Впровадження системи опалення і кондиціювання

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Проекти й управління проектами у роботі організації

1.1 Визначення проекту та його типу

опалення кондиціювання проект маркетинговий

За класифікацією проектів даний проект є інвестиційним проектом по пропонуванню послуги.

За класом - моно проект.

За тривалістю - короткотерміновий.

За спрямованістю та змістом - інноваційний.

За масштабом - малий.

Технічною особливістю запропонованої схеми є розташування теплообмінників на дні Чорного моря, де протягом цілого року постійна температура відповідає вимогам теплового насосу.

Реалізація справжнього проекту здійснюватиметься приватним підприємством «Інсталсервіс».

1.2 Основні цілі проекту

Основними цілями проекту є ознайомлення з енергозберігаючими, екологічно чистими технологіями опалювання, вентиляції і кондиціювання на базі теплових насосів. Надання своєчасної, відповідної вимогам заказника, послуги по кондиціюванню і опаленню готелю, та задоволення всіх учасників проекту.

Продуктом даного проекту є втілена енергозберігаюча технологія - тепловий насос.

2. Системний підхід та інтеграція у проектах

2.1 Cистемотвірні елементи, які займають ключові ролі у відпрацюванні маркетингової стратегії проекту

Науковою основою управління проектами є системний аналіз або системне мислення. Система володіє особливими властивостями, яких може і не бути у окремих елементів. Досвід спроб вирішення системних питань без системного підходу майже завжди приводить до неефективного в цілому, а іноді і небезпечному по наслідках, результаті. Використовуючи принципи теорії систем і системного аналізу, в проекті визначені і розглянуті основні системо утворюючі чинники:

ѕ Альтернативні джерела енергозберігаючих технологій.

ѕ Оцінка стану галузі.

ѕ Актуальність застосування, та принцип дії теплового насосу.

ѕ Оцінка конкурентного оточення підприємства.

Застосування технології в інших країнах світу.

ѕ Особливості об'єкту, де буде встановлена система теплового насосу.

Альтернативними джерелами енергозберігаючих технологій являються такі як: технології використання сили повітря, технології використання сонячної енергії, вирощування рапсу.

На ринку систем теплових насосів Дніпропетровського регіону працюють сім найбільш вагомих суб'єктів ринку, але Заплановані в рамках даного проекту виробничі потужності підприємства «Інсталсервіс» дозволяють працювати економічно ефективно і сприятимуть конкурентоспроможності підприємства. В процесі розробки та реалізації проекту ключовими системотворчими елементами маркетингової стратегії є розробка специфікацій організаційних та вартісних параметрів проекту.

2.2 Приклади інтеграції в проекті

Прикладом інтеграції в проекті є об'єднання досвіду співробітників організації, проектної команди, а також наявності необхідного устаткування і фахівців для досягнення цілей проекту.

3. Визначення оточення проекту та надійність кожного з елементів оточення

Функціями даного проекту є дотримання зазначених термінів та бюджету, моніторинг та створення керуючих впливів за для досягнення цілей проекту.

4. Стандарти та законодавче оточення проектів створення організації

4.1 Законодавчих акти, які забезпечують виконання проекту

У 1994 році Верховна Рада України прийняла Закон України «Про енергозбереження» (74/94 - ВР), чим визначила правові, економічні, соціальні і екологічні основи енергозбереження.

Верховна Рада України прийняла закон 4267 «Про внесення змін до деяких законів України» (щодо стимулювання використання альтернативних джерел енергії).

Таким чином альтернативні джерела енергії в Україні отримують зелене світло в розвитку.

Указ Президента України від 10 березня 2000 року 457/2000 «Об вирішенні Ради національної безпеки і оборони України від 14 лютого 2000 року «Про невідкладні заходи що до подолання кризових явищ в паливно-енергетичному комплексі України», Програма «Україна-2010».

4.2 Потенційні проблеми і негативний вплив законотворчого оточення на хід реалізації проекту на різних його фазах

1. Підвищення митних зборів на ввезення обладнання і як наслідок можливе збільшення вартості проекту на фазі реалізації проекту.

2. Посилювання законодавства по здійсненню підприємницької діяльності.

3. Можливі проблеми узгодження технічної документації з територіальними органами і органами охорони навколишнього середовища на фазі реалізації проекту.

