Контроллінг на підприємстві

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Структура служби контролінгу на підприємстві

Створення спеціальних відділів (служб) контролінгу оправдовує себе на великих підприємствах, оскільки обсяги діяльності та інформації не викликатимуть у цьому випадку ненапруженої роботи працівників даного відділу чи служби. Відділ (службу) контролінгу рекомендується формувати у кількості 3--4 співробітників (контролерів), у кожного з яких будуть свої посадові обов'язки.

Водночас має дотримуватися командний принцип роботи, коли якесь велике аналітичне завдання співробітники служби контролінгу виконують усі разом, допомагаючи один одному.

Досвід упровадження контролінгу на ряді великих російських підприємств показує, що раціональним є такий склад служби контролінгу [1, 146--149]:

* начальник служби контролінгу;

* контролер-куратор цехів;

* контролер -- спеціаліст з управлінського обліку;

* контролер -- спеціаліст з інформаційних систем.

Зупинимось дещо детальніше на характеристиці посадових осіб служби контролінгу.

Начальник служби контролінгу -- це найбільш кваліфікований спеціаліст з достатнім досвідом роботи на підприємстві, котрий "з середини" знає, як організовані бухгалтерія і плановий відділ на підприємстві. Начальник служби контролінгу повинен знати бухгалтерський облік і бути добре обізнаним в технологічних питаннях роботи свого підприємства. Він несе відповідальність за документи, аналітичні розрахунки і прогнози перед своїм безпосереднім начальником -- замісником директора з економіки (фінансовим директором), а також перед генеральним директором.

Для вітчизняної практики найбільш доцільно підпорядкувати службу контролінгу безпосередньо керівнику підприємства, якому б і підпорядковувався начальник служби контролінгу. Таке становище ставить підвищені вимоги до кваліфікації та інтелектуальних можливостей начальника служби контролінгу.

Контролер-куратор цехів-- це кваліфікований спеціаліст, який знайомий з організацією роботи і проблемами всіх цехів підприємства, розуміє суть роботи і технологічні аспекти роботи кожного цеху. Якщо підприємство дуже велике і цехів багато (понад 10), то на цю посаду потрібно двоє людей, які поділять між собою цехи на групи (наприклад, один візьме цехи основного виробництва, другий -- допоміжного).

Головними обов'язками контролера -- куратора цехів можуть бути такі[6,с.186]:

* розробка форм збору аналітичної інформації в розрізі цехів підприємства;

* збір аналітичної (планової і фактичної) інформації від цехів (центрів відповідальності);

* обробка і аналіз отриманих даних, розробка нормативів витрат по цехах і підтримання їх актуальності;

* розрахунок аналітичних показників роб оти цехів і підприємства в цілому;

* прогнозування виторгу, затрат і прибутку за допомогою методики контролінгу;

* аналіз відхилень фактичних даних від запланованих, вияв причин відхилень і встановлення конкретних винуватців;

* складання аналітичних звітів для генерального директора чи його заступника з економіки (фінансового директора);

* експертиза управлінських рішень, пов'язаних з витратами підлеглих цехів.

На цю посаду доцільно запрошувати економістів цехів (можна молодих), економістів планово-економічного відділу, бухгалтерії, фінансового відділу, служби збуту. Тут вирішальну роль відіграють активність і бажання працювати.

Контролер -- спеціаліст з управлінського обліку -- це спеціаліст, який здатний до аналітичного мислення, володіє теорією та інструментами контролінгу, а також високим рівнем ерудиції.

Якщо обсяги обробленої інформації в службі контролінгу великі, то створюється посада контролера -- спеціаліста з управлінського обліку, в обов'язки якого входить робота з бухгалтерією в плані отримання аналітичних даних з облікових регістрів. Основними вимогами, які ставляться до такого спеціаліста, є теоретичне і практичне знання бухгалтерського обліку на підприємстві, знання особливостей і недоліків обліку на даному конкретному підприємстві.

До основних обов'язків контролера -- спеціаліста з управлінського обліку доцільно віднести такі:

* розробка процедур передачі даних з бухгалтерії в службу контролінгу;

* контроль за збором і аналізом фактичної інформації в службі контролінгу;

* розробка пропозицій щодо оптимізації облікового процесу в бухгалтерії з позиції аналітичної служби;

* економічна експертиза управлінських рішень.

