Формирование стратегии развития ЗАО НПО "БелМаг"

Размещено на http://allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Ситуационный анализ
• 1.1 Характеристика ЗАО НПО «БелМаг»
• А) История развития предприятия, характеристика выпускаемой продукции, её место на рынке
• Б) Характеристика факторов производственной деятельности
• 1.2 Анализ среды (PEST и SWOT- анализы)
• 1.3 Общая стратегическая модель Портера
• 1.4 Матрица «роста - рыночной доли» или БКГ
• 1.5 Матрица возможностей по товарам/рынкам
• 2. Формирование стратегии развития ЗАО НПО «БелМаг»
• Заключение
• Список литературы
• Введение
• Сегодня успешно работающие предприятия осуществляют не только стратегическое (долгосрочное) планирование, но и детальную разработку оперативных (текущих) планов по каждому подразделению и даже рабочему месту. Поэтому важно хорошо подготовится к началу ведения предпринимательской деятельности, иметь продуманный и всесторонне обоснованный детальный анализ - документ, определяющий стратегию и тактику ведения бизнеса, технологию, организацию производства и реализацию продукции. Наличие такого ситуационного анализа позволяет активно развивать предпринимательство, а также:
• - максимально использовать конкурентные преимущества предприятия, предотвращать ошибочные действия;
• - использовать инновации в своей деятельности;
• - своевременно принимать защитные меры против разного рода рисков;
• - объективно оценивать результаты производственной и коммерческой деятельности предприятия.
• Одновременно анализ является руководством к действию и на его основе вырабатывается стратегия развития предприятия. Он используется для проверки идей, целей, для управления предприятием и прогнозирования результатов деятельности.
• Целью курсовой работы является приобретение практических навыков анализа в стратегическом менеджменте предприятия - ЗАО НПО «Бел Маг».
• При написании работы основными источниками информации послужили труды таких авторов, как Ильин А. И., Игнатьев А. В., Максимов М. М., Басовский Л. Е., М. Мескон, М. Альберт.
• 1. Ситуационный анализ

1.1 Характеристика ЗАО НПО «БелМаг»

ЗАО НПО «БелМаг» - один из ведущих российских производителей автомобильных шаровых шарниров. Предприятие было основано в 1996 году в металлургической столице России - городе Магнитогорске. Название предприятия - «БелМаг» было образовано из первых слогов имен двух городов - Белебея и Магнитогорска, градообразующие предприятия которых и дали путевку в жизнь новому производителю.

По своим размерам среди производителей машиностроительного комплекса ЗАО НПО «БелМаг» является средним предприятием.

Начав с выпуска верхних шаровых шарниров для автомобилей ВАЗ 2101-2107, 2121, предприятие в настоящее время производит 27 позиций деталей рулевого управления и передней подвески: шаровых шарниров, рулевых наконечников, сайлент-блоков, опор верхних стоек, шарниров рулевых тяг для наиболее популярных российских автомобилей.

ЗАО НПО «БелМаг» динамично развивает свою производственную базу. Первые партии продукции были выпущены на арендованных площадях, но уже менее чем через три года предприятие приобрело и освоило собственную промышленную площадку для всего комплекса заготовительных и сборочных производств.

ЗАО НПО «БелМаг» обладает практически всем перечнем технологического оборудования, необходимого для полного цикла производства, как шаровых шарниров, так и рулевых наконечников. В составе предприятия действует собственное штамповочное производство, полностью обеспечивающее выпуск корпусов шаровых шарниров и рулевых наконечников, а также шаровых пальцев и других металлических комплектующих изделий. ¹¹ По материалам вебсайта www.belmag.ru

Среди десятков российских предприятий, выпускающих запасные детали для передней подвески автомобилей, включая шаровые опоры, ЗАО НПО «БелМаг» - самое известное как новаторским подходом к решению многих вроде бы давно решенных технических проблем, так и отменным качеством выпускаемых изделий. Именно здесь за последние три года в конструкцию и технологию производства шаровых шарниров внесено несколько серьезных усовершенствований, существенно повысивших их качество. Пять из них запатентованы. Качество - абсолютный приоритет в деятельности предприятия.²² По материалам журнала «Стандарты и качество»/11-2002 с.108

А) История развития предприятия, характеристика выпускаемой продукции, место на рынке

Закрытое акционерное общество научно-производственное объединение «БелМаг» (далее - ЗАО НПО «БелМаг») зарегистрировано 30 декабря 1996 года. Основные этапы становления предприятия выглядят следующим образом:

