях промышленности".

Несмотря на эволюцию определений CALS, Министерство обороны США сформулировало общее определение CALS таким образом:

CALS - это стратегия промышленности и правительства, направленная на эффективное создание, обмен, управление и использование электронных данных, поддерживающих Жизненный Цикл Изделия с помощью международных стандартов, реорганизации предпринимательской деятельности и передовых технологий.

Предпосылки создания CALS

Все более жесткая конкуренция на международном рынке ставила и ставит перед промышленниками и предпринимателями различных стран новые проблемы. К их числу относятся:

- проблема критичности времени, требующегося для создания изделия и организации его продажи;

- проблема повышения качества процессов проектирования и производства;

- проблемы, связанные с конкуренцией на рынке эксплуатационного обслуживания;

- проблемы, связанные с непосредственным снижением затрат (прямые капитальные; оплата труда в производстве, в подразделениях логистики и т.д.).

Особую роль в их разрешении сыграли и продолжают играть информационные технологии, развитие которых можно проследить, например, в следующих областях:

- в коммерческой области;

- в процессах проектирования и производства изделий;

- в процессах эксплуатации изделий.

Известно, что в коммерческой области уже в 1960-х годах автоматизация только простейших видов коммерческой деятельности позволила предпринимателям получить значительные выгоды от непосредственной экономии средств. В 1970-е годы использование различных информационных систем в управлении позволило предпринимателям оказывать влияние на процессы управления в администрации среднего уровня. Вовлечение руководителей верхнего звена, а также рассмотрение предпринимательской деятельности как единого целого, произошло в 1980-е годы после создания и внедрения информационных систем для выработки стратегических решений. Совмесное использование информации в коммерческой области стало актуальным только в 1990-е годы.

Таким образом, эволюция информационных технологий в коммерческой области позволила предпринимателям с нарастающим итогом по годам и по результатам решать вопросы, связанные с проблемой критичности времени для организации продажи изделий и проблемой снижения затрат на производство, маркетинг и другие сферы их деятельности.

Развитие информационных технологий в процессах проектирования и производства изделий уже в 1960-е годы позволило решать различные вычислительные задачи. Компьютеризация только вычислительных задач позволила в процессах проектирования учитывать больше факторов, а также смелее осуществлять техническое усложнение изделий. Разработка и внедрение в 1970-е годы CAD/CAM/ CAE-систем позволили увеличить количество вариантов проектирования с одновременным повышением качества результатов математического моделирования. Все вышесказанное позволило частично решить задачи, непосредственно связанные с проблемами повыения качества процессов проектирования.

Осуществление более тесной взаимосвязи управления производственными процессами и организации поставок "точно вовремя" удалось реализовать в 1980-е годы с помощью разработки и внедрения информационных систем по планированию производственных ресурсов (систем типа MRPI и MRPII). Аналогично коммерческой области в развитии информационных технологий в процессах проектирования и производства в 1990-е годы появилась потребность в совместном использовании информации. Особенно ярко данная потребность проявилась при реализации принципа "Параллельное проектирование" и при создании ВИРТУАЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ.

Обобщая развитие информационных технологий в коммерческой области и в процессах проектирования и производства изделий, можно представить общую картину:

1960-е годы - автоматизация выполнения простейших функций;

1970-е годы - интеллектуальная направленность информационных технологий;

1980-е годы - расширение областей применения информационных технологий;

- информационные технологии в бизнесе оказали влияние на деятельность руководителей верхнего звена:

- информационные технологии в промышленности оказали влияние на производственный процесс и логистическую поддержку;

1990-е годы - стремление к объединению информационных технологий:

- совместное использование информации;

- создание виртуальных предприятий;

Информация стала основным товаром.

Развитие информационных технологий в процессах эксплуатации изделий можно проследить на примерах их реализации, осуществляемых основоположником CALS - Министерством обороны США. В мае 1989 года Министерством обороны было осуществлено исследование в области CIRPLS.

CIRPLS - это интегрированные автоматизированные системы разработки требований к изделиям и логистической поддержки. После проведения консультаций в январе 1991 года с представителями промышленности, в середине 1993 года был создан комитет, руководящий реализацией CIRPLS. Создание инфраструктуры CIRPLS датируется 1993 годом. Определен поэтапный план реализации в течение 10 лет.

В рамках создания вышеуказанной системы создавалась интегрированная логистическая поддержка (ILS). Ее можно рассматривать как классический случай реорганизации деятельности предприятия. Интегрированная логистическая поддержка предшествовала CALS. В ее рамках решение вопросов поддержки Жизненного Цикла Изделий переносится на стадии проектирования-эксплуатации. Другими словами, эксплуатационная поддержка становится одним из главных факторов, влияющих на процесс проектирования.

Помимо этого, но взаимосвязанно с интегрированной логистической поддержкой, в Министерстве обороны США используются различные базы данных об изделиях, и, как следствие, здесь принята концепция Интегрированной Базы Данных по системам вооружений (IWSDB). Между прочим, существует и гражданский вариант этой концепции расширенной базы данных об изделиях (EPDB). Впоследствии Министерство обороны США пересмотрело первоначальную концепцию, которая теперь стала Интегрированной системой Подрядчика для предоставления технической информации SERVICE (CITIS).

