Размещено на http://www.allbest.ru/

• Оглавление
• Введение
• Раздел 1. Определение ценностей менеджера
• 1.1 Значение ценностей компании в контексте менеджмента
• 1.2 Роли менеджера
• 1.3 Личностные ценности работников как фактор менеджмента
• Раздел 2. Цели менеджера
• 2.1 Цели менеджера
• 2.2 Постановка долгосрочных целей менеджера
• 2.3 Ограничения в деятельности менеджера
• Заключение
• Список использованных источников

Введение

Ценностью можно назвать то, что обладает особой важностью для человека, и то, что он готов оберегать и защищать от посягательств и разрушения со стороны других людей. Свои личностные ценности есть у каждого человека. Среди этих ценностей есть уникальные, характерные только для данного индивида, и ценности, которые объединяют его с определенной категорией людей. Яхонтова Е.С. Управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами компании// Менеджмент в России и за рубежом №4 / 2003, с.35-50 Например, свобода творчества, инновационные идеи, уважение интеллектуальной собственности -- характерны для творческих людей. Есть ценности, которые важны для всех людей и имеют общечеловеческое значение, например мир, свобода, благополучие близких, уважение и любовь. Наличие общих ценностей помогает людям понимать друг друга, сотрудничать и оказывать помощь и поддержку. Отсутствие общих ценностей (объективное или субъективное) или противоречие ценностей разделяет людей по лагерям, превращает их в оппонентов, соперников и противников. Поэтому современная теория и практика менеджмента уделяет серьезное внимание вопросам управления ценностями.

Цель настоящей курсовой работы - определить цели и ценности менеджера.

Работа структурно представлена введением, двумя разделами, заключением и списком литературы.

Раздел 1. Определение ценностей менеджера

1.1 Значение ценностей компании в контексте менеджмента

Управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами включает в себя выявление, формирование и культивирование ценностей, которые, с одной стороны, соответствуют стратегии компании, с другой стороны, разделяются теми, кто представляет собой человеческий ресурс реализации выбранной стратегии. Управление ценностями ориентировано на внешнюю среду и на внутреннюю среду компании.

Современная организация представляет собой открытую систему, залогом выживания и развития которой является способность успешно адаптироваться к постоянным изменениям политико-правовых, социально-экономических и технических условий. Умения менеджмента вычленять и использовать те общечеловеческие ценности, которые повышают адаптивные способности и создают конкурентные преимущества компании при взаимодействии с клиентами и потребителями, заказчиками и поставщиками, партнерами и инвесторами. Это позволяет менеджменту в условиях диалога апеллировать к общим ценностям, что определяет создание благоприятной атмосферы сотрудничества на основе общности интересов. Так, призыв одной из российских пивоваренных компаний поддержать российскую сборную по футболу находит душевный отклик многомиллионной армии футбольных болельщиков, что помогает ей продвигать свою продукцию на рынках в условиях жесткой конкуренции. Яхонтова Е.С. Управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами компании// Менеджмент в России и за рубежом №4 / 2003, с.35-50

Еще больше преимуществ получает менеджмент при использовании общих, организационных ценностей в управлении персоналом. Культивирование и использование общих ценностей в кадровой политике способствует интеграции всех категорий работников на основе приверженности стратегии, правил и норм компании.

Поскольку людям свойственно объединяться с теми, кто им близок и понятен, каждая компания характеризуется процессом интеграции персонала на основе схожих ожиданий, жизненных принципов, привычных норм поведения. Эта интеграция может быть спонтанным процессом, неведомо куда направленным, или управляемым процессом. В последнем случае менеджмент помогает персоналу связывать реализацию стратегии компании с утверждением ценностей, которые разделяют работники. В некоторых случаях эти общие ценности надо только выявить и напоминать работникам об их значимости. В других случаях менеджменту приходится проводить серьезную работу по повышению значимости того, что является неотъемлемым фактором успеха стратегии, но не присуще внутренней культуре работников.

Культивирование общих ценностей и перевод их в действенные регуляторы организационной деятельности приводят к интеграции и консолидации усилий всех категорий работников, оптимизации использования человеческих ресурсов, а также создают такое важное конкурентное преимущество компании, как приверженность работников своей компании.

Приверженность -- это преданное отношение, выражающееся в последовательной линии поведения человека, при котором максимально совпадают интересы человека и его организации. Приверженность становится стилем жизни, а преданность организации -- жизненным принципом. Приверженность персонала является результатом продуманной и профессиональной работы менеджмента, действия всех систем управления организацией (управления, контрольной, социальной, политической, технической). Приверженность работников организации закономерно выражается через: Яхонтова Е.С. Управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами компании// Менеджмент в России и за рубежом №4 / 2003, с.35-50

· повышение эффективности организационной деятельности, включая производительность труда, эффективное использование рабочего времени и других ресурсов;

· повышение удовлетворенности работников условиями и результатами труда;

· возможности управления организацией как единым организмом посредством правил и норм, поддерживающих ценности;

· установление оптимальных уровней доверия и взаимопонимания между менеджментом и персоналом;

· привлечение и удержание в организации талантов, работников с высоким уровнем профессионализма, которые имею возможность выбирать место и условия своей работы.