Можливо, щоб запобігти роздуванню штату служби контролінгу на першому етапі її існування начальник служби контролінгу зможе особисто слідкувати за роботою з бухгалтерією та вирішувати питання передачі даних для аналізу в службу контролінгу, але якщо обсяг роботи на даній ділянці критично великий, а виконання обов'язків начальника служби контролінгу не дозволяє йому вирішувати цю проблему самому, тоді необхідно підібрати кандидатуру спеціаліста з управлінського обліку.

Контролер -- спеціаліст з інформаційних систем -- це кваліфікований спеціаліст з відділу автоматизації, який детально знає документообіг на підприємстві і здатний здійснити постановку завдання з автоматизації контролінгової роботи. Потрібно розуміти, що повноцінне функціонування служби контролінгу тісно пов'язане з оптимізацією інформаційних потоків на підприємстві, а саме, з автоматизацією фінансово-господарської діяльності підприємства і використанням інформаційних технологій.

Збір аналітичної інформації повинен бути максимально автоматизований, щоб запобігти можливим непорозумінням, помилкам і зловживанням. Оскільки алгоритм збору інформації,! форми звітності в службі контролінгу свої, специфічні, то доцільно мати в штаті спеціаліста, який буде відповідати за автоматизацію контролінгової роботи, за те, щоб у процесі автоматизації, яку веде відділ автоматизації, враховувалися потреби служби контролінгу. Існуючий на підприємстві відділ автоматизації, як правило, займається автоматизацією "взагалі" і керується запитами окремих фінансово-економічних служб (найчастіше бухгалтерії) замість того, щоб вирішувати інтегроване завдання створення інформаційного середовища роботи підприємства. Контролер -- спеціаліст з інформаційних систем повинен вирішувати своє завдання автоматизації в масштабі підприємства і координувати рішення свого завдання із завдання автоматизації інших служб.

Обов'язки контролера -- спеціаліста з інформаційних систем можуть включати у себе такі, як[9,с. 55--58]:

* оцінка доцільності автоматизації контролінгової роботи на окремих етапах;

* оцінка варіантів і пропозицій відділу автоматизації з автоматизації контролінгової роботи;

* розрахунки і обґрунтування витрат на автоматизацію контролінгової роботи;

* розробка форм для автоматизованого збору інформації;

* оптимізація документообігу на підприємстві;

* координація роботи відділу автоматизації у сфері автоматизації контролінгової роботи;

* оцінка якості функціонування існуючих систем автоматизації фінансово-господарської діяльності підприємства і вироблення пропозиції щодо покращення роботи цих систем.

2. Місце і роль контролера у діяльності корпорації

Контролеру в корпорації відводиться чільне місце. Його роль у широкому сенсі слова може бути визначена як надання інформації для здійснення планування.

Тут, як і у всіх людських прагненнях, існує правильний і помилковий шляхи реалізації. Для того щоб працювати з щонайбільшою віддачею, контролери повинні входити в менеджмент. Це означає, що вони повинні виконувати свою частину обов'язків з управління бізнесом, брати участь в нарадах менеджерів, а також в ухваленні основних рішень. Контролери не повинні навіть на хвилину ставати в позу стороннього спостерігача. Це означає також, що контролери надають інформацію в конструктивній формі, при цьому весь час залишаючись об'єктивними. Коли ж виникають неминучі розбіжності, вони повинні утримуватися від переходу на ту або іншу сторону або від спотворення (викривлення) інформації[2,с. 38--41].

Існує безліч видів даних, якими контролери можуть забезпечувати плановий відділ. За своїм походженням ці дані можуть бути з'єднані в дві категорії: оцінка альтернатив і вимірювання та зіставлення.

Оцінка альтернатив. У першу категорію входять дані, які допомагають кількісно визначити альтернативи. Раніше або пізніше в стратегії корпорації доводиться робити вибір. Одним з методів розробки стратегії корпорації є прогнозування фінансової дії різних альтернативних стратегій.