Несмотря на различные области использования информационных технологий (коммерческая область; процессы проектирования и производства изделий; процессы интегрированной логистической поддержки изделий) и несмотря на положительные результаты внедрения информационных технологий, в 1990-е годы практически во всех областях появилось стремление к объединению информационных технологий за счет совместного использования информации и создания виртуальных предприятий. Овладение механизмами реализации этих принципов позволят тем предпринимателям и промышленникам, которые окажутся впереди в этом вопросе, выстоять в жесткой конкуренции на международном рынке за счет ускорения решения проблем, поставленных перед ними. Областями применения CALS принято считать: совершенствование деятельности в области разнородных процессов, происходящих на всех этапах Жизненного Цикла Продукции; управление цепными поставками в течении всего Жизненного Цикла Продукции (от создания концепции изделия до его утилизации); электронная интеграция организаций (предприятий), участвующих в этих процессах на различных этапах Жизненного Цикла Продукции; управление поддеркой Жизненного Цикла Продукции.

Первоначально поэтапный подход к реализации CALS привел к выделению двух этапов:

Первый этап - предполагалось, что к 1989 году вся техническая документация должна будет представляться в электронном виде.

Второй этап - предполагалось, что к 1991 году вся конструкторско-технологическая документация должа быть представлена в электронном виде.

На первом этапе были определены "независимые стандарты", а также был определен механизм обмена информацией с помощью "магнитного носителя". На втором этапе было достигнуто соглашение, в рамках всемирного консорциума 25 ведущих технических организаций, об использовании нового стандарта описания данных, а также осуществлен доступ Министерства обороны США к базам данных его поставщиков.

Следует заметить, что только лишь в 1995 году был заключен меморандум по общему пониманию и кооперации в использовании этого Нового стандарта STEP (ISO 10303). В данном меморандуме отмечено, что новый стандарт является ключевой технологией описания данных об изделии для мирового рынка. Этот стандарт, называемый обычно STEP, обеспечивает описание физических и функциональных параметров изделия на протяжении всего его Жизненного Цикла. Меморандум, подписанный 11-ю руководителями главных аэрокосмических компаний США, содержит обязательство участников использовать STEP в реализации CALS. Этот меморандум подталкивал своих поставщиков, других участников аэрокосмической отрасли и продавцов ее технических систем к участию в разработке и внедрении STEP-технологии. В меморандуме указывается, что в настоящее время различные компании нуждаются в эффективном обмене информацией с их партнерами, заказчиками и поставщиками во всем мире. Для того, чтобы сохранить конкурентоспособность на мировом рынке, эти компании должны быть уверены, что обмен является совместимым, точным и своевременным. Используя эти международные стандарты, компании устраняют существовавшие при обмене информацией барьеры, что позволяет обеспечить максимальную гибкость при конструировании, производстве и логистической поддержке продукции. Использование международных стандартов STEP даст возможность этим аэрокосмическим компаниям (и компаниям других отраслей) достигнуть новых, более высоких показателей качества и производительности, снижения стоимости продукции и сокращения времени выхода ее на рынок. Характерно, что рассматриваемый меморандум, заключенный главными аэрокосмическими компаниями в 1995 году, аналогичен с международным меморандумом автомобилестроительных компаний.

К ключевым областям CALS относят:

- реорганизацию предпринимательской деятельности;

- параллельное проектировние;

- электронный обмен данными;

- интегрированную логистическую поддержку;

- многопользовательскую базу данных;

- международные стандарты .

Существенным моментом является то, что ни одну из областей CALS нельзя рассматривать в отрыве от других. Именно это обстоятельство не позволяет относить к CALS следующее:

- просто набор международных стандартов;

- стандартный набор правил организации деятельности предприятий;

- стандартный набор программно-технических инструментов для интеграции преприятий;

- компьютеризированную систему создания технической документации;

- электронный обмен данными для организации поставок по принципу "точно вовремя".

2. ПРИМЕРЫ РЕАЛИЗАЦИИ CALS ЗА РУБЕЖОМ

CALS-ориентированный подход внедряется заказчиками и поставщиками во многих отраслях промышленности: от автомобилестроения до предприятий ВПК, от здравоохранения до производственной сферы. Каждое из предприятий адаптирует принципы CALS-технологий для выполнения как общих, так и частных задач.

Между тем различные отрасли находятся на различных стадиях внедрения CALS: от полной деинтеграции информации до разработки и широкой реализации CALS-технологий. Так, с конца 80-х годов, когда военные расходы стали уменьшаться, Newport News Shipbuilding (филиал Tenneco Corp.) работал над расширением своего сектора на мировом рынке, одновременно оставаясь полноценным подрядчиком в области военных заказов. Направляя свои усилия на модернизацию, Newport News инвестировал почти 15 млн. долларов в создание телекоммуникационной инфраструктуры. В результате появилась обширная сеть по поддержке более 10000 активных пользователей и более 6000 рабочих станций, объединенных в сети.