- 30.04.1997 - Сертифицированы верхние шаровые опоры;

- 11.12.1997 - Сертифицированы нижние шаровые опоры;

- Июль 1998 - Впервые в России введена защита от подделок деталей передней подвески автомобилей нанесением на них лазерных голограмм;

- Ноябрь 1999 - приобретена собственная промышленная площадка и начато ее освоение;

- Апрель - май 2000 - Сертифицированы наконечники рулевых тяг;

- Апрель 2002 - На предприятии создана и внедрена высокоэффективная система менеджмента качества, отвечающая требованиям международного стандарта ISO 9001;

- 27.08.2003 - Сертифицированы наконечники тяг рулевой трапеции ВАЗ-2108, 2109 и их модификаций, освоен их выпуск;

- Сентябрь 2003 - Сертификационный аудит НПО «БелМаг» на соответствие системы менеджмента качества требованиям ISO 9001:2000;

- 23.03.2004 - Сертифицированы шарниры рычагов передней подвески ВАЗ 2101-2107;

- Май 2003 - Производство рулевых наконечников «Комфорт» для ВАЗ 2110-2112 и их модификаций;

- 18.05.2004 - Сертифицированы верхние/нижние шаровые опоры «Фаворит» передней подвески;

- Август 2004 - Освоен выпуск поворотных опор ВАЗ 2108, 2109;

- Октябрь 2004 - Прошел первый наблюдательный аудит НПО «БелМаг» на подтверждение соответствия системы менеджмента качества ISO 9001:2000;

- Февраль 2005 - Сертифицированы опоры верхние стойки для автомобилей ВАЗ-2110 и освоен их выпуск;

- Февраль Март 2005 - Сертифицированы шарниры рулевой трапеции, сайлентблоки для автомобилей производства ОАО «ГАЗ»: «Газель», «Соболь», «Волга» и освоен их выпуск;

- Март 2005 - Освоен выпуск шаровых опор для автомобилей «NIVA-CHEVROLET»;

- Июнь 2005 - Сертифицированы цилиндры тормозные и сцепления для автомобилей ВАЗ и освоен их выпуск.

В настоящее время ассортимент продукции ЗАО НПО «БелМаг» представлен различными видами шаровых опор и элементов рулевой трапеции для автомобилей ВАЗ, «Газель», «Соболь»:

- шаровые опоры традиционной для ВАЗ конструкции - «Оригинал»;

- рулевые наконечники для автомобилей ВАЗ;

- комплект шарниров рычагов передней подвески для автомобилей ВАЗ;

- опора верхняя стойки передней подвески для автомобилей ВАЗ;

- шарниры рулевых наконечников для автомобилей «Газель», «Соболь»;

- шаровые опоры улучшенной конструкции - «Комфорт»;

- шаровые опоры для внедорожника ВАЗ 2121 - «Нива-Люкс»;

- шаровые опоры для спортивного экстремального вождения - «Фаворит»;

- шарнир рулевой трапеции «Волга»;

- комплект шарниров рычагов передней подвески ВАЗ 2121;

- тормозные барабаны и шланги;

- троса сцепления и стояночного тормоза;

- цилиндры сцепления и цилиндры тормозные.

Вся продукция, выпускаемая ЗАО НПО «БелМаг», надежно защищена от подделок благодаря применению передовых методов идентификации и защиты, при этом предприятие постоянно работает над улучшением своей продукции, расширением ассортимента, ведет перспективные разработки и поиск передовых технологий. Например, при изготовлении шарниров используются самые лучшие марки стали. Они дороги и сложны в производстве, но зато составляют основу высокого качества выпускаемых изделий.

Все узлы и детали, изготовленные на предприятии, имеют индивидуальный номер и сертификат, гарантирующий безупречную службу в течение определенного срока; изделия защищены от фальсификации лазерной голограммой.

В 2005 году ЗАО НПО «БелМаг» получило международную награду «Европейское качество», присуждаемую Европейской бизнес-ассамблеей. Этой награды удостаивают компании европейских стран за достижения в обеспечении высокого качества в соответствии с европейскими стандартами. ЗАО НПО «БелМаг» стало первым российским лауреатом автомобильной промышленности.

Реализация продукции происходит через официальных дилеров компании физическим лицам, индивидуальным предпринимателям и предприятиям.

Упаковка продукции ЗАО НПО «БелМаг» обладает таким преимуществом, как повышенная прочность. Вместо обычного картона используется более прочный микрогофрокартон.