Багато компаній дійшли висновку, що використання "корпоративної моделі" або іншої техніки прогнозування, заснованої на застосуванні комп'ютерної техніки, є корисним і економічним підходом до здійснення фінансових прогнозів. Можливо встановити фінансовий критерій базисного періоду, де сам період буде уявлений недавньою статистикою або прогнозом, відмінним високим ступенем правдоподібності. До цього базисного періоду можуть бути застосовані різні передумови, такі як темп зростання обсягу продажів, коефіцієнт прибутковості, величина доходу на капітал, дохід на акції або інші відповідні випадку співвідношення. Побудовані прогнози дадуть приблизну уяву про майбутні фінансові результати. Застосування декількох наборів передумов може послужити в якості аналізу чутливості, що вказує, ЯКІ аспекти були застосовані різні передумови, такі як темп зростання продажів, коефіцієнта прибутковості, величина прибутку на капітал, прибутки на акції або інші відповідні випадки співвідношення. Побудовані прогнози дадуть приблизне уявлення про майбутні фінансові результати. Застосування декількох наборів передумов може послужити в якості аналізу чутливості, що вказує, які аспекти програми є більш, а які -- менш важливими.

Прогнозування впливу різних альтернативних стратегій може виявитися непростою справою. Трапляється, що прогнози повинні бути побудовані на неповних, поверхневих даних. Джерела даних часто можуть знаходитися за межами бухгалтерського апарату фірми, а прогнози часто виходять за рамки звичайних методів бюджетного і фінансового прогнозування. Отже, фінансові дані для цілей планування іноді можуть бути недосконалими.

Робота контролера включає вказівку на слабкі місця тієї інформації, яку він надає, і визначення тих передумов, на основі яких вона побудована з тим, щоб співробітник, що використовує ці дані, знав про їхні обмеження і враховував їх.

Приклади фінансових прогнозів для планування[4,с. 43--53]:

1. При розгляді фінансового придбання звичайно складаються "рго forma" фінансові звіти, які відображають фінансову ситуацію пропонованого нового економічного об'єкта. Контролери як стратеги корпорації виходять за межі цих стандартних бухгалтерських процедур. Вони готують фінансові прогнози з метою визначення прибутків, яких можна чекати від пропонованого злиття. Прибутки можуть акумулюватися в з'єднаній фірмі багатьма шляхами. Звичайно вони виникають в таких областях, як об'єднання паралельних систем розподілу, скорочення витрат центру, взаємодоповнюючі лінії виробництва продукції тощо.Після визначення очікуваних прибутків контролери як стратеги корпорації готують фінансову декларацію. Вони з великою акуратністю тлумачать зроблені припущення, вказують на усі слабкі місця, які, на їх думку, не можна ліквідувати в прогнозах, пояснюючи причини їхнього виникнення.

2. У разі вилучення капіталовкладень (відмови від тієї або іншої операції) вигоди компанії звичайно досить очевидні, але вони повинні бути детально проаналізовані з тим, щоб мати абсолютну впевненість у тому, що не виникнуть небажані сюрпризи типу фіксованих невигідних витрат, що раніше поглиналися відміненою операцією, або нових витрат, які потрібно здійснити для виконання робіт, що раніше забезпечувалися відміненою операцією.

3. У стратегії корпорації, що включає зміни в лініях з виробництва будь-якого виду продукції, контролер може внести специфічний вклад. Збут і прибутки від лінії з виробництва нової продукції повинні бути ретельно проаналізовані. Особливу увагу потрібно надати витратам на рекламну компанію, програмі з підготовки робітників, а також іншим видам витрат, пов'язаних із запровадженням нових продуктів.

Наступною категорією інформації, яку контролер надає для постановки стратегії корпорації, є більш знайомий вид фінансової звітності, використовуючи техніку вимірювань і зіставлень.

Вимірювання та зіставлення. Цей аспект ролі контролера звичайно може бути результатом діяльності бухгалтерської системи компанії. Він полягає у вимірюванні у фіксованих термінах результатів здійснення стратегії корпорації.

Дуже часто такий процес вимірювання, аналізу відхилень і швидких коригуючих дій, визначає успіх реалізації стратегії корпорації.

Може здатися, що такий процес вимірювання -- коригування є нормальним побічним продуктом постійної діяльності контролю компанії, але це не завжди так. Результати, які характеризують дану стратегію корпорації, можуть бути розкидані по декількох відділеннях, виробничих лініях або структурних підрозділах компанії. Навпаки, потрібні результати можуть бути включені у великий сегмент звіту, де вони не будуть уявлені явно. І в тому, і в іншому випадку потрібний аналіз або комбінування для того, щоб виділити потрібні результати.