Френсис Б. Брейк (Frank Brake), начальник отдела "Logistics engineering" отмечал, что в этих условиях фактором, подталкивающим к ускорению внедрения CALS, является значительная трудоемкость проектирования и строительства судов. Причем, по мере усложнения этих судов становилось все более очевидным, что затраты на процессы проектирования, строительства, эксплуатации и управления растут так быстро, что если не принять энергичных мер, то весь бюджет будет израсходован еще до периода их эксплуатации. Реализация CALS предоставила Newport News Shipbuilding возможность управлять структурой расходов, вписываясь в рамки ассигнований на протяжении всего Жизненного Цикла судов.

Философия проектирования, как философия части "Жизненного Цикла Продукции", родилась в 1987 году, когда Newport News получил от ВМФ заказ на разработку проекта подводной лодки "морской волк". Это было первое изделие, где появилась широкомасштабная возможность заставить работать идеи CALS и использовать усовершенствованный опыт и новую технологию для производства миллионов отдельных узлов лодки с соблюдением одинаково высоких требований как по качеству, так и по совместимости друг с другом.

"Морской волк" явился первой полностью электронной разработкой. Проект содержит 2D, 3D-проволочные модели, твердотельные модели, данные технических расчетов. Компьютеризированный процесс проектирования задействовал геометрические модели, сгенерированные не только Newport News, но и General Dynamic/ Electric Boat Div., эксклюзивным подрядчиком в области данных разработок. Существенным фактором, как отмечал Френсис Б. Брейк, явилось также управление процессом проектирования, которое имело прямым результатом устранение многих конструкционных ошибок.

С использованием CALS-подхода Newport News значительно сократил срок проектирования. Параллельное проектирование концентрировалось вокруг идеи использования предельно большой 3D-твердотельной модели, заключающей в себе более 1,5 млн. узлов, которая (модель) была разработана как составляющая одну целую "сущность", позволяя всем участвующим группам взаимодействовать с геометрической моделью одновременно.

Технический анализ, планирование производства, монтаж узлов и другие процессы теперь удалось проводить параллельно. Newport News также использовал CALS-подход при создании авианосцев. "Эти авианосцы укомплектованы каждый более чем 6 тыс. военнослужащих ВМФ США",-объясняет Френсис Б.Брейк. "До недавних пор период создания этих судов составлял 7 лет. Но с применением CALS, мы сократили срок до 5,5 лет. В случае с "Т.Рузвельтом" мы закончили еще на 18 месяцев раньше, сэкономив 80 млн. долларов". Это один из примеров реализации CALS, подтверждающий реальное улучшение процессов проектирования и строительства крупных объектов.

Самолетостроительные компании и авиалинии США тоже нашли пути внедрения CALS-систем для интенсификации информационных потоков и снижения своих затрат. Например, в Boing CALS-системы использовались для сокращения времени проектирования и уменьшения количества технической документации при реализации проекта 777. United Airlines, со своей стороны, развивает CALS-систему для децентрализации эксплуатационной службы и связывания воедино таких функций предприятия, как финансовая отчетность, инженерные расчеты, управление инвентаризацией и собственно производство. Наконец, Hughes Aircraft внедрила систему управления (систематизации) данными о своих изделиях, которая позволяет ее правительственным заказчикам и поставщикам комплектующих получать доступ ко всем данным о каждом изделии.

Используя перекрестные функциональные связи при 3-х мерном геометрическом моделировании, группы проектировщиков Boeing отказались от полномасштабного моделирования главных сборочных единиц. Применение электронного описания изделий и электронной передачи данных непосредственно на производстве и поставщиками комплектующих помогло снизить число конструкционных изменений и ошибок, также позволило прорабатывать проект сверху-вниз. Введение принципа "обязательности" компьютеризации произошло только после того, как технологические процессы были целиком выверены, улучшены, перепроектированы, где необходимо, затем связаны воедино перекрестными функциональными связями.

Одним из проявлений такой общей интеграции явилась помощь, оказанная Boeing фирмой Computer Resources International Inc. (CRI), в сокращении количества технической документации. CRI применила программное обеспеченение для преобразования формата данных по методологии, названной Р+ (поставляемой DMR Group) и три стандарта CALS для работы с текстом (SGML); как с векторными (CGM), так и с растровыми (CCITT) графическими данными.

В Boeing ожидают, что будет достигнуто сокращение затрат времени на разработку технической документации. При этом возможны дальнейшие CALS-изыскания. Ник Коппинг, президент CRI, считает: "Возможности сокращения времени проектирования, улучшения качества и отслеживания затрат реализуются дальнейшим применением удачной модели Boeing как к поставщикам, так и на авиалиниях, где адаптируются и развертываются CALS-стандарты".

United Airlines является одним из покупателей Boeing, применяющим интеллектуальную CALS-систему информации об эксплуатационной поддержке, которая обеспечивает расширенные возможности планирования и управления службой технической поддержки, снижение затрат на учет имеющихся в наличии запасных частей и уменьшение количества самолетов, недоступных для обслуживания в один и тот же момент времени.

Джон Керфи, бизнес-разработчик проекта EMSYS, на котором базируется вышеуказанная система, отмечает: "Мы на практике установили значительное увеличение наших эксплуатационных и технических мощностей. Вдобавок, мы децентрализовали нашу службу поддержки. Прежде у нас имелась одна ремонтная база в Сан-Франциско, поддерживающая сервисные станции зависимых авиалиний в целом по США. Теперь у нас есть другая мощная база в Окланде, и еще одна строится в Индианаполисе".