5. Фази проекту та його життєвий цикл

5.1 Визначення повного життєвого циклу проекту

1. Передінвестиційна фаза проекту: Концептуальне формування та відбір альтернативних шляхів досягнення результату проекту. Всебічне обґрунтування можливостей здійснення проекту та досягнення його ефективності. Розробка, узгодження і затвердження робочої документації. Збір та дослідження технічних, економічних, маркетингових, фінансових, ризикових аспектів проекту.

2. Фаза планування проекту: Затвердження команди проекту, встановлення ділових контактів, мотивацій і вимог замовника. Розробка проектних рішень виявлення повного комплексу робіт, необхідних ресурсів та встановлення взаємодії між учасниками проекту. Структурне планування.

3. Фаза реалізації проекту: Укладення контрактів, організація виконання робіт. Виконання робот проекту. Відстежування, аналіз і звітування про виконання проекту. Рішення виникаючих задач.

4. Фаза закриття проекту: Пуско - налагоджувальні роботи, здача-приймання об'єкту. Підготовка кадрів для експлуатації продукту. Підготовка документації, здавання об'єкта замовнику. Оцінка результатів проекту і підведення підсумків. Підготовка заключних документів. Вирішення конфліктних ситуацій. Накопичення фактичних і дослідницьких даних для послідуючих проектів. Розформування команди проекту.

5.2 Ключові фази проекту та їх характеристики

1. Ухвалено рішення про початок виконання проекту. У зв'язку з проблемою, що виявилася, яка полягає в недостатній газифікації Кримського побережжя і високою вартість електроенергії. Підприємству «Інсталсервіс» поступило замовлення на опалювання і кондиціювання готельного комплексу із застосуванням енергозберігаючої технології. Призначений керівник проектом і команда проекту. Відданий наказ про початок проекту і оформлені відповідні документи.

2. Командою проекту підготовлений проект, описаний життєвий цикл проекту. Проект узгоджений із замовником.

3. Розроблений і узгоджений детальний робочий план по виконанню проекту. План узгоджений з учасниками проекту і замовником.

4. Початі роботи по виконанню проекту. Розроблена проектно-кошторисна документація. Отримано дозвіл на виробництво. Закуплені устаткування і матеріали.

5. Встановлено тепловий насос та теплообмінники.

6. Проведено аналіз стану проекту, та відстеження відхилень від проекту по методу освоєного об'єму. Виявлені зовнішні та внутрішні причини відхилень показників проекту від планових. Визначені потрібні коригуючи дії.

7. Випробування та налагодження обладнання. Прийняття продукту замовником

8. Закриття проекту: Закриття контракту - перевірка контракту та акт про офіційне прийняття продукту проекту. Адміністративне закриття проекту - документування офіційного припинення проекту та поширення документа про припинення учасникам і замовнику.

6. Зміст і задум проекту

6.1 Задум проекту

Задумом проекту є у встановлені строки та в мережах встановленого бюджету встановити енергозберігаючу технологію - тепловий насос, для опалювання і кондиціювання корпусу готельного комплексу - санаторію «Марат». Задумка проекту також лежить в ознайомленні з даною технологією, для подальшого її застосування на інших об'єктах кримського півострова. Завдання керівника проекту лежить в розробці бачення і стратегії проекту, мотивації людей для втілення цього бачення і стратегії, а також ведення переговорів і вирішення конфліктів в ході виконання проекту. Команда проекту займатиметься веденням проекту спільно зі своїми прямими обов'язками. Команда проекту складається з: керівника-проекту (менеджеру-проекту), директора, офіс - менеджера і проектувальника підприємства «Інсталсервіс».

6.2 Задум проекту відповідно до його фаз

Виконання кожної наступної фази проекту веде до досягнення цілей проекту. Тобто цілі верхнього рівня досягаються шляхом досягнення цілей більш низького рівня.

Вході концептуальної фази проекту команда проекту займаєтьсь зборкою та аналізом даних стосовно об'єкту. Обґрунтовує можливості здійснення проекту оцінює його єфективнісь. Проводить техніко - економічне обґрунтування та аналіз виконуваності проекту.

ѕ аналіз рентабельності;

ѕ аналіз здійснення проекту;

ѕ аналіз чистої приведеної вартості;

ѕ аналіз терміну окупності;

ѕ аналіз впливу навколишнього середовища.