Розглянемо приклад компанії, яка вводить нову виробничу лінію: Стратегія корпорації передбачає реалізацію нового продукту частково через точки роздрібної торгівлі, належні компанії, а частково -- через посередників. Продукт отримав широку рекламу і висвітлення, але через декілька місяців виявилося, що обсяги його збуту нижчі, ніж прогнозувалися при розробці даної стратегії. Аналіз порівняння прибутків від реалізації з прогнозами вказує на те, що прямі роздрібні продажі дають результат дещо краще від прогнозованого, а відставання намітилося в торговельних точках посередників. Швидко сформована перевірочна команда з представників компанії, яка прямує в основні торгові точки посередників для визначення причин невдачі. Інформація, отримана там, показує наступне: службовці посередника не просувають нового продукту. Вони не демонструють його можливим покупцям, а багато продавців його просто бояться. Очевидно, що при організації введення нового продукту була випущена з-під уваги відповідна підготовка службовців торговельного посередника. У зв'язку з цим терміново організовується програма систематичних семінарів в торговельних точках посередника і те, що виглядало, як невдача, обертається успіхом завдяки техніці вимірювання, зіставлення, аналізу і коригування.

Наступний приклад розглядає компанію, чия корпоративна стратегія направлена на збільшення ринку збуту конкретного продукту:

Контролер готує прогноз додаткових прибутків, які можна чекати від різних обсягів додаткових продажів, і результати виглядають принадно. Але директор зі збуту заперечує: "Для того щоб досягти потрібного рівня обсягу продажів, мені необхідні більш низькі ціни". Директор з виробництва також проти: "Я не можу в даний момент виробляти потрібний обсяг продукції на існуючому устаткуванні". Очевидно, необхідне більш детальне дослідження.

Проблема передається інженерній ланці виробництва. Аналізуючи її,, інженери доходять висновку, що питання браку виробничих потужностей локалізується в одному відділенні або на серії операцій з виробництва деталей для основної збірки. Тепер вимагається скласти новий прогноз. Контролер закладає в нові припущення такі основні чинники: зростання обсягу виробництва, більш низькі витрати на робочу силу на одиницю продукції, більш низьку роздрібну ціну і додаткові капіталовкладення. Новий прогноз показує, що додаткові прибутки дадуть досить добре повернення на капітальні інвестиції. Визначено, що в компанії с адекватні ресурси для фінансування даної програми, і програма приймається.

У встановлені терміни вводиться нове устаткування, розгортається програма з розширення ринку збуту, і службовці відділу збуту із задоволенням доповідають, що цілі стратегії у сфері обсягів продажів і частки ринку досягнуті. Але звіт про прибутки компанії не такий позитивний. Додаткові прибутки складають лише частину від прогнозних.

На даній стадії починається етап порівняння. Обсяг продажів дійсно рівний прогнозному. Ціни на продукт також відповідають тим, що передбачалися, проте заводська собівартість виявляється вище очікуваної, а економія витрат на робочу силу в розрахунку на одиницю продукції відсутня зовсім.

Управляючий відділом, де встановлено нове устаткування, повідомляє, що воно працює добре, проте поставки деталей з попередніх операцій були настільки спорадичними, що він не зміг налагодити достатньо тривале безперервне виробництво для визначення можливої продуктивності праці на новому устаткуванні. Представників відділів організації виробництва і контролю виробничих матеріалів просять проаналізувати проблему поставки їм деталей. Вони доходять висновку, що певні послідовності опертий і обсяги заводського наряду -- замовлення, які були адекватні при більш низькому рівні виробництва тепер неприйнятні.

Справитися з даними проблемами стало досить просто після того, як вони були ідентифіковані в процесі вимірювання, порівняння, аналізу і коригування.

Зарубіжний досвід засвідчує, що багато контролерів звикли ходити до керівника зі звітами, коли справи йдуть добре, з гордістю демонструючи результати і грітися у променях його задоволення. Коли ж справи не зовсім добрі або ж, відверто кажучи, погані, ці контролери йдуть до керівника з результатами і говорять: "Дивіться, що вони з Вами зробили". Цілком природно, що така поведінка не до вподоби іншим членам менеджменту, і такі контролери дуже скоро виявляють, що залишились наодинці і їх більше не запрошують на важливі засідання. їх все менше інформують про те, що відбувається у компанії. Внаслідок цього погіршується якість їх фінансових звітів, зменшується користь від їх послуг іншим менеджерам, і вони втрачають можливість посісти належне місце в компанії.