Для покупателей привлекательной и конкурентоспособной продукцию ЗАО НПО «БелМаг» делает отнюдь не цена, которая незначительно отличается от цен конкурентов в большую сторону, а оптимальное соотношение «цена - качество». Заплатив за эти изделия чуть больше, покупатель приобретает детали значительно более надежные и долговечные. Обеспечение качества - стержень работы коллектива. Ведь, в конечном итоге, речь идет о безопасности водителей и пассажиров.

Б) Характеристика факторов производственной деятельности

Для характеристики факторов производства мы рассмотрим показатели технического состояния основных производственных фондов ЗАО НПО «БелМаг» и эффективности их использования (см. таб. 1), показатели использования предприятием оборотных средств и проведем оценку обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами.

На основании данных расчетов можно сделать выводы о том, что основные производственные фонды на данном предприятии находятся в изношенном состоянии и требуют более интенсивного обновления. Наибольшей изнашиваемости подвержены силовые машины, рабочие машины, транспортные средства и измерительные приборы.

Показателями эффективного использования основных фондов являются фондоотдача, фондоемкость, фондовооруженность и фондорентабельность.

Фондоотдача, руб. - обобщающий экономический показатель, характеризующий объем продукции в расчете на единицу основных фондов, использованных для ее производства:

Фо = VТП / ОФ ср.г. = 37743 / 14889 = 2,36

рынок производственный стратегический товар

где VТП- объем товарной продукции, изготовленной за год.

Таблица 1 Техническое состояние основных фондов на предприятии

Наименование основных фондов	Показатели технического состояния основных фондов
	Кобн.	Квыб.	Кпр.	К ф.и.	К м.и.
1	2	3	4	5	6
1.Здания	0	0,00	0,00	0,22	-0,06
2.Сооружения	0	0,00	0,00	0,38	-0,06
3.Передаточные устройства	0,43	0,35	0,12	0,39	-0,06
4.Силовые машины и оборудование	0,07	0,01	0,06	0,91	-0,06
5.Рабочие машины и оборудование	0,06	0,01	0,06	0,91	-0,06
6.Транспортные средства	0,00	0,00	0,00	0,92	-0,06
7.Измерительные и регулирующие приборы и лабораторное оборудование	0,20	0,11	0,09	0,91	-0,06
8.Высислительная техника	0,00	0,00	0,00	0,88	-0,06
9.Дорогостоящий инструмент	0,00	0,00	0,00	0,88	-0,06
10.Производственный и хозяйственный инвентарь	0,24	0,19	0,06	0,91	-0,06
Итого	1,00	0,68	0,39	7,31	-0,60

Фондоемкость, руб. - показатель потребности основных фондов для обеспечения производства единицы продукции, характеризующий количество основных средств затрачиваемых на производство единицы продукции:

Фе = 1 / Фо = 1 / 2,36 = 0,42.

Фондовооруженность, тыс. руб. / чел. - стоимость средств труда, приходящихся на одного рабочего. Данный показатель характеризует степень оснащенности производства автоматизированными и механизированными элементами:

Фв = Ф ср.г. / ССЧ = 65022,41 / 1407 = 46,21

где ССЧ - среднесписочная численность промышленно-производственного персонала (ППП).

Фондорентабильность, % - характеризует прибыльность основных фондов предприятия.

Френт = Пр * 100 / ОФ ср.г. = 10417 * 100 / 65022,41 = 16,02

где Пр - прибыль от реализации продукции для рассматриваемого периода, тыс.руб.

Из приведенных расчетов можно сделать вывод, что использование ОПФ можно считать вполне эффективным, т.к. Фо1, Фе1, Фв 1 тыс. руб. / чел., хотя Френт20%, но составляет 16,02%, т.е. надо повышать прибыльность предприятия.

Экономическая эффективность использования оборотных средств характеризуется их оборачиваемостью, т.е. продолжительностью их кругооборота от приобретения сырья до реализации готовой продукции. Ускорение оборачиваемости оборотных средств позволяет уменьшить потребность в них и использовать высвобождаемые оборотные средства для увеличения объема производства, следовательно, для увеличения прибыли.

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств:

Коб = VРП / ОС ср.г. общ. = (153317-1310,45) / 15417 = 9,86

Длительность одного оборота:

Д = Т / ОС ср.г. общ. = 365 / 15417 = 0,02

где Т-длительность рассматриваемого периода.