В ході фази планування проекту виявляється повний комплекс робіт, необхідні ресурси та встановлюються усі учасники проекту тобто зацікавлені і не зацікавлені сторони реалізації проекту. Встановлюються ділові контакти вивчається мотивація і вимоги замовника проекту. Розробляється календарний план робіт і укрупнені графік робіт і забезпечення. Визначаються і розподіляються ризики стосовно проекту.

В ході фази реалізації проекту керівник проекту визначає необхідних постачальників обладнання та заключає контракти на поставку необхідного обладнання. Командою проекту вводиться в дію розроблена система управління проектом та організовується виконання робіт. Виконуються роботи, передбачені проектом, утому числі монтаж трубопроводів, виготовлення і монтаж теплообмінників, будівельно-монтажні робота та монтаж теплового насосу і іншого обладнання. Застосовується динамічна модель управління з урахуванням перспективи розвитку всієї системи та відстеженням вихідних величин впродовж їх змін у часі. Планові документи > Виконання робіт > Порівняння., з урахування інтервалу часу -?Т, за який фіксуються зміни стану проекту. Відбувається постійний моніторинг, оперативний контроль (Контроль витрат, контроль якості, контроль за змінами, контроль ризиків). Виконується аналіз та приймаються рішення по впливу на проект.

На фазі закриття проекту команда проекту завершує роботу за контрактами. Відбувається експлуатаційне випробування продукту проекту - теплового насосу. Підготовляється інструкція для користувачів та ознайомлення з роботою системи. Збирається проектна документація та додається до архіву проектних записів для подальшого використання. Продукт проекту здається замовнику. Документується офіційне прийняття, та припинення проекту, оповіщаються усі учасники проекту о припиненні проекту. Команда проекту розформовується.

7. Мета й стратегія проекту

7.1 Загальне «дерево цілей» проекту

Побудова дерева цілей йде зверху «вниз», від загальних цілей до приватних, шляхом їх декомпозиції і редукції. Так, досягнення головної мети забезпечується за рахунок реалізації цілей першого рівня. У свою чергу, кожна з цілей першого рівня декомпозована на цілі наступного, нижчого рівня.

7.2 Стратегії досягнення цілей

Для визначення стратегії досягнення цілей проекту були обґрунтовані та ураховані основні критерії досягнення поставлених цілей, основними з яких визначені - якість кінцевого продукту і його вартість. В ході побудови стратегії використовувалася логіка і формалізовані підходи та творчість і свобода думки команди проекту. Був проведений синтез усіх аспектів проблем (які можуть виникнути) і передбачення наслідків їх рішення у майбутньому. Виходячи з припущення, що стратегія - це не точно визначений шлях до наміченої цілі (для цього розробляється певний план, який є формалізованим документом), скоріше вказівка напрямку руху від того місця, де ми знаходимося зараз, (у даному проекті цим можна вважати наявність заказу на опалення і кондиціювання готелю) туди, куди ми прагнемо попасти. (це у даному випадку отримання продукту проекту у визначені строки певної якості, та с задоволеністю усіх учасників проекту). Головне, що дає стратегія, це система пріоритетів і корисні настанови що до вибору шляхів діяльності і корисні поради що до вибору шляхів діяльності і розподілення ресурсів.

Стратегія досягнення цілей, та підприємства в цілому:

Метою даного проекту є впровадження енергозберігаючої технології - теплового насосу.

Розглядається впровадження інноваційної енергозберігаючої технології опалювання, кондиціювання і забезпечення гарячою водою готелю на південному березі Чорного моря, підрядником робіт є будівельна компанія «Інсталсервіс».

Застосування енергозберігаючих технології, особливо актуально в даний час, з перспективою розвитку великими темпами і практично не обмеженими за об'ємом. Справжня технологія передбачає довговічність, мінімальні витрати на устаткування, значну економію енергії.

Запуск в експлуатацію даного проекту буде гарною рекламою для широкого впровадження технології на Кримському узбережжі. Це бачення можна розглядати як напрям розвитку стратегії на довготерміновий період дій. В такому разі потрібна спільна праця з державою або адміністрацією Криму, враховуючи проблему енергозбереження, що гостро стоїть в Україні.