Приверженность работника компании проявляется в отношении к стратегическим целям и политике, ценностям и стилям управления, а также менеджерам компании. Представители психологии управления выявили, что отношения людей к чему-либо различаются по степени понимания, признания и реализации в поведении. Личностное отношение к чему-либо непосредственно связано с возможностью удовлетворения интересов. Если цели и политика компании противоречат интересам работника, он будет склонен сопротивляться и уклоняться от активного участия. Если цели и политика компании не противоречат интересам работника, он будет лоялен. Если работник понимает, что цели и политика компании соответствуют его интересам, можно рассчитывать на его преданность компании. Так, выделяют отношения к идеям: Веслов М.К. Современный менеджмент., Спб, Гамма, 2005 г, с.49

· Непринятие идеи.

· Принятие идеи на познавательном уровне (как одну из ряда идей).

· Согласие на работу по реализации идеи на определенных (достаточно жестких) условиях.

· Преданность идеи и оптимизм в вопросах ее реализации.

· Интеграция идеи в повседневную жизнь, идея становится элементом стиля жизни человека.

В зависимости от степени знания работниками стратегических целей, приоритетов и ценностей компании, согласия с политикой менеджмента, признания обоснованности требований и их соответствия личным интересам работников можно выделить варианты отношения персонала к компании: Яхонтова Е.С. Управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами компании// Менеджмент в России и за рубежом №4 / 2003, с.35-50

Отсутствие лояльности персонала к организации имеет место в случае, если работники не знают или не понимают стратегию компании, не согласны с политикой и требованиям менеджмента.

Ограниченная лояльность персонала -- например, работники проявляют согласие в отношении целей и стандартов деятельности, но не согласны с кадровой политикой менеджмента и испытывают недоверие к менеджерам. Безусловная лояльность персонала находит выражение в проявлении работниками понимания целей компании и политики менеджмента как не ущемляющих их интересов. Персональная преданность руководителю и лояльность компании как основа реализации личных интересов в сложившейся ситуации.

Приверженность компании, идентификация с ее целями, ценностями, признание законности требований и проявление доверия к менеджерам.

Приверженность работника компании проявляется в оптимистической оценке будущего, самоконтроле, внутренней мотивации к трудовой активности и гордости за принадлежность к компании.

1.2 Роли менеджера

Менеджер - это член организации, осуществляющий управленческую деятельность и решающий управленческие задачи. С полной ответственностью можно утверждать, что менеджеры являются ключевыми людьми в организации Однако не все менеджеры играют одинаковую роль в организации не все менеджеры занимают одинаковую позицию в организации, задачи решаемые различными менеджерами далеко не одинаковы и, наконец, функции, выполняемые отдельными менеджерами, тоже не идентичны. Это связано с тем, что в организации существует иерархия, с тем, что в организации выполняются различные функции и, наконец, с тем, что существуют различные виды управленческой деятельности.

Организация не может существовать без менеджеров, и для этого существует ряд причин Вейл П. Искусство менеджмента. М.: Юрист, 1994, с.96:

· менеджеры обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения;

· менеджеры проектируют и устанавливают взаимодействие между отдельными операциями и действиями, выполняемыми в организации;

· менеджеры разрабатывают стратегии поведения организации в изменяющемся окружении;

· менеджеры обеспечивают служение организации интересам тех лиц и учреждений, которые контролируют организацию;

· менеджеры являются основным информационным звеном связи организации с окружением;

· менеджеры несут формальную ответственность за результаты деятельности организации;

· менеджеры официально представляют организацию в церемониальных мероприятиях

Являясь субъектом осуществления управленческой деятельности, менеджеры играют в организации ряд разнообразных ролей Среди них можно выделить три ключевых роли. Во-первых, это роль по принятию решения, выражающаяся в том, что менеджер определяет направление движения организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки и т.п. Право принятия управленческих решений имеет только менеджер. Но, будучи наделенным правом принятия решения, менеджер также и несет ответственность за последствия принятого решения. Поэтому менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант. Это может сделать специалист по подготовке решений или даже машина. Менеджер должен решиться на то, чтобы рискнуть повести руководимый им коллектив в определенном направлении. Это бывает зачастую сделать гораздо труднее, чем рассчитать оптимальное решение.

Во-вторых, это информационная роль, состоящая в том, что менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет информацию в виде фактов и нормативных установок и наконец, разъясняет политику и основные цели организации. От того, насколько менеджер владеет информацией, насколько он может ясно и четко доводить информацию до членов организации, очень сильно зависит результат его работы.

В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия и, наконец, выступающего в качестве представителя организации. Менеджер должен быть менеджером, за которым люди готовы идти, идеям которого они готовы верить. Поддержка членами коллектива своего руководителя в современных условиях является той базой, без которой ни один менеджер, каким бы хорошим и грамотным специалистом он ни был, не сможет успешно управлять своим коллективом.

В зависимости от позиции менеджеров в организации, решаемых ими задач, характера реализуемых функций данные роли могут быть присущи им в большей или меньшей мере. Однако каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и выступает руководителем по отношению к определенной организации.

1.3 Личностные ценности работников как фактор менеджмента

Личностные ценности оказывают сильное влияние на мотивацию и поведение человека. Так, люди с разными ценностями выбирают различные способы реализации схожих мотивов. Например, желание добросовестно выполнить должностные обязанности в нестандартной ситуации побудит одного работника ждать ясных распоряжений от руководителя, а другого -- проявить инициативу и предприимчивость.

Ценности являются руководящими жизненными принципами, поскольку по ним люди сверяют, что действительно важно и значимо, а что не существенно. Так, ценность семьи побуждает некоторых женщин отказываться от карьеры, связанной с ненормированным рабочим графиком и командировками, если члены семьи выражают неодобрение приоритету профессиональных амбиций Ольхова Л.А., Кошелев А.Н., Иванникова Н.Н. Менеджмент, М., Грета, 2005 г.