Hughes-система управления данными об изделии основывается на правительственном стандарте интегрированной службы технической информации подрядчика (CITIS), что для всех авторизованных пользователей системы означает возможность доступа к графическим и текстовым данным, а также к данным о моделях с помощью своих компьютеров. Программное обеспечение, которое осуществляет такой доступ, хранит данные в нейтральном CALS-формате.

Как теперь уже известно читателям, CALS родилась в США. 1100 представителей промышленности США в 1987 году выступили с инициативой создания Промышленной Ассоциации по вопросам Национальной Безопасности - Американского Промышленного Управляющего Комитета в области CALS (US ISG). Данный Комитет координирует работы различных организаций США в области CALS.

Аналогичные Комитеты в области CALS и соответственно проекты в области CALS были созданы и развернуты в других странах. Так, например, в Великобритании CALS стала известна с 1988 года. В 1991 году был сформирован Промышленный Совет Великобритании в области CALS (UKCIC). С 1993 года Департамент торговли и промышленности Великобритании начал содействовать развитию CALS. В том же году было выпущено руководство по внедрению CALS. Свою задачу UKCIC видит в продвижении и поддержке наилучших методов реорганизации предпринимательской деятельности так, чтобы компании Великобритании могли воспользоваться преимуществами электронного обмена информацией. Самыми первыми предприятиями, начавшими применение CALS, являются: аэрокосмический комплекс, военно-промышленный комплекс, крупные компании, в том числе нефтяные и нефтеперерабатывающие. Самыми первыми проектами в области CALS в Великобритании были проекты, связанные с организацией цепных поставок между "первопроходцами" в области CALS.

В Европе CALS начинает приобретать достаточно широкое распространение. Так создана Европейская Промышленная Группа в области CALS, созданы и создаются национальные программы по CALS, а также отдельные проекты по CALS, такие как: EPDEN, PROSTEP, PISTEP и другие.

НАТО также уделяет значительное внимание вопросам CALS. Ведомство по вопросам CALS в структуре НАТО создано в 1994 году. В рамках данного ведомства осуществляются исследования, охватывающие: технические стандарты, функциональные МЕТАмодели; сетевую инфраструктуру, анализ рентабельности, CITIS, принципы электронной коммерции, правовые вопросы и контрактное право.

Внедрение CALS набирает темпы и в Тихоокеанском регионе. Так, например, Промышленный Форум по CALS в Японии был создан в мае 1995 года. В рамках данного Промышленного Форума осуществляются различные проекты в области CALS, например, два из них оцениваются особенно высокой вероятностью их реализации:

- Национальный проект N-CALS (ассигнования 35.300.000 долларов за три года);

- Международный проект MATIC (ассигнования 17.700.000 долларов за три года).

В международном проекте MATIC участвуют Сингапур, Малазия, Индонезия, Таиланд, Китай и Япония.

3. CALS - НОВЫЙ ОБРАЗ И СТИЛЬ ВЕДЕНИЯ БИЗНЕСА

В условиях постоянного и значительного усложнения инженерно-технических проектов, программ разработки новой продукции и роста наукоемкости изделий конкурентоспособными окажутся предприятия, достигшие совершенства в управлении бизнесом, обладающие отлаженными процессами проектирования, производства, поставки и поддержки продукта, ориентированные на функционирование в условиях быстроменяющейся экономической ситуации и способные мгновенно реагировать на возникающие новые запросы рынка.

Такая цель не может быть достигнута частными, постепенными изменениями традиционных методов работы и точечным внедрением средств автоматизации, Предприятие должно провести кардинальное реформирование в сфере управления, опираясь на высокотехнологичные, зарекомендовавшие себя стратегии организации современного бизнеса. Такой стратегией, принятой в настоящее время в качестве международного стандарта, является CALS.

CALS (Continuous Acquisition and Life-cycle Support - непрерывная информационная поддержка жизненного цикла продукта) - это стратегия систематического повышения эффективности, производительности и рентабельности процессов хозяйственной деятельности корпорации за счет внедрения современных методов информационного взаимодействия участников жизненного цикла продукта.

В наиболее продвинутых вариантах реализации данной стратегии может быть полностью осуществлена концепция виртуального предприятия, включающего в себя всех работников и все организации, вовлеченные в выполнение процессов в ходе жизненного цикла продукта.

Внедрение CALS на предприятии обычно предполагает:

- полное или частичное реформирование процессов на предприятии, включая проектирование, конструирование, подготовку производства, закупки, производство, управление производством, материально-техническое снабжение, сервисное обслуживание;

- использование современных информационных технологий;

- совместное использование данных, полученных на различных стадиях жизненного цикла продукта;

- использование международных стандартов в области информационных технологий в целях успешной интеграции, совместного использования и управления информацией.

Используемые при этом технологии анализа и реинжиниринга бизнес-процессов (BPR), хранения и управления данными о продукте (PDM) и др. объединены понятием CALS-технологий.

Таким образом, повышение конкурентоспособности, эффективности и производительности бизнеса с помощью CALS осуществляется за счет современного подхода к организации информационного взаимодействия всех участников жизненного цикла продукта.