В процесі виконання проекту передбачається застосовувати стратегію розвитку персоналу - підвищення кваліфікації персоналу шляхом відвідування семінарів і участі в тематичних конференціях і виставках.

Створення сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі є одним з пріоритетних напрямів в стратегії розвитку проекту і підприємства в цілому.

Для проведення робіт передбачається використовувати як наявних в штатному розкладі співробітників фірми, так і співробітників за трудовою угодою (на земельні роботи) і фахівців субпідрядних організацій для виконання спеціалізованих робіт (глибоководні роботи).

Закупівля матеріалів і устаткування проводитиметься офіс - менеджером по місцю знаходження офісу підприємства. На політику в області ціноутворення обладнання, необхідного для виконання робіт, сильно впливають конкуренти і їх можлива реакція на зміну цін на ринку, тому вивчення цін конкурентів важливий елемент діяльності в області ціноутворення. В даному випадку ціна конкурентів не береться за основу у зв'язку з тим, що дана система ексклюзивна. Ціна конкурентів може впливати тільки на вартість стандартних матеріалів що вживаються в даній технології.

Фахівців, необхідних для виробництва робіт, передбачається відправити до відрядження, забезпечуючи їх помешканням за місцем роботи.

8. Критерії успіху й невдачі проекту створення організації

8.1 Система критеріїв успіху проекту

Проект може вважатися вдало завершеним за умови наступного:

ѕ Проект не виходить за рамки встановленого часу, бюджету і вимог за якістю;

ѕ є прибутковим для підрядчика;

ѕ задовольняє всі потреби учасників;

ѕ відповідає встановленим цілям;

ѕ відповідає показникам проведеного порівняльного аналізу стандартної системи та системи з використанням теплового насосу.

Для підтвердження переваг, запропонованої схеми опалювання і кондиціювання готелю «Марат», було проведено порівняльний аналіз витрат на виконання робіт і експлуатацію устаткування між стандартним підходом до вирішення функціональних особливостей готелю і запропонованою технологією підприємством «Інсталсервіс». Порівняльний аналіз стандартної системи (типу використання чилера в літній період, для охолоджування і використання електричного котла в зимовий період, для нагріву) і пропонованої установки теплового насоса для нагріву і охолоджування готелю «Марат» показав значні переваги пропонованої системи. Ця економія коштів відбувається на установці обладнання та експлуатації обладнання.

8.2 Описати основні причини невдачі проекту

Причинами невдачі проекту може стати наступне:

ѕ протиріччя з органами державного самоврядування;

ѕ проблеми узгодження технічної документації;

ѕ відсутність коштів у замовника;

ѕ перевищення часу або бюджету;

ѕ невідповідність встановленим вимогам якості;

ѕ ігнорування вимог або претензій.

9. Основні дії проектного менеджера на етапі початку проекту

9.1 Загальний план дій з початку проекту

На етапі початку проекту проектному менеджерові спільно з командою проекту необхідно:

1. описати проблему, на вирішення якої направлений проект.

2. виявити стейкхолдерів проекту визначити можливості їх впливу на проект і розглянути можливості союзників.

3. виявити проблеми і встановити причино слідчі взаємозв'язки. Охарактеризувати проблематику проекту.

4. Сформувати цілі проекту. Визначити критерії і вимоги досягнення успішності цих цілей.

5. Провести техніко-економічні дослідження (зокрема комерційний, технічний, екологічний, фінансовий, економічний, структурно - організаційний аналіз).

6. Розробити концепцію проекту (у тому числі - стратегія досягнення цілей проекту, визначення основних вимог до ресурсів проекту, складання попереднього бюджету проекту, визначення основних обмежень проекту, визначення очікуваних результатів проекту).

7. Провести структуризацію проекту (зокрема розробити структуру работ - WBC, структуру виконавців - OBS, структуру затрат-CBS, CTR - словник проекту.

10. Проектна організація

Перелік основних організацій (за спеціальностями), що беруть участь у реалізації проекту. Підрозділи організацій, що входять до складу учасників, які можуть узяти участь у проекті.