Какие личностные ценности характерны для современного россиянина? В 1999-2002 годах было опрошено 246 менеджеров ряда российских компаний на предмет выявления доминирующих личностных ценностей. 86% респондентов определили следующие ценности как приоритетные: благополучие и будущее близких людей (дети и родители), уважение окружающих, мир, любовь, порядочность, развитие карьеры. 12% респондентов определили доминирующими ценностями личное материальное благополучие, самореализацию, саморазвитие, возможность реализовать свое видение дела, комфорт, внутреннее спокойствие, власть, успешное функционирование организации, самоуважение, ответственность, профессионализм и социальную защиту. 2% респондентов доминирующими ценностями назвали способность быть примером для окружающих, Родину, национальную гордость, независимость, верную дружбу, общение с друзьями, юмор. Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом. -- СПб.: Питер, 2003, с132

Ради сохранения наиважнейших ценностей большинство участников исследования были готовы пожертвовать такими ценностями, как познание нового, путешествия, интересные знакомства, удовольствия, быть идеалом, карьерные и властные амбиции, творчество, независимость, уважение подчиненных, воспитанность, реализация личностного потенциала, финансовое благополучие, комфорт. Среди респондентов были представители высшего, среднего и линейного звена управления, обеих гендерных групп, различных возрастных групп. Респонденты также отличались по территориальному признаку проживания и условиям работы (Москва, Московская и Калужская области, Западная Сибирь, Поволжье и др.). Однако общие черты системы личностных ценностей, несомненно, прослеживаются. Знания этого может способствовать повышению эффективности управления и оптимизации использования потенциала человеческих ресурсов.

Исследователи разделяют личностные ценности на базовые и инструментальные. К базовым ценностям относят те, которые значимы для человека сами по себе. В качестве примера можно назвать успех, мир и гармонию, безопасность и свободу, здравый смысл и спасение души. К инструментальным ценностям относят то, что имеет значение как средство или способ достижения целей, например смелость и великодушие, способности и кругозор, помощь и независимость Ольхова Л.А., Кошелев А.Н., Иванникова Н.Н. Менеджмент, М., Грета, 2005 г, с.79.

Влияние личностных ценностей на поведение человека зависит от степени их ясности и непротиворечивости. Размытость ценностей обусловливает непоследовательность поступков, поскольку оказывать влияние на такого человека легче, чем на человека с четкими и несомненными ценностями. Сила личности напрямую зависит от степени кристаллизации личностных ценностей: степени их ясности для человека и отсутствия противоречий между различными ценностями. Ясные и непротиворечивые ценности проявляются в активной жизненной позиции, ответственности человека за себя и окружающую его ситуацию, готовности идти на риск для достижения целей, инициативе и творчестве. Критериями ясности личностных ценностей являются: Веслов М.К. Современный менеджмент., Спб, Гамма, 2005 г, с.53

· регулярные размышления о том, что важно и неважно, хорошо и плохо;

· ясность смысла жизни;

· способность подвергнуть сомнению свои ценности;

· открытость сознания для нового опыта;

· стремление понять взгляды и позиции других;

· открытое выражение своих взглядов и готовность к дискуссии;

· последовательность поведения, соответствие слов и дела;

· серьезное отношение к вопросам ценностей;

· проявление твердости и стойкости по принципиальным вопросам;

· ответственность и активность..

Оказание помощи и поддержки работникам в прояснении их личностных ценностей и культивирование значимых для организации ценностей становятся повседневной задачей профессиональных менеджеров. Прояснение личностных ценностей включает:

· Изучение, оценку и критическое осмысление существующих ценностей.

· Сравнение личностных ценностей работника с ценностями компании.

· Выявление позиции работника по вопросам, которые ранее им игнорировались.

Прояснение личностных ценностей требует времени, готовности к глубокому погружению в сокровенные взгляды и мотивы. Следующие вопросы и искренние ответы на них помогают прояснить личностные ценности:

· Кто я?

· В чем смысл моей жизни?

· Что более всего важно для меня?

· Действительно ли я верю в то, что говорю?

· Имею ли я четкую позицию по важным для меня вопросам?

· Не являются ли мои ценности взаимоисключающими?

· Что я готов сделать для утверждения, сохранения своих ценностей?

Успех оказания помощи работникам в прояснении и формировании личностных ценностей, соответствующих стратегическим целям компании, определяется деликатностью менеджеров и проявлением искреннего уважения к ценностям работника.

Только ясное понимание стратегических целей организации позволяет менеджменту определить приоритетные ценности и так сформулировать их, чтобы они побуждали персонал к соответствующей активности. Например, при стратегии компании на интеграцию и развитие персонала, командную работу ценность персонала можно сформулировать так: «Мы ценим командных игроков», «Мы ценим помощь и поддержку коллегам», «Мы ценим работников, совершенствующих свое мастерство».

При стратегической ориентации на стабильность функционирования компании ценность персонала можно сформулировать так: «Мы ценим дисциплинированных и ответственных работников», «Мы ценим тех, кто демонстрирует стабильную результативность», «Мы ценим наставничество». Если стратегической ориентацией компании является выход на новые рынки, то ценностью становятся работники-новаторы, предприниматели, творцы и те, кто обладает уникальной, высокотехнологичной компетентностью. Стратегическая ориентация на снижение издержек и расширение доли рынка -- актуальными становятся работники, обладающие чертами стратегического видения, целеустремленностью и результативностью. Таким образом, стратегические приоритеты детерминируют фокус менеджмента на те ценности, которые имеют критическое значение для успеха и позволяют минимизировать деструктивное влияние противоположных ценностей.