При внедрении CALS необходимо помнить:

- CALS - идеология, пропагандирующая коллективный стиль работы, современные методы управления информацией и создание информационной инфраструктуры поддержки жизненного цикла продукта;

- независимо от того, рассматривается ли внедрение CALS как стратегический шаг к повышению конкурентоспособности предприятия или как требование важного для предприятия заказчика, необходимо разработать такую стратегию внедрения CALS, которая позволила бы получить максимальный экономический эффект.

Разработка стратегии внедрения CALS начинается с анализа целей и задач предприятия, применимости CALS-технологий, выбора и адаптации средств и методов для решения задач, стоящих перед предприятием. Успех внедрения CALS в большей мере зависит от того, насколько детально проработан подход и тщательно контролируется реформирование:

- бизнес-процессов;

- организации и методов работы персонала (во всем виртуальном предприятии);

- поддерживающей информационной инфраструктуры и технологии.

Процесс внедрения CALS должен носить последовательный характер. CALS-технологии можно рассматривать как набор методик и инструментов, масштаб внедрения которых определяется с учетом обстоятельств и по мере накопления опыта.

4. ДЕТАЛЬНО ПРОРАБОТАННЫЙ ПОДХОД К ВНЕДРЕНИЮ CALS

Процесс планирования, который является основой успешного внедрения CALS, включает в себя:

- разработку концепции внедрения CALS как составной части стратегии бизнеса;

- определение затрат и экономического эффекта внедрения;

- планирование и внедрение CALS-технологий.

На рис. 1 изображены последовательность работ при внедрении CALS и схема, в соответствии с которой будут обсуждаться реформирование бизнес-процессов, организационной структуры и информационной инфраструктуры.

Последовательность внедрения CALS

Рис. 1. Последовательность внедрения CALS

4.1 Разработка концепции внедрения CALS как составной части стратегии бизнеса

CALS охватывает и сводит воедино широкую гамму средств, инструментов и методов, используемых для совершенствования, поддержки и обеспечения хозяйственной деятельности предприятия. Внедрение CALS в организационно-хозяйственную структуру предприятия должно рассматриваться как часть общей стратегии экономической деятельности. Внедрение CALS нельзя считать чисто техническим вопросом, затрагивающим только специалистов по информационным технологиям, а следует исходить из экономических потребностей и характера деятельности предприятия, учитывать основные направления деятельности, нужды заказчиков и поставщиков. Элементы CALS следует применять там, где требуются эффективное управление и обмен информацией для решения ключевых проблем бизнеса, какими могут быть, например, сокращение периода освоения, затрат на разработку или необходимость придерживаться методов работы, используемых основным заказчиком. После определения того, каким образом внедрение принципов CALS можно использовать для совершенствования бизнеса, следует разработать и опубликовать концепцию внедрения CALS в организации. Эта концепция должна разъяснять побудительные мотивы и перспективу внедрения по отношению к общему стратегическому курсу предприятия. Любые капитальные вложения в CALS необходимо обосновать и сравнить с прибылью, получаемой от реализации других мероприятий по совершенствованию бизнеса.

4.2 Определение затрат и экономического эффекта

Сопоставление потенциальных выгод от внедрения CALS с затратами при различных масштабах внедрения представляет собой итерационный процесс, в начале которого определяются лишь очертания намечаемых .затрат и возможных выгод, которые последовательно уточняются по мере внедрения. В некоторых случаях обоснование проекта внедрения будет совершенно явным и очевидным, например, при работе предприятия на рынках, где применение CALS-технологий является необходимым предварительным условием участия в тендере на некоторые виды работ. В промышленно развитых странах в некоторых отраслях промышленности, например, в аэрокосмической и автомобилестроительной, в недалеком будущем применение стандартизированного электронного описания продукта и электронный обмен данными станут настолько широким, что это будет обязательным для всех участников в цепочке логистики. Отсутствие таких возможностей у предприятия может привести к его автоматическому исключению из списка участников. В остальных случаях придется удостовериться в том, что выгоды от внедрения CALS оправдывают понесенные затраты. При оценке потенциальных выгод от внедрения следует проанализировать следующие критерии:

- Сокращение продолжительности производственного цикла

Выпуск продукта на рынок раньше конкурентов, позволит предприятию закрепить за собой большую часть рынка и обеспечить более высокую прибыль в течение некоторого периода времени, пока конкуренты не воспроизведут продукт. Сокращение длительности цикла разработки продукта может дать возможность выпустить большее количество версий продукта при тех же затратах ресурсов на разработку. То же можно сказать в случае, если организация занимается проектами. Сокращение длительности цикла может оказаться жизненно важным для снижения затрат за счет сокращения непредвиденных расходов.

^- Сокращение затрат

Процессы проектирования и производства продукта обычно осуществляются с многочисленными итерациями, которые поглощают ресурсы, вызывают необходимость переделок, появление брака и приводят к росту затрат. Предоставление правильной информации в нужное время и в нужной форме с помощью методов CALS может резко сократить затраты и объемы ненужных переделок.