1. Кримські територіальні органи (узгодження документації по землевідведенню)

2. Охорона водних ресурсів Криму (дозвіл на установку устаткування і виробництво робіт в Чорному морі)

3. Головне архітектурне планувальне управління в місті Ялта (узгодження проектної документації)

4. Державний архітектурно - будівельний контроль (контроль за ходом будівництва)

5. Пожежний нагляд. (узгодження проектної документації)

6. Кримська республіканська санітарно - епідеміологічна станція. (узгодження проектної документації)

7. Фірма ТОВ «Геозем Крим» (інженерно геодезичні дослідження)

Вид організаційної структури управління.

Для реалізації цього проекту найбільш доцільним буде використання Збалансованої матричної структури. У організації вводиться посада менеджера (керівника) проекту, який займається координацією проекту на умовах повної зайнятості. Керівникові проекту надається великий об'єм повноважень по управлінню ресурсами проекту. Контроль над бюджетом ведеться спільно з офіс - менеджером і керівником організації, які є членами команди проекту. Працівники призначаються на посаді виходячи з потреб проекту, і звітують керівникові проекту. Набираються працівники офіс - менеджером, а керівник проекту розподіляє завдання. Керівник проекту відповідає за виконання проекту і розподіл робіт відповідно до цілей проекту. Вибір такої структури обґрунтований тим, що керівник проекту може концентруватися на проекті і роботі над ним, а команда проекту може концентруватися на цілях проекту, не відриваючись від своєї основної роботи. Також оскільки сама організація невелика і проектна команда дуже малочислена (всього 4 особи з урахуванням керівника проекту) вибрана організаційна структура є найбільш придатною невеликі розміри команди проекту, та організації надають можливість керівникові проекту проводити консультації та контролювати діяльність безпосередньо усіх членів проектної команди, та виконавців робіт сумісно с офіс - менеджером.

11. Робота команди у проектах

Формальні методи, що використовуються при наборі команди проекту.

В ході формування команди проекту брався за основу міжособовий підхід до формування команди проекту, метою якого є збільшення групової довіри. Заохочення сумісної підтримки, а також збільшення внутрішньокомандних комунікацій. Також застосовувався проблемно-орієнтований підхід направлений на рішення головної командної задачі, через послідовне вирішення командних проблем.

Керівник проекту призначений на стадії ініціалізації проекту. Команда проекту сформована з працівників організації які працюють в різних сферах. Роботи за проектом команда здійснює спільно зі своїми обов'язками. Керівник проекту є формальним лідером і керівником проекту. Керівник проекту відповідає за успішне виконання проекту. До його основних обов'язків відноситься розробка, виконання і управління планом проекту він орієнтований на результат і виконання роботи згідно умовам проекту. У розробленому і затвердженому статуті проекту записані і визначені ролі і відповідальності керівника проекту, команди проекту і учасників.

Продумайте кількісний склад команди Вашого проекту й наведіть перелік потрібних спеціальностей фахівців команди.

Як вже зазначалося раніше, команда проекту буде складатися з чотирьох осіб, включаючи керівника проекту.

Якісно команда буде складатися зі спеціалістів наступних спеціальностей:

ѕ керівник проекту - менеджер по управлінню проектами;

ѕ керівник підприємства - інженер-будівельник;

ѕ офіс менеджер - спеціаліст по роботі з персоналом;

ѕ проектувальник.

Графіки проведення робочих зустрічей, підвищення кваліфікації, стажування, тренінгу команди проекту.

Керівник проекту, за фахом будучи сертифікованим проектним менеджером по управлінню проектами, на етапі ініціації проекту проведе повчальну - ознайомлювальну програму. Метою якої є ознайомлення і навчання команди проекту з основними інструментами проектного менеджменту. Також команда проекту припускає відвідати конференцію з управління проектами в червні 2011 г. Конференцію проводить Українська асоціація управління проектами в місті Києві. Тема конференції «Цінність проектів і темпи розвитку в Україні».

Окрім того планується проведення робочих зустрічей відповідно до робочого плану проекту. При цьому планові робочі зустрічі мають проходити відповідно до наступних принципів:

1. Зустріч із замовником для визначення цілей проекту

2. Зустріч із замовником для підписання статуту проекту.

3. Старт проекту.

4. За 2 робочих дні до початку нової фази

5. За 1 робочий тиждень до закінчення поточної фази (з метою проведення оцінки статусу виконання фази).