Излишнее внимание к культивации определенных ценностей может привести к появлению серьезных проблем. Например, излишнее культивирование сплоченности и развития персонала может привести не только к формированию дружного коллектива, но и к падению дисциплины, развитию вседозволенности, отсутствию стремления к упорному труду. Излишнее культивирование порядка и процедур может привести к появлению бесполезных правил и процедур, потери скорости реакции на изменения рынков. Излишнее культивирование свободы творчества и предпринимательства может привести к росту безрассудства и утрате приоритетов. Излишнее культивирование стремления побеждать приводит к износу ресурсов (включая человеческие), падению мотивации и развитию цинизма.

Влияние менеджмента на ценности компании определяется совокупностью взаимосвязанных факторов. Во-первых, важным условием влияния на общие ценности является то, на что фокусируют внимание менеджеры, и что они игнорируют, а именно, поступки, переживания, суждения подчиненных. Во-вторых, существенным фактором влияния менеджмента на ценности компании являются действующие процедуры оценки персонала (поведения, вклада) и измерение результативности организационной деятельности. В-третьих, фактором культивирования определенных ценностей компании являются реакции менеджмента на нештатные ситуации и критические инциденты. В целом кадровая политика менеджмента обусловливает определенный стиль управления персоналом, методы внутренней коммуникации, подходы и критерии поощрения и наказания, а также найма, отбора и продвижения персонала, которые в свою очередь приводят к формированию соответствующих ценностей, действующих в данной компании. Веснин И.М. Современный менеджмент., Р-н-Д. Феникс, 2003 г, с.77

Среди методов и приемов воздействия менеджмента на ценности компании и отдельных работников можно назвать несколько наиболее эффективных: Веснин И.М. Современный менеджмент., Р-н-Д. Феникс, 2003 г, с.79

Метод морализирования представляет собой разъяснение того, что есть «хорошо» и «плохо». Эффективность использования этого метода напрямую зависит от возможности ссылок на действующие авторитеты для подкрепления слов. Категории «плохое» и «хорошее» относительны, что хорошо для одной компании, человека и условий, то плохо для других компаний, людей и условий. Поэтому профессионализм управления ценностями непосредственно определяется способностями менеджеров деликатно напоминать персоналу о моральных устоях своей компании и разъяснять действующие в ней правила и нормы.

Одним из наиболее эффективных методов управления ценностями является личный пример менеджера. Именно поэтому многие компании-лидеры культивируют ценность личного примера менеджера. На практике действие данного метода сводится к последовательности менеджмента, соответствия слов и поступков менеджеров. Личный пример менеджера будет более действенным, если политика менеджмента исключает действие двойных стандартов в отношении круга «неприкасаемых».

Культивирование доброжелательной социально-психологической атмосферы в компании, основанной на толерантности к инакомыслию и различиям работников (социокультурным, физическим, гендерным, расовым и др.), способствует утверждению общечеловеческих ценностей, которые не противоречат успешной деятельности компании в современных условиях. При этом следует принять во внимание успешный опыт управления ценностями ряда западных компаний, которые принципиально отказываются от давления и излишней регламентации менеджментом поведения персонала. Менеджерам по возможности следует позволять работникам вести себя так, как они того хотят.

Методы совершенствования внутренней коммуникации одновременно способствуют совершенствованию возможностей управления ценностями компании. Расширение возможностей диалоговых отношений между менеджментом и персоналом, совершенствование обратной связи позволяют менеджменту прояснять личностные ценности работников и пропагандировать ценности компании. Демократические процедуры обмена информацией в компании также способствуют выявлению альтернативных ценностей, приемлемых в контексте целей и условий функционирования компании.

Отсутствие внимания менеджмента к проблеме ценностей закономерно приводит к последствиям, ограничивающим конкурентные возможности компании, а именно:

Декларируемые менеджментом ценности не находят достойного подтверждения в деловых и межличностных отношениях внутри компании, деятельности по реализации стратегии. Менеджмент теряет инициативу в использовании потенциала общих ценностей, которую могут перехватить неформальные лидеры, деструктивно настроенные в отношении целей и политики менеджмента. При этом влияние менеджеров будет снижаться.

Работники не имеют ясного представления относительно основных критериев оценки своей деятельности. Это отражается на степени удовлетворенности персонала условиями труда и его стимулирования, приводит к развитию завышенных ожиданий и разочарованиям.

Менеджеры среднего и линейного звена дезориентированы относительно поощряемых и не поощряемых руководством моделей поведения, что закономерно приводит к попыткам внедрения на своем уровне управления системы оценок, основанных на индивидуальных культурных ценностях. Это приводит к развитию противоречий в политике менеджмента и конфликтам между менеджментом и неформальными лидерами.

Отсутствие единства в понимании ценностей компании приводит к усилению индивидуалистических мотивов деятельности, которые не всегда соответствуют организационным интересам. Развитие этой тенденции закономерно ведет к падению авторитета руководства и иррациональному использованию человеческого потенциала.

Раздел 2. Цели менеджера

2.1 Цели менеджера

На каждом уровне менеджмента целям уделяется особое внимание. Нечеткость и суета в работе это всегда результат отсутствия обозначенных целей на любом уровне. Каждый менеджер должен поставить перед собой цель и строить свою работу, а также планировать действия своих сотрудников, добиваясь ее осуществления.