Или Д = (ОС ср.г. общ. * Т)/ VТП =365 * 15417 / 153317 = 36,7 (дней).

Из значений показателей эффективности оборотных средств видно, что на один рубль оборотных средств объем выручки составляет 9,86 руб. по коэффициенту оборачиваемости оборотных средств видна их фондоотдача. Длительность одного оборота составила 36,7 дней, т.е. оборотные средства полностью оборачиваются за год 9,95 раз.

Для анализа качественного состояния трудовых ресурсов предприятия необходимо рассмотреть распределение их численности по каждой категории работников соответствии с величиной удельного веса (см. таб. 2).

Коэффициент приема - характеризует величину принятых работников, в общем составе за анализируемый период:

Кпр = Чпр / ССЧ = 357 / 1407 = 0,25

где Чпр - количество принятых работников 357 чел.

Таблица 2 Структура кадров предприятия

Наименование показателей	Среднесписочная численность, человек	Уд. вес, %
1	2	3
Численность ППП	1407	100
в том числе:
1.Рабочих	633	45
2.Служащих	253	18
3.Руководителей	225	16
4.Специалистов	211	15
5.МОП	42	3
6.Охрана	14	1
7.Ученики	28	2

Коэффициент выбытия - определяет долю уволившихся работников в общем количестве за анализируемый период:

Квыб = Чвыб / ССЧ = 147 / 1407 = 0,10

где Чвыб - количество уволившихся работников 147 чел.

Коэффициент стабильности - характеризует уровень стабильности предприятия в обеспеченности трудовыми ресурсами, с учетов их приема и увольнения:

Кстаб = 1 + Кпр - Квыб = 1 + 0,25 - 0,10 = 1,15

Из приведенных расчетов можно сделать вывод, что предприятие вполне обеспечено трудовыми ресурсами, а по коэффициенту стабильности видно, что предприятие увеличивает объем производства.

1.2 Анализ среды (PEST и SWOT- анализы)

Анализ- факторов позволяет сделать вывод о том, что в целом влияние факторов внешней среды косвенного воздействия носит для ЗАО НПО «БелМаг» довольно благоприятный характер. Наибольшую угрозу для предприятия представляют экономические факторы, на преодоление угрозы со стороны этих факторов следует акцентировать внимание.

Технологические, политические и социальные факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.

Таблица 3 Качественный PEST-анализ

PEST-факторы	Что дает возможность?	Что дает угрозу?
Политические и правовые факторы	Стабильная политическая ситуация в стране. Создание в скором будущем единого экономического пространства на территории России, Украины, Белоруссии и Казахстана откроет новые рынки.	Несовершенство политики государства в области инвестирования. Высокие таможенные барьеры, визовые режимы, анархия в тарифах между странами СНГ. Фрагментарность законодательства и неэффективная практика его исполнения. Трудность сертификации продукции из-за бюрократии.
Экономические факторы	Существенное замедление темпов инфляции. Рост покупательной способности рубля. Понижение курса доллара и его стабилизация. Благоприятная для России внешнеэкономическая конъюнктура. Высокие мировые цены на товары российского экспорта. Рост экспорта в страны СНГ и в страны дальнего зарубежья. Улучшение деятельности банковской системы.	Повышение цен на энергоносители и грузоперевозки. Недостаточная для устойчивого роста инвестиционная активность. Уменьшение объемов прибыли предприятий и организаций. Снижение рентабельности производства вследствие опережающего роста издержек по сравнению с объемами пр-ва. Несовер-во налогообложения. Удешевление импортных товаров вследствие укрепления рубля ужесточит конкуренцию российских производителей с иностранными.
Социальные факторы	Рост реальных денежных доходов населения. Рост склонности населения к организованным сбережениям. Рост числа квалифицир-ных специалистов вследствие повышенного внимания молодёжи к образованию. Изучение и применение зарубежного опыта и использование эффективных методов управления человеческими ресурсами.	Рост суммарной задолженности по заработной плате. Социальная незащищённость населения. Отсутствие благоприятных эконом-их условий, позволяющих гражданам обеспечивать высокий уровень социального потребления. Высокий уровень смертности мужчин в трудоспособном возрасте. Нехватка молодых квалифицированных рабочих.
Технологические и технические факторы	Появление современных технологий производства и высокоэффект-го оборудования. Вложение инвестиций в улучшение технол-го процесса и модернизацию оборудования. Постепенная активизация усилий Правительства, ориентированных, прежде всего на модернизацию имеющихся производств на основе ресурсосберегающих технологий и улучшение потребительских свойств продукции. Внедрение программ информатизации и развития экономической деятельности на основе интернет-технологий.	Высокая энергоемкость продукции. Критическое состояние производ-ной инфраструктуры. Наличие незагруженных мощностей, квалифицированных кадров, научно-технических заделов и т.п. Низкая инновационная активность и невысокие темпы развития высокотехнологичного сектора экономики. Возможность использования конкурентами современных технологий (в том числе информационных), позволяющих занять более выгодное положение по ассортименту продукции и уровню затрат.
Экологические факторы	В условиях экономического спада 1990-х снизился уровень реальных экологических угроз. Рост популярности и внедрение на предприятиях экологического менеджмента. Рост экологической и социальной ответственности. Осознание проблемы экологического неблагополучия и понимание необходимости создания в стране системы экологии, которая должна включать механизмы власти, наукоемкие технологии, систему знаний об объективной экологической опасности.	Низкие темпы развития высокотехнологичного машиностроения, определяющего прогресс в экологической сфере. Рост удельной материало-, энерго-, природоемкости произв. Антиэкологичекий характер внешнеэкономических связей. Отечественные изношенные основные фонды - источник роста числа техногенных аварий. Рост нарушений природоохранных норм. Темпы опустошения российских недр намного превышают прирост разведанных запасов. Недостаток мер экологического характера со стороны государства.