^- Повышение качества

Выпуск продукции в более короткие сроки или с меньшими производственными затратами является выгодным в том случае, если продукция имеет соответствующее качество. «Делать правильно с первого раза» является идеалом и уверенность в том, что получаемая информация - полная и непротиворечивая, способствует выпуску продукции «правильно с первого раза».

Помимо указанных выше материальных факторов, стоит принять во внимание и ряд неосязаемых преимуществ, таких как удовлетворенность клиентов, более высокий уровень услуг и обслуживания, выгоды, связанные с наличием корпоративного хранилища данных о продукте. Примером такого неосязаемого преимущества является, например, уверенность в том, что информация о продукте или о разработке не просто находится в головах нескольких работников (которые, кстати, собираются вскоре выйти на пенсию), а зафиксирована в базах данных компании и доступна для всех. В длительной перспективе такое положение даст конкурентный перевес.

При оценке преимуществ от внедрения проекта необходимо рассмотреть ситуацию в разрезе всего предприятия и согласиться на некоторые затрат труда и времени. Потребуются, например, дополнительные затраты времени и ресурсов на стадии проектирования, чтобы подготовить электронное описание продукта. Однако более качественная исходная информация обеспечит экономию на стадиях производства продукции, которая значительно перевесит все затраты, произведенные на предыдущих этапах жизненного цикла. Такой широкий взгляд на проблему является своего рода вызовом традиционным «заплаточным» решениям, которые обычно решают задачу повышения производительности только в отдельных процессах.

4.3 Планирование и внедрение CALS-проекта

Для планирования, управления и реализации проекта необходимо создать специальную группу. Численность группы и требования к ее членам определяются размером компании и масштабом предполагаемого внедрения. Ключом к успешному внедрению является тщательное планирование. Оно одинаково важно и в сравнительно скромной компании, намеренной произвести частичные изменения, и в крупной организации, реализующей полномасштабное внедрение CALS. План является критически важным связующим звеном между стратегической концепцией реформирования и тактическими действиями по их внедрению.

Для проведения работ по внедрению программно-методических решений CALS необходимо подготовить план управления работами по проекту, нацеленный на внедрение инноваций в заданное время и при установленных затратах. В нем должны отражаться организация проекта, индивидуальные функции и ответственность участников работ, а также процессы, связанные с уточнением проектных требований и планов, с контролем за ходом работ, порядком внесения изменений в планы и графики работ по проекту

Опыт внедрения CALS-технологий показывает, что план должен быть поэтапным, изменения должны вноситься в «пережевываемых» порциях. Следует избегать «шапкозакидательства». В плане необходимо выделить приоритетные задачи, которые могут дать быструю и очевидную отдачу в бизнесе при минимальных затратах, например, проведение относительно простой модификации процессов, внедрение своего рода показательных систем - «конфеток». План не должен быть статическим - его следует своевременно корректировать, инициативно управлять им, периодически «обновлять» по мере того, как выполняются его пункты и при возникновении проблем. План может корректироваться по мере накопления опыта и с учетом обратной связи по результатам внедрения. Следует быть прагматичными и соразмерять темп работ с темпом разработки стандартов, технологии и прочих обстоятельств, связанных с конкретным бизнесом, цепочкой логистики, снабжения и обеспечения.

Цели и задачи, поставленные в проекте внедрения CALS, должны быть ясными и понятными, конкретными, поддаваться измерению, достижимыми, радикальными, экономически обоснованными, расписанными по времени.

Для успешной реализации проекта важно создать условия, при которых инициатива по внедрению системы исходила бы от верхнего уровня руководства головных подразделений организации. Высшее руководство должно понимать, поддерживать и. если нужно, изменять деловую стратегию, принятую концепцию внедрения CALS и ключевые элементы плана. Должен быть предусмотрен контролируемый процесс достижения явно видимых преимуществ и результатов. Ответственность за достижение преимуществ и результатов должна быть подробно расписана, т.е. должно быть назначен ответственный за каждый результат (например, директор по производству принимает на себя обязательство по результатам внедрения CALS добиться 25%-ного снижения затрат рабочего времени проектантами и т.п.).

5. РЕФОРМИРОВАНИЕ ПРОЦЕССОВ

Рано или поздно любая организация начинает чувствовать потребность в совершенствовании организационных и технологических процессов, происходящих внутри компании, и задумываться о выборе методологии и инструментов для решения этой задачи. В мире эта область активно развивается и именуется технологиями анализа и реинжиниринга (перепроектирования) бизнес-процессов. Сам термин «бизнес-процесс» является обобщающим по отношению к процессам разного типа -технологическим, организационно-деловым, управленческим.

Анализ и реинжиниринг бизнес-процессов, как правило, включает в себя следующие этапы (рис. 2):

- определение потребностей бизнеса;

- анализ действующих процессов;

- определение необходимых реформ;

- планирование проведения реформ;

- реализацию намеченных планов.