Контролери виключно підходять для ролі стратегів корпорації. Виконання їх щоденних обов'язків дає їм можливість стикатися з усіма аспектами і функціями бізнесу. У кінцевому підсумку в бізнесі немає буквально нічого, щоб не впливало на фінансові наслідки, а для того щоб контролери були здатні розуміти суть явищ, які впливають на фінансові результати, вони повинні знати функціонування бізнесу. Така база досить цінна для стратега корпорації.

За своєю професійною підготовкою контролери навчені упорядковувати ідеї і враження і формувати логічні висновки. Вони схильні перевіряти базисні передумови і піддавати критиці пропозиції. Вони практично не приймають будь-що як таке, що само собою розуміється. їхня освіта, як привило, включає основи рахівництва. Додатково вони мають широкі академічні знання інших дисциплін управління, таких як маркетинг, опрацювання даних, управління виробничим процесом тощо. Освіта відомих контролерів також включає основні філософські предмети, що націлені на розширення їхнього інтелектуального горизонту і навчання мислити у ясній, логічній, доскональній і дисциплінованій манері. Послідовність посадових сходинок, що веде на пост контролера, в ідеальному випадку повинна включати участь у виробництві, збуті, проектно-конструкторських роботах, а також інших видах діяльності, які є основними в даному бізнесі. Безумовно, досвід контролера повинен охоплювати як оперативну сторону бізнесу, так і функції центрального апарату управління підприємством для забезпечення розуміння взаємодії між ними, що надто важливо для успіху компанії.

Виконання ролі стратега корпорації може дати значні особисті вигоди контролерам і тим підлеглим, які час від часу беруть участь у розробці стратегії. їх знання і розуміння функціонування компанії розширюються. Вони виграють від того, що "крутяться" у вищому ешелоні влади корпорації, а їх внесок в успіх підприємства буде визнаний і премійований (нагороджений). Ті ж самі вигоди отримають і підлеглі контролера, які будуть набувати навики в процесі даної роботи, корисні для них у майбутньому, а також одержать можливість знайти визнання своїх талантів і зусиль.

У разі коли контролер виступає в ролі стратега корпорації, існують деякі очевидні плюси і для бізнесу. Прямі вигоди для компанії від безпосереднього внеску контролера вказані вище. Однак існують також значні непрямі позитивні моменти. Діючий контролер доступний для інших керівників в якості неформального консультанта, і таким чином цінність їхнього внеску росте при підтримці контролера. Якщо ми візьмемо до уваги базову передумову про те, що бізнес існує для того, щоб приносити певний дохід (прибуток) своїм власникам, незалежно від того, чи є вони акціонерами, партнерами або індивідуалами, то все, що здійснюється людьми, які керують справою, важливе в тій мірі, в якій воно приводить до короткостроко вих або довгострокових вигод для його власників. Тому точне визначення фінансових ефектів наперед, у процесі роботи і після закінчення того чи іншого проекту з потреби стає величезною перевагою для функціонування фірми,

Підсумовуючи усе вищезазначене, можна зробити висновок, що контролери відіграють ключову роль у розробці і здійсненні стратегії корпорації. Вони надають інформацію, яка одночасно є базовою для формування правильної стратегії корпорації і першочерговою для її успішної реалізації. По багатьох позиціях вони виключно підходять для цієї ролі. Розробка і здійснення стратегії корпорації, як будь-яке старання, у разі успіху потребує винагороди. Тому значні вигоди виникають з виконання контролером ролі стратега корпорації-- вигоди для самого контролера, для його помічника (помічників) і для бізнесу.

3. Функції та обов'язки контролерів і їх помічників

Оскільки контролінг явище відносно нове для вітчизняної практики і посади контролера практично не фігурують у штатних розкладах українських підприємств та організацій, висвітлимо дане питання, використовуючи для цього зарубіжний досвід.

Функції контролера у США, яким є, як правило фінансовий службовець великої або середньої корпорації, зводяться до контролю за бухгалтерським обліком, аудиторством, складанням бюджетів і плануванням доходів корпорації, складанням фінансових звітів і сплатою податків корпорацією і т. п. Дані функції контролерів базуються не на прямому змісті слова "контроль" -- управління; у даному разі мається на увазі прийняття рішень і контроль за їх виконанням з метою одержання компанією прибутків. Найбільш яскравим прикладом принципів контролю у загальноприйнятій практиці є бюджетний контроль, який включає в себе всякого роду оцінки і виміри. Іншими словами, "управляють менеджери"; контролер-- це всього лише штатний співробітник. Титул "контролер" історично зв'язаний з бухгалтерським обліком, а не з "управлінням", оскільки термін "controller" походить від "comptroller>, який, у свою чергу, походить від французького іменника "compte" -- рахунок.