Таблица 4 Количественный PEST-анализ

Факторы	Важность для отрасли Х	Влияние на организацию Y	Направлен-ность влияния Z	Степень важности S=X*Y*Z
Политические и правовые	2	1	+1	+2
Экономические	2	3	-1	-6
Социальные	2	1	+1	+2
Технологические и технические	1	2	+1	+2
Экологические	2	1	-1	-2

Оценка важности фактора для отрасли (Х):

3 - большое значение

2 - умеренное значение

1 - слабое значение

Оценка влияния на организацию (Y):

3 - сильное влияние

2 - умеренное влияние

1 - слабое влияние

0 - отсутствие влияния

Оценка направленности влияния (Z):

+1 - позитивная направленность

-1 - негативная направленность

Обобщим полученные результаты и сведём их в таблицу.

Таблица 5 Матрица профиля внешней среды

Факторы	Важность для отрасли Х	Влияние на организацию Y	Направлен-ность влияния Z	Степень важности S=X*Y*Z
Политические и правовые	2	1	+1	+2
Экономические	2	3	-1	-6
Социальные	2	1	+1	+2
Технологические и технические	1	2	+1	+2
Экологические	2	1	-1	-2
Конкуренты	3	2	-1	-6
Поставщики	2	2	+1	+4
Покупатели	3	3	+1	+9

С учётом факторов внешней среды прямого воздействия также можно сделать вывод о том, что внешняя среда организации имеет скорее благоприятный характер. В наибольшей степени благоприятное влияние на организацию оказывают покупатели и поставщики, со стороны которых нет каких-либо существенных угроз. То же можно сказать и о политических, социальных и технологических факторах внешней среды. Таким образом, именно данными возможностями и, прежде всего со стороны покупателей предприятие должно воспользоваться для преодоления своих слабых сторон.

Таблица 7 SWOT - анализ деятельности ЗАО НПО «БелМаг»

Сильные стороны Широкий рынок сбыта Гибкая система скидок Удобные условия доставки товара клиенту Внимательное отношение к заказчику и долгосрочное сотрудничество Оказание консультационных и инженерных услуг Увеличение объёма рекламы Развитие собственного производства Гибкий производственный цикл Возможность обучения кадров Высокий образовательный уровень персонала Эффективная система мотивации сотрудников, умение сотрудников работать в команде Деловая и профессиональная специализация	Возможности Политическая стабильность Снижение ставки рефинансирования Рост покупательной способности рубля Создание в скором будущем единого экономического пространства на территории России, Украины, Белоруссии и Казахстана Экономический рост отрасли машиностроения Потребность заказчика в комплексных поставках Снижение таможенных пошлин Большой рынок рабочей силы высокой квалификации Большой выбор поставщиков Появление современных технологий производства и высокоэффективного оборудования
Слабые стороны Отсутствие маркетинговых исследований Недостаточно знаний о конкурентах Снижение рентабельности деятельности вследствие опережающего роста издержек Неэффективное использование ресурсов Затоваривание складов Значительный износ оборудования на заводе Недостаток квалифицированных рабочих на заводе Отставание в области исследований и технологий Неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии	Угрозы Повышение требований к качеству товара и низким ценам Рост числа конкурентов Нестабильность цен поставщиков Нестабильность поставок со стороны поставщиков Риск использования конкурентами современных технологий Повышение цен на энергоносители Повышение цен на транспортные перевозки Критическое состояние производственной инфраструктуры Низкие темпы развития высокотехнологичного, трудо- и наукоемкого машиностроения Рост удельной энерго-, материало-, природоемкости производства