Рис. 2 Анализ и реинжиниринг бизнес-процессов

5.1 Определение потребностей бизнеса

Технологии анализа и реинжиниринга бизнес-процессов являются средством, которое даёт возможность реформировать и усовершенствовать процессы деятельности предприятия. К таким процессам относятся конструкторско-проектные разработки, процессы снабжения и материально-технологического обеспечения, технологические и производственные процессы, процесс сопровождения продукта после его продажи. Любое мероприятие, связанное с внедрением CALS, должно быть обусловлено реальными потребностыми предприятия. Это могут быть внутренние потребности, возникшие в ходе реализации общей стратегияческой задачи по повышению конкурентоспособности бизнеса, либо внешние потребности, возникшие в ответ на требования важного заказчика. В обоих случаях присутствует наличие желания упростить и оптимизировать процессы.

В зависимости от потребностей предприятия в оптимизации бизнес-процессов стратегия проведения работ может быть следующей:

- автоматизация существующих процессов;

- замена существующих процессов;

- адаптация существующих процессов к особенностям новых систем, новым возможностям, новой инфраструктуре бизнеса;

- отдельные улучшения.

5.2 Анализ существующих процессов

Для того чтобы оценить, какая из указанных выше стратегий является наилучшей, необходимо четко разобраться с материальными и информационными потоками предприятия. Если проводимые реформы продиктованы отношениями с клиентами, то следует сфокусировать всё внимание на вопросах обеспечения и поддержки клиента. Вместе с тем можно воспользоваться появившейся возможностью и расширить область реформирования на другие процессы внутри организации. Если организация широко сотрудничает с другими предприятиями и располагает средствами взаимодействия со многими заказчиками и поставщиками, то в число рассматриваемых процессов стоит включить процессы взаимодействия с заказчиками, партнерами и поставщиками. Если основным стимулом реорганизации является желание внедрить методы «наилучшей современной практики», то необходимо провести широкомасштабное совершенствование бизнес-процессов предприятия.

Для наглядного представления структуры бизнес-процессов, их взаимодействия используется функциональная модель бизнес-процессов в виде, регламентированном стандартом IDEF/0 (FIPS PUB 183) (В настоящее время Госстандарт России планирует выпустить руководящий документ (РД) по применению стандарта IDEF/0 для электронного описания процессов). Этот метод первоначально был разработан ВВС США, а затем принят в качестве государственного стандарта. С тех пор он de-facto превратился в стандарт, применяемый во всем мире для моделирования бизнес-процессов. Этот метод предусматривает идентификацию основных видов деятельности, описание входных элементов каждого процесса, описание преобразования входных элементов под воздействием процесса в выходные элементы, описание элементов управления процессом (например, график, расписание, рабочая инструкция, стандарт), а также, какие механизмы или ресурсы используются для реализации этой деятельности.

Визуально модель выглядит как система иерархических и взаимосвязанных диаграмм, но по сути представляет собой базу данных. На диаграммах каждый процесс, - работа, операция представлены прямоугольником, имеющим входы - информационные и материальные потоки, выходы, условия выполнения и механизмы - оборудование, персонал и т.д.

Важнейшей особенностью метода является то, что описание строится вокруг процессов, а не вокруг оргструктуры. Из описания процесса видно кто в него вовлечен, то есть какие элементы оргструктуры задействованы, виден перечень работ, фактически выполняемых подразделением.

Чтобы вскрыть все проблемы, полезно рассмотреть основные процессы (такие как создание нового бизнеса, разработка нового продукта, поддержка и обеспечение заказчика) как с точки зрения руководства, т.е. «сверху вниз», так и с точки зрения исполнителей работ. Рабочие семинары по отображению и документированию конкретных существующих процессов с точки зрения высшего руководства и конкретных исполнителей работ могут очень быстро указать на расхождения в понимании процесса. При этом выявляются присущие процессу проблемы информационного и коммуникационного характера и реальные возможности рационализации процесса.

Документирование существующего процесса совместно с заказчиками, партнерами показывает, что реально происходит при обмене информацией или продуктами. Установив, что и как происходит в существующих процессах, следует перейти к поиску путей совершенствования процессов, экономии времени, усилий и ресурсов.

Сущность анализа процессов заключается в изучении их характеристик и составных частей, таких как:

- число и характер взаимосвязей между составными частями процессов;

- затраты и их распределение внутри бизнес-процессов;

- потенциал используемых ресурсов (персонала, оборудования, инфраструктуры);

- фактическая загрузка используемых ресурсов.

Таким образом, выявляется фактическая картина состояния «как есть», что уже само по себе является чрезвычайно важным результатом, необходимым для принятия управленческих решений.

Анализ и моделирование бизнес-процессов являются серьезным инструментом повышения эффективности работы предприятия, так как:

- представление о работе предприятия как о выполнении совокупности бизнес-процессов позволяет руководителю по-новому взглянуть на процесс функционирования подчиненной ему структуры, а рядовым сотрудникам осознать свое место и обязанности в ней;

- модель бизнес-процессов предприятия служит источником объективной информации о выполняемых функциях и связях между ними;

- использование количественных характеристик (затрат на выполнение функции, производительности функции и механизма, мощности функции и механизма, коэффициентов загрузки) позволяет оценить оптимальность организации бизнес-процессов и их составляющих, определить источники потерь, контролировать целенаправленно вносимые в систему изменения, обеспечивать оптимальную работу предприятия и взаимодействие его работников при решении различных задач.