Если цели изначально не сформулированы, у менеджера не будет ориентира, и, он либо будет придумывать свои собственные цели, либо бросаться от одного решения к другому. Ни один менеджер не сможет добиться успеха, если цели его работы не сформулированы. Отсутствие четких планов и целей равносильно полной дезориентации в работе. Менеджеры нижестоящих уровней вынуждены определять задачи самостоятельно. При такой ситуации главный менеджер не в состоянии ни координировать их и свои действия, ни планировать работу. Кроме того, в этом случае отсутствует некий образец работы для оценки и анализа. Гринберг П., Вагнер Д., Маркоф Ш. Творческий телевизионный менеджмент., Р-н-Д, Феникс, 2002г, с.56

Если бы мы перечисляли качества и умения менеджера в порядке их значимости, то первым следовало бы назвать его способность сформулировать цель, - все остальные навыки можно предсказать, исходя из поставленных им жизнеспособных целей. Менеджер никем не сможет руководить, если он сам не знает, чего хочет добиться. Он не сможет контролировать действия своих подчиненных, направленных на достижение несуществующей цели. Он также не сможет принимать конструктивные решения при отсутствии цели или задачи. Немыслимо анализировать работу, которую всегда нужно оценивать по конечному результату.

В работе менеджера можно выделить пять таких базовых операций. В совокупности они приводят к объединению ресурсов в живой и развивающийся организм.

Менеджер в первую очередь занимается постановкой целей. Он определяет, какими должны быть эти цели. Он определяет, какими должны быть частные цели в каждой ключевой сфере предприятия. Он решает, что нужно делать, чтобы достичь этих целей. Он делает эти цели достижимыми, излагая их людям, от эффективности которых и зависит достижение этих целей. Друкер П. Практика менеджера., СПб, Питер, 2002 г, с.128

Затем менеджер занимается организаторской работой. Он анализирует необходимые действия, решения и отношения. Он классифицирует работу в целом. Он делит ее на виды деятельности, которыми можно эффективно управлять. Эти виды деятельности он делит на поддающиеся управлению работы. Определенным образом группируя эти виды деятельности и работы, он представляет их в виде организационной структуры, состоящей из ряда подразделений. Он подбирает людей для управления этими подразделениями.

Третьей важнейшей обязанностью менеджера является мотивация работников и общение с ними. Из множества людей, отвечающих за выполнение различных работ, он должен создать команду единомышленников. Он делает это на основе собственного практического опыта управления людьми. Он делает это на основе своего собственного отношения к людям, которыми он управляет. Он делает это, применяя те или иные методы стимулирования и вознаграждения за хорошую работу. Он делает это, используя возможность повышения по службе наиболее отличившихся работников. Он делает это, постоянно общаясь с подчиненными, причем это общение обязательно должно носить двусторонний характер.

Четвертым базовым элементом работы менеджера является измерение показателей. Менеджер устанавливает четкие показатели, отражающие эффективность выполнения того или иного вида работы, той или иной работы. Он отвечает за то, чтобы для каждого работника организации были предусмотрены соответствующие показатели или критерии эффективности, которые учитывали бы как эффективность организации в целом, так и эффективность конкретного человека, помогая ему успешно справляться со своими обязанностями. Менеджер анализирует эффективность каждого работника, оценивает и интерпретирует ее. И, как и в любой другой сфере своей деятельности, менеджер излагает своим подчиненным и руководству суть этих измерений и анализирует полученные с их помощью результаты.

Менеджер способствует развитию своих подчиненных. Стиль управления каждого менеджера может либо облегчать, либо затруднять саморазвитие и самосовершенствование своих подчиненных. Менеджер либо ведет своих подчиненных правильным путем, либо, наоборот, заводит их в тупик. Менеджер либо помогает им раскрыть свои способности, либо, наоборот, подавляет их. Он укрепляет личные качества, формирующие достойную личность или, наоборот, разрушает их. Он либо поддерживает в них чувство собственного достоинства, либо, наоборот, сгибает их "в бараний рог".

Все перечисленные действия являются базовыми элементами работы любого менеджера, -- даже если он и не подозревает об этом. Он может их выполнять лучше или хуже, но он обязательно выполняет их.

Постановка целей, организаторская работа, мотивация подчиненных и умение общаться с ними, измерение показателей и способствование развитию своих подчиненных являются формальными, классификационными категориями. Лишь личный опыт менеджера способен воплотить их в жизнь, сделать их конкретными и осмысленными. Но поскольку они формальны, они применимы к любому менеджеру и ко всему, что он делает как менеджер. Их может использовать каждый менеджер для оценки своей собственной квалификации и эффективности, а также для их повышения.

Одно лишь умение правильно ставить цели не делает человека менеджером, точно так же, как умение наложить простенький шов в нужном месте вовсе не делает человека настоящим хирургом. Однако, если человек не умеет устанавливать цели, то не может быть и речи о надлежащем выполнении им обязанностей менеджера, точно так же, как человек, не умеющий накладывать элементарные швы, не может считаться настоящим хирургом. И как хороший хирург, постоянно совершенствующийся в наложении швов, со временем становится отличным хирургом, точно так же и хороший менеджер, постоянно совершенствующий собственную квалификацию и эффективность во всех пяти базовых элементах своей работы, со временем обязательно становится отличным менеджером. Друкер П. Практика менеджера., СПб, Питер, 2002 г, с.98

2.2 Постановка долгосрочных целей менеджера

менеджер управленческий работник персонал

Постановка цели -- это взгляд в будущее, который позволяет сконцентрировать силы и энергию. Цели, которые вы ставите перед собой, задают направление вашего движения.