Таким образом, проведённый SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что сильные стороны ЗАО НПО «БелМаг» и возможности среды позволят компании преодолеть её слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы.

Установим связи между слабыми и сильными сторонами предприятия, а также возникающими для него угрозами и возможностями. Определим стратегические и тактические возможности, которые они дают.

Таблица 8 Стратегические и тактические возможности ЗАО НПО «БелМаг»

Комбинации квадрантов SWOT-матрицы	Стратегические и тактические возможности
Поле С и В	1. Рост объёма поставок 2. Увеличение доли рынка
	1. Снижение зависимости от поставщиков 2. Расширение номенклатуры продукции
	1. Рост объёмов производства 2. Более эффективное использование производ-ных мощностей
Поле Сл и В	1. Стабилизация финансового положения предприятия 2. Обеспечение притока денежных средств
	Создание подразделения в отделе маркетинга, проводящего маркетинговые исследования способной адекватно реагировать на изменения внешней и внутренней среды Сокращение уровня текучести кадров и привлечение квалифицированных специалистов.
	1. Повышение эффективности использования ресурсов 2. Обновление оборудования
Поле С и У	Сохранение занимаемых позиций и уровня конкурентоспособности
Поле Сл и У	Интенсификация маркетинговых усилий
	Повышение эффективности производственной деятельности

Именно данные комбинации компания должна использовать при разработке стратегии дальнейшего развития компании.

1.3 Общая стратегическая модель Портера

Общая стратегическая модель Портера рассматривает две основные концепции планирования маркетинга и альтернативы, присущие каждой из них: выбор целевого рынка (в рамках всей отрасли или отдельных сегментов) и стратегическое преимущество (уникальность или цена).

Объединяя эти две концепции, модель Портера идентифицирует следующие базовые стратегии: преимущество по издержкам, дифференциация и концентрация.

Используя стратегию преимущества по издержкам, фирма ориентируется на широкий рынок и производит товары в большом количестве. При помощи массового производства она может минимизировать удельные издержки и предлагать низкие цены. Это позволяет иметь более высокую долю прибыли по сравнению с конкурентами, лучше реагировать на рост себестоимости и привлекать потребителей, ориентирующихся на уровень цен.

Используя стратегию дифференциации, фирма нацеливается на большой рынок, предлагая товар, который рассматривается как выделяющийся. Компания выпускает привлекательный для многих товар, который, тем не менее, рассматривается потребителями как уникальный в силу его дизайна, характеристик, доступности, надежности и т. д. В результате цена не играет столь важной роли, и потребители приобретают достаточную лояльность к товарной марке.

В рамках стратегии концентрации компания выделяет специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение. Она может контролировать издержки посредством концентрации усилий на нескольких ключевых товарах, предназначенных для специфических потребителей, создании особой репутации при обслуживании рынка, который может быть неудовлетворен конкурентами.

Согласно модели Портера зависимость между долей на рынке и прибыльностью носит U - образный характер, как показано на рисунке 4. Компания, имеющая большую долю рынка, может преуспеть в результате преимущества по общим издержкам или дифференцированной стратегии. Однако компания может «завязнуть в середине», если она не располагает эффективной и уникальной продукцией или преимуществам по общим издержкам. В отличие от матрицы "Бостон консалтинг групп" и программы PIMS согласно модели Портера небольшая фирма может иметь прибыль, концентрируясь на какой-либо одной конкурентной "нише", даже если ее общая доля на рынке будет незначительной. Фирме не обязательно быть большой, чтобы иметь хорошие показатели.



1.4 Матрица «роста - рыночной доли» или БКГ

На рис. 3. приводится матрица БКГ (Бостонская консультационная группа), в данном варианте использующая показатели относительной рыночной доли (ось X) и относительной скорости роста рынка (ось Y) для отдельных оцениваемых продуктов.