Відділ контролю в американських корпораціях є порівняно новим, проте значення його продовжує зростати.

У деяких корпораціях посада контролера не є виборною: контролер наймається так само, як і начальники інших відділів. В інших корпораціях рада директорів вибирає контролера, обов'язки якого обумовлені в статуті корпорації. По-третє, відділ контролю створюється на основі рішення виконавчого комітету, його права і обов'язки визначаються цим же рішенням. Деякі організації визначають обов'язки контролера в наказі, підписаному президентом.

Обов'язки контролера, які передбачені йому статутом, резолюцією виконавчого комітету або наказом президента, як правило, зводяться до наступних[7,с. 85--95]:

1. Обов'язків головного бухгалтера, який відповідає за бухгалтерські книги, бухгалтерські рахунки і документи бухгалтерського оформлення.

2. Ревізії всіх платежів і грошових виправдних документів та спостереження за тим, щоб вони належним чином були завірені.

3. Підготовки балансів, фінансових звітів та інших фінансових документів і звітів, а також доповіді президенту про результати діяльності компанії за останній квартал чи фінансовий рік.

4. Спостереження за підготовкою, складанням і зберіганням усіх звітів, балансів, статистики та інших даних, необхідних у відповідності з законом або таких, які необхідні президенту корпорації.

5. Одержання звітів від агентів і відділів компанії, необхідних для документування діяльності компанії, або для управління і спостереження за її бухгалтерією.

6. Здійснення загального контролю за бухгалтерським обліком у всіх дочірніх компаніях.

7. Контроль за веденням і функціонуванням переліку рахунків та інших правил і вказівок (приписів) бухгалтерського обліку, виданих будь-яким регулюючим органом.

8. Посвідчення своїм підписом всіх чеків, які скарбник виписує на фонди компанії або її дочірніх фірм, за винятком тих, які виписані правлінням.

9. Візування оплати всіх розписок, перевідних векселів та інших розрахунків кредиторів на вимогу президента або іншої правомірної офіційної особи.

10. Візування всіх наказів, які видаються скарбником, на депонування цінних паперів у сейфі компанії у банку або вилучення з них цінних паперів.

11. Призначення начальника і співробітників відділу внутрішньої ревізії і встановлення їм окладів.

12. Складання бюджету, що висвічує майбутні потреби компанії, відображені на її рахунках і в заявках генерального менеджера та інших адміністративних працівників.

13. Контроль всієї документації, конторських процедур у відділах компанії і її дочірніх фірмах.

14. Виконання інших обов'язків і володіння іншими повноваженнями, які може від випадку до випадку доручати контролеру рада директорів або призначати президент.

До інших обов'язків можна віднести питання оподаткування, страхування власності компанії, довгострокової оренди і керівництва відділом контролю. В деяких компаніях контролер також відповідає за всі допоміжні підрозділи, такі як телефонний зв'язок, штат посильних, прибиральників, канцелярію, що реєструє документи, поштовий відділ тощо.

Контролер часто бере участь у роботі різних комісій, таких як фінансовий комітет, інвестиційний комітет, пенсійна рада, планово-фінансова комісія, страхова комісія, а також у спеціальних комісіях.

Головним чином контролер займається перевіркою витрат і грошових надходжень скарбника. Контролер може посвідчувати розписки перед платежем і часто встановлює методи ведення рахунків у відділі скарбника.

Контролер також надає президенту або скарбнику статистичні дані, взяті з бухгалтерських звітів та інших джерел, як основу для поточного і майбутнього фінансування корпорації. У функції контролера входить також застосування електронної обробки даних до бухгалтерських систем і процедур та впровадження і координація документопотоку.

Контролери інколи виступають в якості радників, і тоді їх рекомендації виконуються керівниками відповідних відділів. Контролери можуть порекомендувати процедури останнім для функціонування виробництва або потреб відділу збуту.