5.3 Определение необходимых реформ

На основе сложившегося понимания действующих процессов можно приступить к оценке возможных направлений реформ и определить, какие из существующих процессов нужно упростить, отладить или модифицировать. Обычно на этом этапе выявляется целый ряд возможных действий, и следует решить, какое из них больше всего подходит в конкретном случае.

В качестве примера рассмотрим два способа решения проблемы управления конфигурацией продукта, выпускаемого в нескольких вариантах.

Один из подходов может заключаться в том, чтобы рационализировать процессы документирования различных вариантов продукта. Другой подход заключается в том, чтобы пройти по цепочке назад к проектно-конструкторскому этапу работ и рассмотреть возможность внедрения автоматизированной системы управления данными о продукте (Product Data Management - PDM), хранящей данные о конфигурации продукта в виде графа. Этот подход является наиболее выгодным, особенно, если предусматривается одновременная поддержка нескольких версий выпускаемого продукта в ходе его жизненного цикла (техническое обслуживание, ремонт, поставка запасных частей и т.д.)

Логическая последовательность действий по реформированию процессов должна начинаться с анализа возможности упрощения процесса и сокращения количества операций в нем за счет исключения операций, не приносящих прибавочной стоимости. Уменьшение количества операций может повысить эффективность, производительность, снизить производственные издержки. При рассмотрении возможных усовершенствований процессов особое внимание следует уделить поддержке и обеспечению более тесного информационного взаимодействия всех субъектов, задействованных в проектно-конструкторских работах, в производстве и других этапах жизненного цикла продукта.

Основная мысль - не следует применять информационные технологии для автоматизации существующих сложных процессов. Упрощенные процессы можно перенести в более простую архитектуру и быстро внедрить «стандартные» прикладные программные средства. Вместе с тем применение технологии к существующим сложным процессам может привести к применению сложных архитектурных систем, высоким затратам, к растянутому во времени или бесконечному внедрению.

Результатами анализа и реинжиниринга бизнес-процессов являются:

- совершенствование организационной структуры;

- совершенствование бизнес-процессов;

- построение оптимальной модели информационных потоков, необходимой для настройки интегрированной системы управления.

5.4 Планирование проведения реформ

По завершении описанных выше работ необходимо задокументировать согласованные изменения в процессах и средства реализации таких изменений. Ожидаемый конечный

результат документируется в форме модели процесса, часто определяемой как «должно быть». Очень важно, чтобы процессы реформирования и внесения изменений были ранжированы по приоритетам. Необходимо определить приоритеты, последовательность работ по усовершенствованию процессов с учетом потребностей бизнеса, а также подготовить план взаимосвязанных действий и мероприятий. Первые мероприятия такого плана должны быть посвящены действиям, связанным с подготовкой к началу работ. По некоторым процессам невозможно заранее предусмотреть все детали окончательного или предпочтительного решения. В таких случаях целесообразно предусмотреть выполнение пилотного проекта, в других же случаях, когда степень риска или неуверенности может быть меньше, достаточно лишь предусмотреть в графике реализации проекта этап апробирования.

Все новые процессы должны быть подробным образом задокументированы, поэтому любой план должен содержать работы по разработке и аудиту документации с тем, чтобы обеспечить соблюдение требований контроля качества или сертификации, например, по стандарту ISO 9000.

Документирование бизнес-процессов в ходе проведения их анализа и реинжиниринга позволяет решить задачу разработки и сертификации системы обеспечения качества продукции. Сама по себе система качества - это совокупность организационной структуры, ответственности, методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством, которая охватывает все планируемые и систематически осуществляемые виды деятельности.

Что же необходимо для внедрения полноценной системы качества? Формально или, как говорят сами специалисты по ISO 9000, в узком смысле, это обязывает предприятие задокументировать аспекты производственной деятельности (или же деятельности, связанной с оказанием услуг), а также (и это немаловажно) обеспечить реальное функционирование соответствующих бизнес-процессов в организации. Разработанные модели содержат все типовые элементы системы качества в соответствии со стандартами серии ISO 9000: выполняемые функции, персонал, документацию, полномочия и обязанности.

6. КАДРОВЫЕ И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ

Кадровые и организационные вопросы представляют наибольшую трудность в любой программе реформ (рис. 3).

Специалисты и организация

- дифференциация по характеру деятельности

- эффективно - за счёт правильной работы

- экономно - за счёт качественной работы

- существующая организация

- основные направления деятельности

- работы, выполняемые партнёрами

- коллективы и коллективная работа

- кадровая стратегия

- чёткие роли и обязанности

Рис. 3. Внедрение CALS-технологий - организационные и кадровые реформы

Совершенствование процессов и технологии должно сочетаться с разумной организацией и эффективным использованием людских ресурсов. Общей чертой успешно работающих организаций является то, что специалисты там работают эффективно (правильно) и производительно (хорошо).

Анализ существующей организации должен выявить навыки и умения, которые после реорганизации окажутся ключевыми, и персонал, который этими навыками обладает. Для этого следует задаться такими вопросами, как: «Каким образом предприятие собирается выделиться на рынке? Какими профессиональными навыками и умениями должен обладать персонал, чтобы обеспечить выделение предприятия на рынке? Какие виды деятельности будут осуществляться на предприятии при взаимодействии с заказчиками и партнерами и какие специалисты смогут их выполнять?»