Рис. 3. Матрица Бостонской консультационной группы

Относительность означает деление оценочных показателей для конкретных продуктов на их наибольшие значения для своих продуктов или продуктов конкурентов; таким образом, диапазон изменения относительных показателей лежит в пределах от 0 до 1. Для показателя рыночной доли в данном случае используется обратная шкала, т.е. в матрице он изменяется в пределах от 1 до 0, хотя в ряде случаев может также использоваться прямая шкала. Скорость роста рынка определяется за какой-то интервал времени, скажем, за год.

В основу данной матрицы положены следующие допущения: чем больше скорость роста, тем больше возможности развития; чем больше доля рынка, тем сильнее позиции организации в конкурентной борьбе.

Пересечение этих двух координат образует четыре квадранта. Если продукты характеризуются высокими значениями обоих показателей, то они называются «звездами» их следует поддерживать и укреплять. Правда, у «звезд» есть один недостаток. Поскольку рынок развивается высокими темпами, то «звезды» требуют высоких инвестиций, тем самым «проедая» заработанные ими деньги. Если продукты характеризуются высоким значением показателя Х и низким Y, то они называются «дойными коровами» и являются генераторами денежных средств организации, поскольку в данном случае не требуется вкладывать средства в развитие продукта и рынка (рынок не растет или растет незначительно), но за ними нет будущего. При низком значении показателя Х и высоком -- Y продукты называются «трудными детьми»: их надо специально изучать, чтобы установить, не смогут ли они при известных инвестициях превратиться в «звезды». Когда как показатель Х, так и показатель Y имеют низкие значения, то продукты называются «неудачниками» («собаками», «догами»), приносящими или малую прибыль, или малые убытки; от них надо по возможности избавляться, если нет веских причин для их сохранения (возможное возобновление спроса, относятся к социально значимым продуктам и т.п.).

Обычно при использовании матрицы БКГ применяется третий показатель, значение которого пропорционально радиусу окружности, проведенной вокруг точки, характеризующей положение продукта в матрице. В качестве такого показателя в большинстве случаев используются объем реализации или прибыль.

Удачные продукты, как правило, начинают свою жизнь на рынке как «трудные дети», затем они переходят в «звезды», по мере насыщения спроса переходят в «дойные коровы» и заканчивают свою рыночную жизнь как «неудачники».

Матрица БКГ строится как для отдельных рынков, так и для суммарного рынка. Кроме того, помимо уровня отдельных продуктов, матрица применяется на уровне стратегических хозяйственных единиц и организации в целом. В этом случае на матрицу наносятся не отдельные продукты, а данные по результатам деятельности отдельных стратегических хозяйственных единиц или организаций-конкурентов в целом. Известны случаи использования матрицы БКГ при проведении сравнений между странами. С помощью матрицы БКГ решаются вопросы определения направлений инвестирования с целью завоевания большей рыночной доли, а может быть снятия с производства какого-то продукта.

1.5 Матрица возможностей ЗАО НПО «БелМаг» по товарам/рынкам

Матрица возможностей по товарам/рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация (рис. 2.) Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. - М.: Финпресс, 1999..



Выбор стратегии зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегии могут сочетаться.

Матрица образует 4 поля, характеризующие положение фирмы в зависимости от сочетания двух факторов (развития и обновления рынка и товара):

- фирма выступает на существующем рынке с существующим (старым) товаром;

- фирма выступает на существующем рынке, но с новым товаром;

- фирма выступает на новом рынке, но с существующим товаром;

- фирма выступает на новом рынке с новым товаром.

Матрица позволяет выработать следующие основные стратегические рекомендации.

1. Стратегия глубокого проникновения на рынок рекомендуется, когда фирма работает с уже достаточно известным товаром на существующем рынке. Фирма может попытаться увеличить емкость рынка за счет снижения цен до уровня, приемлемого для широких масс потребителей. Должен сработать фактор ценовой эластичности спроса.

2. Стратегия разработки товара рекомендуется, когда фирма, выступая на старом, достаточно насыщенном рынке, осуществляет модернизацию товара, ориентируясь на эффект морального старения товаров, имеющихся у потребителей, и возникающее у них желание заменить старый товар новым.

3. Стратегия развития рынка должна дать эффект за счет выявления новых сегментов рынка, где спрос на старый товар был достаточен для реализации товаров и получение запланированной прибыли.

Достоинства матрицы товар/рынок - наглядное представление сложных явлений, происходящих на рынке и простота использования.