Цель - образ результата, она не только предваряет всякую осознанную деятельность, но и упорядочивает ее, делает осмысленной. Постановка цели -- это взгляд в будущее, элемент, который позволяет сконцентрировать силы и энергию на том, что должно быть достигнуто. Цели, которые вы ставите перед собой, задают направление вашего движения. Вересов Н.Н. Постановка долгосрочных жизненных целей // из-во РАО, 2004 г, с.28

Дело заключается еще и в следующем: Вересов Н.Н. Постановка долгосрочных жизненных целей // из-во РАО, 2004 г, с.31

1) Постановка целей есть осознание и выражение в точных формулировках ваших потребностей и желаний. Постановка целей помогает человеку осознать, чего он хотел бы достичь.

2) До конца осознанные цели, сформулированные в ясной конкретной форме, ориентируют действия человека на достижение результата, на превращение результата идеального (как субъективного образа действия) в реальный.

3) Наличие осознанной цели или целей позволяет человеку ориентироваться не на то, что он делает, а на то, для чего он это делает.

4) Цели служат человеку критерием оценки затрат энергии, времени и средств. Самый лучший метод или способ работы ровно ничего не стоит, если вы заранее точно не определили, чего хотите, к чему стремитесь, решая конкретную задачу.

Имидж человека, знающего, чего он хочет, и идущего к своей цели, несмотря ни на какие трудности и проблемы, сам по себе может помочь и в жизни, и в профессиональной деятельности.

Цели можно разделить на две группы (на два типа). Первая -- цели личные, вторая -- цели профессиональные.

Личные цели -- это ясное понимание того, чего вы хотите достичь в жизни. Это цели развития, роста личности, достижения ценностей и выработки мировоззрения. Спросите себя: «Хотел(а) бы я, чтобы меня помнили в будущем, если да, то за что?» Это поможет определить личные цели.

Установлено, что правильно поставленные личные цели помогают человеку добиться больших успехов в следующих случаях: Веслов М.К. Современный менеджмент., Спб, Гамма, 2005 г, с.55

· когда человек чувствует, осознает себя лично заинтересованным в их достижении;

· когда существуют возможности успешного продвижения к ним малыми шагами;

· когда установлены точные временные пределы;

· когда четко виден конкретный конечный результат.

Для того чтобы эти критерии соблюдались, следует помнить о двух очень важных обстоятельствах:

1. Цели должны быть сформулированы конкретно и предельно ясно.

2. Для каждой цели должен быть установлен точный срок достижения (временный предел).

Что касается ясности формулировок личных целей, то здесь можно обойтись без комментария. Вместо абстрактной «Быть удачливым в работе» лучше использовать конкретную «В течение следующего месяца тщательно следить за использованием своего рабочего времени». Это принесет больше пользы. Или: вместо «Уметь расслабляться в домашней обстановке» лучше поставить такую цель: «Ежедневно, в течение следующих восьми недель, двадцать минут в день заниматься йогой». Что же касается второго требования, а именно установления точных сроков, то здесь исследователи и специалисты в области психологии управления советуют выделять три вида целей: Веслов М.К. Современный менеджмент., Спб, Гамма, 2005 г, с.58

· дальние (долгосрочные) -- на период до 10 лет;

· средние (среднесрочные) -- на период до 5 лет;

· ближайшие -- на период до 1 года.

Приступая к определению личных целей, следуйте основному правилу: сначала наметьте дальние перспективы, стратегические цели, затем, в соответствии с ними, цели среднесрочные и только после этого -- ближайшие, тактические. М. Вудкок и Д. Френсис предлагают список вопросов, ответы на которые, сформулированные предельно точно, позволяют менеджеру устанавливать стратегические цели. Вот эти вопросы: Вересов Н.Н. Постановка долгосрочных жизненных целей // из-во РАО, 2004 г, с.31

1. Какого уровня доходов я хочу добиться?

2. Насколько важна для меня организация (фирма), в которой я работаю?

3. Какого профессионального положения я хочу добиться (какую должность хотел бы занять)?

4. Насколько важны в моей работе творческий подход и инновации?

5. Какова вероятная судьба моей фирмы (или отрасли) в следующие 10-15 лет?

6. Что заставляет меня жить и работать в этой стране?

Если вы ответите на данные вопросы предельно конкретно, это будет означать, что стратегические цели вашей жизни достаточно ясны. А теперь задайте вопрос: «Что я должен сделать для этого?» (Естественно, он относится к пунктам 1, 3, 4 и 6). Ответы будут среднесрочными целями. И, наконец, вопросы типа: «С чего я мог бы начать?» -- позволяют сформулировать цели ближайшие.

Пошаговый метод постановки целей

Шаг первый. Прояснение подробностей.

Он включает в себя анализ текущей ситуации и ответа на вопрос, чего вы хотели бы добиться. Это требует воображения и определенной свободы от необоснованных ограничений, которые в данный момент принимаются вами как само собой разумеющееся. Смелость в постановке целей не должна, конечно, граничить с безрассудством и потерей чувства реальности.

Шаг второй. Выяснение возможностей.

Мы всегда выбираем возможности из имеющихся «Жизнь -- это постоянный выбор», -- говорят психологи. Кроме того, менеджмент, как и политика, есть искусство возможного. Первое, что нужно сделать для выяснения возможностей, -- найти (установить) их как можно больше, независимо от того, нравятся они вам или нет, соответствуют вашим этическим принципам или не соответствуют. Какое-то число возможностей можно (и нужно) исключить, но психологически верно сделать это после того, как будут выявлены все возможные действия. Завершается первый шаг тем, что создается список возможностей для достижения поставленной цели.