6. Здача продукту проекту замовнику. (обговорення дій та плану що до іспиту продукту проекту - технології теплового насосу)

7. Закінчення проекту (обговорення закриття контракту - перевірки контракту з урахуванням всіх його пунктів).

7. Закінчення проекту (обговорення адміністративного закриття проекту - збору та архівування інформації).

8. Закриття проекту (оголошення приказ о закритті проекту)

Крім того, планується проведення поточних щотижневих нарад (по п'ятницях) на яких керівник проекту буде представляти команді проекту тижневі статус-звіти, а також буде проводитись оперативне планування на наступний тиждень.

12. Лідерство у проектах

Роль лідера на різних фазах проекту

У проекті краще, щоб роль менеджер проекту був також і лідером проекту. В даному проекті керівник (менеджер) проекту володіє всіма якостями необхідними для ролі лідера, і як видно насправді застосовує їх в ході течії роботи. Проте в даному проекті і в організації зокрема лідерство не обмежується посадою менеджеру проекту, а властиво і решті учасників проекту і заохочується на всіх рівнях. Перевірка менеджера (керівника) проекту по системі оцінці компетентності проектних менеджерів по трьом напрямам (контекстуальні знання, поведінкові знання, технічні знання) показала дуже добрі результати. В ході виконання проекту керівник проекту проявляє свої лідерські якості на всіх фазах перебігу проекту:

ѕ В ході концептуальної фази проекту керівник проекту вибирає напрямок - розвиток проекту, обирає стратегію для реалізації цього напрямку.

ѕ В ході розробки проекту він координує погляди на проект у своїй команді, та визначає всіх тих чия участь може знадобитися для отримання необхідного погляду. Проявляє свою технічну компетенцію, та здатність аналітично мислити.

ѕ На фазі реалізації проекту проектний менеджер проявляє високий рівень поведінкової компетенції: вміння бути організованим, контролюючим консервативним та, водночас, здатним знаходити нестандартні рішення для впливу на проект.

ѕ На останній фазі проектний менеджер виявляє всі аспекти проектної компетенції. Та робить усе можливе від нього, що б відкрити для проекту та його учасників перспективи подальшого розвитку і удосконалення. (тим паче, що перспективи розвитку і можливості організації і реалізації нових проектів повинні стати очевидні, після успішного виконання проекту. - Передбачається застосування і розвиток даної енергозберігаючої технології і її широке застосування, зокрема на Кримському побережжі.)

На всіх фазах проекту керівник проекту мотивує людей з метою досягнення високого рівня виконання і подолання перешкод. Допомога людям в отриманні необхідного ентузіазму для подолання політичних і ресурсних бар'єрів.

Стиль керівництва команди проекту.

Керівнику підприємства властивий демократичний стиль управління. Він активно бере участь в створенні проекту на всіх стадіях проекту, дає вказівки, як краще організувати роботу, лояльний до працівників. Стиль керівництва командою також демократичний, та також команді властиві стосунки «рівний серед рівних» тому що саме такі стосунки допомагають уникнути небажаних протиріч всередині команди.

13. Комунікації у проектах

Схему організації комунікації у проекті

Комунікації і супутня ним інформація є свого роду фундаментом для забезпечення координації дій учасників проекту. Управління інформаційним зв'язком, або комунікаціями, в проектах включає дії, необхідні для забезпечення своєчасного отримання, збору, поширення, зберігання і кінцевого розміщення проектної інформації. Управління комунікаціями відбувається за такою схемою:

1. Планування інформаційного зв'язку - визначення інформаційних і комунікаційних потреб зацікавлених осіб: хто в якій інформації має потребу, коли вона їм знадобиться і як вона до них надходитиме. В результаті планування інформаційного зв'язку повинно бути розроблено формальний план управління комунікаціями.

2. Поширення інформації - своєчасне надання необхідної інформації зацікавленим особам.

3. Звітування про виконання проекту - збір і поширення інформації про виконання: складання звітів про стан, звітів відносно просування, прогноз стану проекту.

4. Адміністративне закриття проекту - отримання, збір і поширення інформації для документально оформленого завершення всього проекту або однієї з його фаз. В результаті адміністративного закриття повинен бути сформований архів проекту, та підготовлена документація, за якою замовник прийматиме продукт проекту.