Недостатки - односторонняя ориентация на усиление положения фирмы на рынке и ограничение на двух, хотя и важнейших характеристиках (товар и рынок).

2. Формирование стратегии развития ЗАО НПО «БелМаг»

Миссия ЗАО НПО «БелМаг» - обеспечение потребителей более совершенными, надежными и доступными запасными частями для автомобилей.

Стратегические цели предприятия следующие:

- устойчивое лидерство на российском рынке производителей автозапчастей;

- повышение уровня качества предлагаемых изделий и услуг до высших мировых стандартов;

- обеспечение полной востребованности существующего научного потенциала, а также условия для его развития;

- постоянное внедрение новых, более эффективных технологий;

- достижение показателей, характеризующих эффективность производства, на мировом уровне.

Финансовые цели:

- обеспечение среднего роста объемов продаж на 3…5% в год;

- снижение себестоимости производства и реализации продукции и достижение к 2010 году средней рентабельности хозяйственной деятельности предприятия, определенной по соотношению балансовой прибыли к себестоимости производства и реализации продукции, не менее 20% годовых;

- выплата дивидендов по акциям не менее среднемирового уровня по предприятиям аналогичного класса.

Основные принципы формирования стратегии развития ЗАО НПО «БелМаг» во внешней среде:

1) активный поиск потребностей, наиболее эффективное и качественное их удовлетворение, использование обратной связи с потребителями;

2) увеличение своего влияния, присутствия на отечественном и мировом рынке автозапчастей, а также во взаимоотношениях с местными и мировыми органами влияния (торговые организации, различные уровни власти);

3) максимальное использование потенциальных возможностей внешней среды и предупреждение негативного ее влияния;

4) вклад в укрепление российской экономической системы, в общем, и автомобильной отрасли в частности.

Основные принципы формирования стратегии развития внутренней среды ЗАО НПО «БелМаг»:

1) наиболее эффективное использование сильных сторон предприятия (в т.ч. и развитие потенциальных), а также комплексное устранение слабых его мест, мешающих достижению поставленных целей;

2) создание гибкой организационной системы управления и планирования, быстро адаптирующейся к внезапным изменениям;

3) повышение эффективности производства.

Заключение

Многие эксперты указывают, что выработка, а также реализация стратегии предприятия требуют больших затрат ресурсов. В связи с этим большинство экономических субъектов ставит вопрос о стратегии лишь в схоластически теоретическом плане и именно поэтому совершает крупные стратегические ошибки.

Суть стратегического менеджмента - находить для предприятия адекватную имеющимся ресурсам рыночную нишу и действовать в ней.

Таким образом, можно привести соответствующие выводы:

1. Стратегическое менеджмент представляет собой процесс выбора целей для предприятия и решения о том, что следует делать для их достижения. Оно обеспечивает основу для всех управленческих решений.

2. Первостепенная цель предприятия - осуществление миссии, которая определяет суть его деятельности. На основе миссии вырабатываются цели предприятия, которые в свою очередь устанавливают критерии развития предприятия. Цели используются для ориентации в процессе принятия решений, а также в процессе работы по повышению эффективности ее деятельности.

Цели должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени, долгосрочными и краткосрочными, достижимыми и перекрестно поддерживающимися.

3. Анализ внешней среды позволяет предприятию создать перечень опасностей и возможностей, с которыми оно сталкивается в этой среде.

4. В распоряжении предприятия имеются четыре стратегические альтернативы - ограниченного роста, роста, сокращения и сочетания всех этих вариантов.

Список используемой литературы

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 501 с.

Дойль П.; Менеджмент. Стратегия и тактика - С. Петербург.: Питер, 1999. - 560 с.

Игнатьева А. В., Максимцов М. М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. - 157 с.

Акофф., Расселл Л. Акофф о менеджменте/ Пер. с англ. под ред. Л.А. Волковой - СПб.: Питер, 2002. - 448 с.: ил. (Серия «Теория и практика менеджмента»).

Максимов М.М., Игнатьева А.В.,. Комаров М.А и др.; Менеджмент: Учебник для вузов - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 343 с.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М: Дело, 2002. - 704 с.

Панкратов В.Н. Психология управления людьми: Практическое руководство. - М.: Изд-во Института Психотерапии, 2001. - 336 с. (Психология успеха и эффективного управления).

Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.:ЮНИТИ, 2000. - 423 с.

Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб. Пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 140 с.

Томпсон А.А. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.

Размещено на Allbest.ru