Шаг третий. «Принятие решения о том, что вам нужно».

Для реализации этого шага рекомендуется ответить на три вопроса:

1) Какие из личных ценностей являются для вас наиболее важными?

2) На какой риск вы готовы (и можете) пойти?

3) Как ваши решения повлияют на окружающих? Первый вопрос связан с личными ценностями. Можно отвергнуть какие-то имеющиеся возможности, если они противоречат вашим представлениям о честности, порядочности, долге и т. д.

Вопрос о прибыли и чести всегда решается однозначно: «Репутация дороже прибыли, честь дороже денег!». Кстати, этот принцип полностью обосновывается не только психологически, но и экономически!

Второй вопрос -- о возможном риске -- помогает определить личные границы и пределы, влияющие на ваш выбор. Конечно, вы можете решить, что некоторые возможности слишком рискованны, и обратиться к решениям более надежным. Однако очень часто бывает так, что оценка степени риска осложняется субъективными психологическими факторами.

И, наконец, третий вопрос (о влиянии вашего решения на окружающих) направлен на выявление последствий возможных действий. Конечно, любое ваше решение отражается на других, впрочем, также, как и решения или действия других отражаются на вас. Но это не означает, что реакция окружающих во всех случаях не позволяет вам вести себя так, как вы считаете нужным. Независимость является одной из черт сильной личности и сильного руководителя. Здесь уместно вспомнить и о том, что относительная независимость от мнения окружающих, как мы уже говорили, является одной из черт самоактуализирующихся личностей.

Следует при анализе возможностей для достижения цели тщательно изучить, кто может быть затронут действиями менеджера , и определить, превысит ли то, что получите, затраты, вызванные таким влиянием. Если уж жертвовать людьми, то следует, прежде всего, узнать цену этой жертве. Для того чтобы сделать трудные решения более точными, следует, если это возможно, обсудить свои действия с людьми, которых они, вероятно, затронут (или затронули). Во-первых, потому что люди, интересы которых зависят от ваших возможных действий, могут быть полезны фирме и делу, и в высшей степени неразумно лишаться их опыта и знаний, а во-вторых, потому что ситуация может измениться, и через некоторое время от решения этих людей будет зависеть ваша судьба.

Шаг четвертый. Выбор.

Когда диапазон имеющихся возможностей уже определен, необходимо сделать выбор. Фактически это означает, что усилия будут направлены на одно (или несколько) возможных направлений, отказавшись от других. Конечно, не существует методов, позволяющих делать выбор из имеющихся возможностей безошибочно. Выбирая наиболее привлекательный и многообещающий вариант действий, нельзя быть уверенным, что так оно и есть. Вместе с тем следует учитывать некоторые чисто психологические моменты:

1. Строя свой выбор на основе анализа всех выявленных ранее возможностей, вы обеспечиваете его сознательность и, следовательно, сознательность ваших действий по достижению цели.

2. Сильный руководитель ищет не лучшее решение, а выполнимое.

3. Сомнения в процессе выбора вполне допустимы. Но если вы сделали выбор, то действуйте. Умный человек сомневается до того, как он принял решение, неумный -- после.

Шаг пятый. Уточнение цели.

Цель, сформулированная неконкретно, неопределенно, чаще всего остается благим пожеланием. А благими пожеланиями, как известно, вымощена дорога в ад. Зачастую для достижения одной цели необходим целый ряд различных действий, и поэтому возникает ситуация, когда желательная конечная цель теряется и человек «погружается» в текучку. Сопоставление логических связей между общими задачами и конкретными целями помогает избежать дополнительных и ненужных усилий.

Шаг шестой. Установление временных границ.

Время -- это нечто большее, чем деньги: оно необратимо (его нельзя вернуть), его нельзя одолжить или положить в банк. Парадокс времени заключается в том, что «мало кто имеет достаточно времени, но каждый человек располагает всем временем, которое у него есть». Короче говоря, время предоставляет нам некоторые возможности, и управление им расширяет эти возможности. Для решения каждой задачи (стратегической и тактической) должны быть установлены строгие временные пределы.

Шаг седьмой. Контроль достижений.

Для того чтобы следить за своими достижениями, рекомендуется взять за основу какую-то меру успеха. Объективные критерии (измерители) необходимы, даже если они требуют жесткого порядка. Если они есть, человек получает некоторые психологические преимущества:

· появляется обратная связь с эффективностью работы;

· по пути продвижения к цели возникает чувство удовлетворения, а успех окрыляет;

· при неудаче создается возможность переосмыслить избранную стратегию и спланировать новые действия.

Пошаговой метод целеполагания, может послужить средством для прояснения индивидуальных целей. Задав себе вопрос, какой из шагов чаще всего пропускаете или плохо выполняете, и получите основу для пересмотра и развития своих управленческих умений.

Итак, целеполагание, или иначе постановка целей, -- важнейший компонент управленческой деятельности. Цель определяет не только результат, но и в значительной степени путь к его достижению. Почему необходимо выделение целей личных и профессиональных? Это оправдано психологически. Если, например, вертикальная карьера (то есть рост в должности как личная цель) становится затруднительной, а то и вообще рушится, можно переключиться на более активные действия по достижению профессиональных целей, на рост мастерства, на горизонтальную карьеру, и наоборот. И тогда трудности, кризисы или невезение не обескуражат вас.