Таблиця 1

Переваги	Недоліки
1. Швидкий доступ до необхідної інформації.	1. Можлива втрата інформації
2. Економія часу на її доставку і отримання відповіді.

14. Конфлікти й кризи у проектах

Список основних видів конфліктів, які можуть виникнути у проекті.

При формуванні атмосфери співпраці і взаємодії в команді не виключаються можливості конфліктів. Розуміння керівника проекту того, що без конфліктів, без суперечностей, які є джерелом розвитку, не може бути просування вперед, робить факт виникнення конфліктів нормальним явищем. Основу конфлікту складають відмінності між людьми в їх вихованні, сприйнятті, різноманітному баченні тих або інших процесів або явищ, а також зіткнення несумісних думок, потреб і цінностей. У даному проекті можливе виникнення таких конфліктів:

ѕ між співробітниками що не знаходяться в підпорядкуванні один одному (горизонтальні конфлікти);

ѕ між співробітниками, які знаходяться в підпорядкуванні (вертикальні конфлікти);

ѕ внутрішньо невідповідність співробітника поточному стану речей. Прихована або явна незадоволеність обстановкою, тим, чим необхідно займатися співробітникові в ході робіт проекту. (внутрішньо особовий конфлікт);

ѕ Конфлікт між особою і групою. Причини такого конфлікту можливі через відсутність самоконтролю, комунікабельності можливо навіть агресивність.

Також можливі конфлікти:

ѕ щодо пріоритетності задач, які лежать в сфері відповідальності кожного з членів команди;

ѕ щодо виділення ресурсів на виконання задач;

ѕ у підході до виконання тієї чи іншої задачі.

Дії з управління конфліктами.

Менеджер - керівник проекту повинен уміти прогнозувати конфліктні ситуації, аналізувати всю систему, зв'язки людей проектної групи і знаходити способи робити конфлікти конструктивними. У даному проекті для вирішення конфліктних ситуацій і можливості використання конфліктів з конструктивними функціями передбачається:

ѕ ясне роз'яснення вимог до роботи;

ѕ створення атмосфери співпраці і взаємодовіри;

ѕ встановлення загально організаційних комплексних цілей;

ѕ створення атмосфери сприяючою до відкритого і ефективного спілкування, усестороннього обговорення проблеми, відвертого вислову своїх поглядів на те, що відбувається.

При виникненні конфліктів, які можуть порушити задовільний перебіг проекту застосовуватиметься, менеджером проекту, метод моделі чорного ящика складу і структури. З розглядом всіх елементів системи, їх зв'язків усередині системи і з навколишнім середовищем. За допомогою аналізу і синтетичного методу дослідження менеджер проекту визначить проблеми в системі, і їх причини, для усунення небажаних наслідків.

15. Проектний ризик у проекті

Загальна структура системи управління ризиком у проект.

Успішне управління проектним ризиком дозволяє значно збільшити шанси своєчасного досягнення проектних цілей, в рамках затвердженого кошторису витрат і в повній відповідності з технічними вимогами.

1. Аналіз (виявлення і оцінка) ризиків.

2. Ранжирування і відбір ризиків.

3. Визначення реакції на ризики.

4. Планування на випадок непередбачених обставин.

5. Створення резервів на випадок надзвичайних обставин.

6. Моніторинг і оперативне управління змінами.

Основні джерела ризиків у проекті.

1. Ризик відсутності грошових коштів.

2. Ризик зриву графіка робіт.

3. Ризик високих витрат.

4. Ризик невиконання робіт.

5. Ризик зміни законодавства природокористування.

6. Ризик відсутності розуміння з боку адміністрації регіону.

7. Ризик збільшення витрат виробництва.

Основні проти ризикові заходи у проекті.

1. В цілях зниження ризику не отримання грошових коштів в повному об'ємі планується вести переговори про постачання матеріалів і устаткування, з постачальниками, в кредит.

2. З метою зменшення вірогідності зриву графіка робіт планується здійснення контролю виконання графіка робіт на основі звітів виконавців (план-факт), передбачається додаткове стимулювання осіб, відповідальних за проведення робіт.

3. З метою зменшення впливу ризику високих витрат на результати проекту планується здійснити низку заходів, направлених на зниження витрат на всіх етапах проекту. Зокрема, постійних витрат шляхом зниження витрат на:

- відрядження;

- адміністрування проекту;

- скорочення витрат на утримування офісу;

- скорочення непродуктивних витрат енергоресурсів і так далі.