Нерідко в діяльності зарубіжних фірм можна зустріти ще й посаду помічника контролера. Помічник контролера зобов'язаний допомагати контролеру у спеціальних галузях (сферах). Класифікація помічника контролера повинна доповнювати класифікацію контролера. Якщо основна спеціалізація контролера [6,с. 186]

-- бухгалтерський облік, помічник контролера повинен бути спеціалістом з норм затрат, статистики, бюджету, або з інших сфер, що вимагають спеціальних знань. Багато компаній мають декілька помічників контролера. Компанія з двома помічниками контролера може зробити одного з них відповідальним за рахунки у головній книзі і бюджетні (планові) процедури, а другого-- за виробничий облік. У компанії з трьома помічниками контролера один може відповідати за рахунки і методи бухгалтерського обліку, другий -- за нормативи і статистику, третій -- за фінансове планування і прогнозування. Помічник контролера, у свою чергу, перекладає частину своїх щоденних обов'язків на інспекторів. Мета цього -- звільнення контролера, по можливості, від поточних питань шляхом поділу значної частини роботи між підлеглими. Це дає можливість контролеру зосереджуватися на процедурних і стратегічних питаннях.

4. Інформація Спілки контролерів /Controller Verein eV (м. Мюнхен, Німеччина)

контролінг корпорація контролер

Контролер надає супроводжуючу підтримку менеджменту в процесі здійснення управління, орієнтованого на досягнення встановлених цілей

Це означає, що:

· контролер піклується щодо прозорості результатів діяльності, фінансів, процесів та стратегій, завдяки чому сприяє підвищенню ефективності;

· контролер координує окремі цілі та плани в рамках єдиної системи та розробляє орієнтовану на майбутнє звітність;

· контролер організовує процес контролінгу таким чином, щоб кожен з носіїв управлінських рішень міг діяти цілеорієнтован;

· контролер гарантує оперативне постачання необхідної інформації;

· контролер розвиває та підтримує систему контролінгу.

Контролер виступає як внутрішній консультант менеджерів, він діє як навігатор на шляху досягнення основної мети підприємства.

Щоб закріпити на практиці фаховий портрет контролера на підприємствах мають бути створені вихідні рамкові умови. Однією з них є специфічний засіб мислення фахівця з контролінгу, для якого характерним є:

· чітке визначення та постійна робота в напрямку реалізації узгоджених загальних цілей підприємства та цілей за окремими підрозділами;

· зустрічне управління в умовах багатостороннього співробітництва та командної співпраці;

· врахування побічних факторів впливу на процес управління;

· розуміння підприємства як відкритої для навчання системи;

· орієнтація на кругообіг завдань.

Список використаної літератури

1 .Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др. Под ред. Н.Г.ДанилочкиноЙ. -- М.: Аудит, Юнити, 1999. -- 297 с.

2. Амрайн К. Контроллинг -- это управление управлением // Компаньон, 2004, № 27, С. 38--41

3. Блэтс Л. Контроллер -- стратег корпорации / Контроллингу 1991, № 3, С. 62--69.

4. Гудмен Сэм Р. Функции контроллеров и казначеев / Контроллинг, 1991, №3, С. 43--53.

5. Гуляева И., Верещагін В., Головченко А. Оцінка ефективності проекту впровадження автоматизованої системи контролінгу // Вісник Київського національного торговельно-економічного університету, 2004, №4, С. 27--37.

6. Давидович І.С Контролінг: Курс лекцій.-- Тернопіль: ТАНГ, 2003. --186 с.

7. Давидович І.Є. Оперативний контролінг та його роль в управлінні діяльністю підприємств і організацій // Вісник Тернопільського державного економічного університету, 2006, Хе 2, С. 85--95.

8. Давидович І.С. Організаційні аспекти впровадження контролінгу // Вісник Тернопільської академії народного господарства, 2004. № 2, С.48--57.

9. Деменіна О.М. Ретроспективний та перспективний аспект концепцій контролінгу // Маркетинг в Україні, 2002, Хе 4, С. 55--58.

10. Островська Г. Контролінг як сучасна концепція управління фінансовим станом підприємства // Вісник Тернопільської академії народного господарства, 2002, № 7/2, С. 55--58.

11. Пушкар М.С. Контролінг: Монографія.-- Тернопіль, 1997.-- 146 с.

12. Ткаченко А.М. Контролінг та контроль у системі управління підприємством // Аудитор України, 2004, № 2, С. 21--27.

13.Інформація Спілки контролерів /Controller Verein eV

Размещено на Allbest.ru