Сформулируем в кратком виде основные психологические принципы целеполагания в управлении. Они могут выглядеть следующим образом:

1. Принцип системности. Цели менеджера представляют собой систему, организованную по направлениям (личные и профессиональные цели), по времени (дальние, среднесрочные и ближние) и приоритетам (степень важности в зависимости от ситуации).

2. Принцип осмысленности. Цели всегда осознанны, они появляются в результате выбора из спектра имеющихся возможностей.

3. Принцип конкретности. Цели всегда сформулированы конкретно, с учетом возможности качественного и количественного измерения продвижения к результату.

4. Принцип временных границ. Для достижения целей определены временные границы.

5. Принцип гуманности. Цели ставятся и осуществляются с учетом того, в какой мере их достижение может доставить дополнительные трудности и обязанности другим людям, какие проблемы для них вызвать. Они должны быть осмыслены с точки зрения того, какой ценой люди заплатят за достижение желаемого результата.

2.3 Ограничения в деятельности менеджера

Несмотря на управленческий ранг, имеется определенное сочетание параметров требований, гарантирующих успех в работе любого менеджера. В частности, в системе управления США выделяется пять основных требований:

1) здравый смысл;

2) знание дела;

3) уверенность в своих силах;

4) высокий общий уровень развития;

5) способность доводить начатое дело до конца.

Определенный интерес в этой связи представляет концепция ограничении. Идея состоит в том, что все менеджеры имеют возможности развивать и повышать эффективность своей работы. Однако присутствуют области, в которых они, мягко говоря, не компетентны. Такие действия менеджера и трактуются как ограничения. Выявив такие ограничения, можно сосредоточить внимание на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных возможностей менеджера.

В этой связи выделяются следующие 11 потенциальных ограничении в деятельности руководителя.

Неумение управлять собой. Каждый менеджер должен научиться управлять собой и общаться с самим собой как с уникальным и бесценным ресурсом. Те руководители, которые не умеют управлять собой (правильно “разряжаться”, бороться с конфликтами и стрессами, эффективно использовать время, энергию и навыки), ограничены неспособностью управлять собой.

Размытые личные ценности. Менеджеры должны ежедневно принимать великое множество решений, базирующихся на личных ценностях и принципах. Если личные ценности не ясны для себя и окружающих, то они будут восприниматься в искаженном виде. В результате эффективность принятия и реализации управленческих решений снизится. Поэтому менеджеры, у которых не определены собственные основные принципы и ценности, ограничены размытостью личных ценностей.

Неясные личные цели. Есть менеджеры, которым не хватает ясности в своих личных целях, но есть и такие, кто проявляет в своей жизни необыкновенную собранность и сосредоточенность. Почему так происходит? Дело в том, что одни хорошо знают, чего они хотят, а другие нет. Менеджер, не способный определить свои цели, не может достичь успеха в управленческой деятельности и ограничен нечеткостью личных целей.

Заключение

Ценности являются мощным регулятором индивидуального и группового поведения. Они представляют собой жизненные принципы, определяющие не только цели, но выбор личностью способов реализации поставленных целей. Степень ясности и непротиворечивости индивидуальных ценностей проявляется в силе жизненной позиции личности, ее активности, инициативности, творчестве и внутренней мотивации к достижениям. Поэтому внимание менеджмента к личностным ценностям работников целесообразно в точки зрения совершенствования организационной деятельности.

Поддержание ценностей компании осуществляется посредством действия правил, норм и традиций. Эффективное управление ценностями предполагает отсутствие противоречий между декларируемыми и действующими ценностями, а также между ценностями, с одной стороны, и правилами и нормами компании -- с другой. Эффективное управление ценностями компании включает внимательное и уважительное отношение менеджмента к ценностям работников.

Цели менеджера представляют собой систему, организованную по направлениям (личные и профессиональные цели), по времени (дальние, среднесрочные и ближние) и приоритетам (степень важности в зависимости от ситуации). Менеджеры должны ежедневно принимать великое множество решений, базирующихся на личных ценностях и принципах. Если личные ценности не ясны для себя и окружающих, то они будут восприниматься в искаженном виде. В результате эффективность принятия и реализации управленческих решений снизится.

Только ясное понимание стратегических целей организации позволяет менеджменту определить приоритетные ценности и так сформулировать их, чтобы они побуждали персонал к соответствующей активности.

Профессионализм менеджмента заключается в способности осуществлять управление ценностями компании. Данное управление предполагает выявление общих ценностей различных категорий работников, которые являются факторами результативности, создающими преимущества или ограничения деятельности компании. Управление ценностями также включает в себя формирование и культивирование общих ценностей, оптимальных для стратегии компании.

Список использованных источников

1. Гринберг П., Вагнер Д., Маркоф Ш. Творческий телевизионный менеджмент, Р-н-Д, 2002 г.

2. Вересов Н.Н. Постановка долгосрочных жизненных целей // из-во РАО, 2004 г.

3. Веснин И.М. Современный менеджмент., Р-н-Д. Феникс, 2003 г.

4. Веслов М.К. Современный менеджмент., Спб, Гамма, 2005 г.

5. Друкер П. Практика менеджера., СПб, Питер, 2002 г.

6. Ольхова Л.А., Кошелев А.Н., Иванникова Н.Н. Менеджмент, М., Грета, 2005 г.

7. Яхонтова Е.С. Управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами компании// Менеджмент в России и за рубежом №4 / 2003

8. Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом. -- СПб.: Питер, 2003

Размещено на Allbest.ru