А також зниження змінних витрат - шляхом зниження затрат на матеріали і сировину.

4. На фазі експлуатації проекту найбільш небезпечний, за оцінками експертів - ризик ускладнення імпорту насосів, системи автоматики і матеріалів. Це може відбуватися як в наслідок політичних подій, так і економічних (заборона НБУ на продаж валюти, різке падіння курсу гривні і так далі). Для боротьби з даним ризиком необхідно:

- розширити кількість постачальників з різних країн;

- шукати вітчизняних виробників;

- розвивати власне виробництво, наприклад, системи автоматичного управління насосом цілком можуть бути розроблені і власним персоналом фірми.

5. Проти ризику відсутності розуміння з боку адміністрації регіону передбачається почати завчасне узгодження проекту і постаратися знайти зацікавлених осіб в адміністрації в перспективі енергозбереження в країні.

16. Управління якістю у проектах

Описати дії, які є частиною процесу управління якістю

Управління якістю у проекті відбувається відповідно настанови що до управління якістю в проектах згідно стандарту (ISO 10006:2003, IDT), ДСТУ ISO100006:2005.

Під час планування та виконання проекту основна увага приділяється якості як процесів, так і продукції, для досягнення основних цілей проекту.

Відповідальність за досягнення цілей у сфері якості покладається на керівника проекту та керівника з вимогою від нього того що б зобов'язання стосовно досягнення цілей у сфері якості було донесено до всіх рівнів в організації, залучених до виконання проекту.

Забезпечення й підтримування якості процесів і продукції в проекті забезпечується за допомогою системного підходу. І націлено на забезпечення розуміння та задоволення встановлених і припущених потреб замовника, та розуміння та оцінювання потреб інших зацікавлених сторін.

Структура й функції системи управління якістю проекту.

Управління якістю в проекті виконую наступні функції:

ѕ забезпечення якості виконання проектних робіт;

ѕ забезпечення якості матеріально-технічного забезпечення проекту;

ѕ забезпечення вимого замовника стосовно продукту проекту;

ѕ забезпечення задоволення усіх учасників проекту.

Структура управління якістю задокументовано, та внесено до програми якості проекту. Вона включає в себе положення що до:

ѕ зобов'язань керівництва;

ѕ стратегії та стратегічних процесів;

ѕ аналізу та оцінювання ходу виконання;

ѕ ресурсів проекту;

ѕ персоналу проекту;

ѕ строків виконання проекту;

ѕ закупівель та вартості проекту;

ѕ ризиків проекту;

ѕ поліпшувань проекту;

Управління якістю у проекті базується на таких основних принципах:

ѕ орієнтація на замовника;

ѕ системний підхід до керування;

ѕ прийняття рішень на підставі фактів.

Перелік джерел

1. Бушуєв С.Д. Динамічне лідерство в управлінні проектами: монографія / С.Д. Бушуєв, В.Д. Морозов / УАУП. - 2-е вид. - К., 2000. - 312 с. - ISBN 966-7040-20-8.

2. Гарольд К. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости / К. Гарольд; пер. с англ. - Изд-во: ДМК пресс, Компания АйТи, 2003 г. - 320 с. - ISBN 5-282-02312-1.

3. Мазур И.И. Управление проектами: учебное пособие / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге, А.В. Полковников; под общ. ред. И.И. Мазура. - 2-е изд. - М.: Омега-Л, 2009. - 960 с. - ISBN 978-5-370-00538-1.

4. Практичні інструменти регіонального та місцевого розвитку: навч. посіб. / за заг. ред. В.А. Рач. - Луганськ: ТОВ «Віртуальна реальність», 2007. - 156 с. - ISBN 978-966-8526-91-6.

5. Руководство к Своду знаний по управлению проектами - 3-е изд, 2004. - 3887 с. - ISBN 1-630699-77-8.

6. Словник-довідник з питань управління проектами: довідкове видання / за заг. ред. С.Д. Бушуєва. - К.: Видавничий дім «Деловая Украина», 2001. - 640 с. - ISBN 966-7040-25-9.

Размещено на Allbest.ru