Управление организационными системами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Менеджмент - современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Система менеджмента - это совокупность различных элементов: принципов управления, функций, методов, технологий, информационного обеспечения, материального, технического, а также правового обеспечения.

В настоящее время трудно назвать более важную и многогранную сферу деятельности, чем менеджмент, от которого в значительной мере зависят и эффективность производства, и качество обслуживания населения. На современном этапе менеджмент как наука постоянно изменяется: добавляются новые компоненты, задачи. Задачами менеджмента как науки являются разработка, экспериментальная проверка и применение на практике научных подходов, принципов и методов, обеспечивающих устойчивую, надежную, перспективную и эффективную работу коллектива, индивидуума. Безусловно, конечной целью менеджмента как практики эффективного управления является обеспечение прибыльности предприятия путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы. Следовательно, важнейшей задачей менеджмента является организация производства товаров и услуг с учетом спроса потребителей на основе имеющихся ресурсов.

При этом к задачам менеджмента также можно отнести:

1) переход к использованию работников, обладающих высокой квалификацией;

2) стимулирование сотрудников организации путем создания для них соответствующих условий труда и системы его оплаты;

3) определение необходимых ресурсов и источников их обеспечения;

4) разработка стратегии развития организации и ее реализация;

5) определение конкретных целей развития организации; постоянный поиск и освоение новых рынков; выработка системы мероприятий для достижения намеченных целей;

6) осуществление контроля за эффективностью деятельности организации, за выполнением поставленных задач [9, с.67].

Нельзя не сказать о том, что задачи менеджмента непрерывно усложняются по мере развития производства и коммерции. Таким образом, нужно подробно изучать и анализировать задачи менеджмента, особенно на современном этапе, детально планировать стратегию развития и только потом воплощать ее в жизнь. Также нужно вести активную подготовку специалистов, чтобы достигнуть значительных успехов не только на теоретическом, но и на практическом уровне.

Процесс управления предприятием имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Цель данной работы - определить роль основных интеграционных процессов в управлении организацией.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд следующих задач:

- определить сущность интеграционных процессов в менеджменте;

- рассмотреть факторы, влияющие на интеграционные процессы в управлении организацией;

- выявить особенности формирования и функционирования интегрированных структур;

- рассмотреть управление персоналом как интеграционный процесс;

- сделать выводы по проделанной работе.

1. Сущность интеграционных процессов

Важное место в управлении организацией занимает проблема установления требуемых отношений между частями или подразделениями данной организации. Профессоры Гарвардской школы бизнеса П. Лоуренс и Дж. Лорш на основе обследования ряда предприятий пришли к выводу, что на межподразделенческие отношения, наряду с другими, влияют такие факторы, как степень различия между подразделениями (дифференциация) и степень требуемого сотрудничества подразделений (интеграция). Этот подход к проектированию организации, нередко называемый теорией дифференциации и интеграции, является частью более общей теории ситуационного подхода к управлению организацией [4, c. 177].

Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Изучение степени дифференциации частей организации помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности. Все вместе способствует повышению эффективности организации в ее взаимодействии с внешней средой.

Интеграция (лат. integration - восстановление, восполнение, от integer - целый) - объединение экономических субъектов, углубление их взаимодействия, развитие связей между ними. Экономическая интеграция имеет место как на уровне национальных хозяйств целых стран, так и между предприятиями, фирмами, компаниями, корпорациями. Экономическая интеграция проявляется в расширении и углублении производственно-технологических связей, совместном использовании ресурсов, объединении капиталов, в создании друг другу благоприятных условий осуществления экономической деятельности, снятии взаимных барьеров. Различают вертикальную и горизонтальную интеграцию [1; c. 198].

Вертикальная интеграция - производственное и организационное объединение, слияние, кооперация, взаимодействие предприятий, связанных общим участием в производстве, продаже, потреблении единого конечного продукта: поставщиков материалов, изготовителей узлов и деталей, сборщиков конечного изделия, продавцов и потребителей конечного продукта [1; c. 56]. Вертикальная интеграция наиболее характерна для производств, включающих длинные цепочки и большое число технологических переделов от получения сырья до его переработки: в металлургии, нефтегазовой и химической промышленности. Это позволяет получать максимальную прибыль в результате контроля цен по всей цепочке, создающей добавленную стоимость, их демпинга внутри структуры.

Горизонтальная интеграция - объединение предприятий, налаживание тесного взаимодействия между ними "по горизонтали", с учетом совместной деятельности предприятий, выпускающих однородную продукцию и применяющих сходные технологии [1; c. 81]. Горизонтальная интеграция более свойственна многоотраслевым структурам, когда объединения, создаваемые в одной отрасли или подотрасли, проникают в смежные секторы экономики, благодаря чему достигается диверсификация деятельности, повышается ресурсная мобильность, увеличивается доля подконтрольного рынка.

Таким образом, интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организаций и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации.

Интеграционные процессы являются методологическим подходом, позволяющим предотвращать или разрешать конфликтные ситуации, возникающие в организации. Под конфликтными ситуациями подразумеваются различные интересы подразделений, отражающиеся на конечных результатах деятельности организации. Конфликтные ситуации связаны с внесением изменений в организационную структуру предприятия, делегированием полномочий и установлением методов координации. Конфликтные ситуации могут возникать в любой момент времени и должны разрешаться на каждой стадии претворения стратегии в жизнь. Задача руководства состоит в своевременном определении места возникновения потенциальной конфликтной ситуации и предупреждающего разрешения ее путем взаимосвязи, согласования и координации, т.е. интеграции конфликтующих систем (элементов организации).

Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда является источником жизненной силы предприятия, она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами [6, с.32]. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, чем обеспечивает себе возможность выживания.

Факторы, образующие внешнее окружение организации, подразделяются на две группы: прямого и косвенного воздействия.

В первой группе представлены организации и люди, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых ими целей и задач: поставщики, потребители, акционеры, кредиторы, конкуренты, профессиональные союзы, торговые организации, правительственные органы, общества потребителей. В условиях рыночной экономики давление рынка является самым существенным внешним фактором, поэтому необходимо постоянно отслеживать следующие параметры факторов деловой среды организации:

- сложность рынка, определяемая тем, насколько рынок влияет на способы, темпы и технологию выполнения работ внутри самой организации;

- степень диверсификации, характеризующая спектр продуктов, клиентов или услуг, предлагаемых на рынке и требующих ответных действий со стороны предприятия;

- определенность и стабильность, помогающие или, наоборот, мешающие предприятию предсказывать ход и темпы изменений на данном рынке;

- соотношение возможностей и угроз на данном рынке, предопределяющее его результирующую оценку для предприятия;

- характер отношений с другими организациями, определяющий предсказуемость требований и запросов с их стороны, наличие прямых или опосредованных связей, степень зависимости от них и т.д. [5, c.201].

Внешняя среда непостоянна, в ней все время присутствуют непредвиденные обстоятельства, где изменение одного фактора окружения вызывает изменение других. Многие исследователи указывали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных и различных процессов. Это делает принятие решений более трудоемким процессом. Именно поэтому важно подробно изучить все элементы как внешней, так и внутренней среды предприятия, чтобы более эффективно осуществлять различные операции, в том числе и касательно интеграционных процессов [5, с.37].

К среде непосредственного окружения относится та часть внешней среды, с которой предприятие имеет конкретное и непосредственное взаимодействие. В центре внимания находятся потребители, конкуренты, поставщики и рабочие кадры. Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации. Задача анализа состоит в оценке состояния и развития ситуации на рынке и определении конкурентных позиций предприятия на нем, от которых зависит его дальнейшее финансовое благополучие.

Эффективное развитие любого бизнеса ограничивается активной деятельностью конкурентов. Единственным решением проблемы является систематический анализ и понимание конкурентной борьбы, то есть создание системы критериев оценки аналогичных участников рынка с целью выявления их недостатков и преимуществ. Мониторинг деятельности конкурентов необходимо проводить постоянно.

Во второй группе переменных внешней среды находятся факторы косвенного воздействия, которые обычно влияют на организацию не так заметно, как факторы среды прямого воздействия, однако, руководству необходимо их учитывать, так как они предопределяют стратегически важные решения. Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия, поэтому при ее исследовании обычно опираются прежде всего на прогнозы. К основным факторам среды косвенного воздействия относятся такие группы, как политические, экономические, демографические, социально-культурные, технологические, экологические, географические. Рассмотрение содержания каждой из этих групп позволяет определить силу и возможное направление их воздействия на деятельность организации.

Влияние политических факторов вызывает необходимость изучения таких явлений общественной жизни, как стабильность власти, изменения в составе и политике правительства, характере проводимых реформ. Смена программ правительства может вызвать весьма серьезные сдвиги в характере поддержки национальной экономики, частного бизнеса, предпринимательства, государственного сектора экономики. Политическая нестабильность может увеличить риск долгосрочных инвестиций в экономику.

Экономические факторы оказывают влияние на организацию через такие параметры экономики, как динамика и темпы роста валового внутреннего продукта и продукции отраслей, оплата труда, производительность и эффективность. Состояние экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем [6, с.96]. Оно может также решить сделать займ, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично скомпенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить до лучших времен планы расширения производства. Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд. Это, в основном, обусловлено тем, что федеральное правительство часто пытается сгладить последствия ухудшения экономической обстановки, регулируя налоги, денежную массу и ставку процента, устанавливаемую Центральным Банком. Важно понимать, что то или иное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное на другие организации. К примеру, если при экономическом спаде магазины розничной торговли могут серьезно пострадать в целом, то магазины, расположенные, например, в богатых пригородах, вообще ничего не почувствуют.

Появление в результате структурной перестройки новых сфер деятельности с высокими показателями прибыльности и эффективности может оказать негативное влияние на положение организации из-за снижения инвестиций в ее отрасль. Изменение системы и размера оплаты труда в экономике в целом или в конкретной отрасли может потребовать радикального пересмотра стратегии управления персоналом.

Анализ демографических факторов производится по показателям подвижности, половозрастного состава населения, коэффициентам смертности и рождаемости, динамики спроса. Сокращение коэффициента рождаемости, например, может в какой-то период времени привести к снижению спроса на детские вещи, игрушки, учебники, детские сады и школы. Тенденция к старению общества заметно меняет вкусы населения и характер его покупок, увеличивая потребность в более удобных, но менее модных вещах, повышая спрос на определенные медицинские препараты, учреждения, социальное обслуживание.

Социально-культурные факторы оказывают существенное влияние на выбор товаров и услуг, которые стремятся приобрести люди. Он отражает определенные вкус и моду, нравственные и религиозные нормы и характеризует отношение отдельного человека к работе, условиям и оплате труда. Например, при концентрации внимания общественности на идее социальной ответственности бизнеса, последний должен отреагировать введением ряда ограничений на свою деятельность или расширением своих социальных функций.

Группа технологических факторов отражает уровень научно-технического развития в обществе или в отрасли и, в известном смысле, предопределяет возможности проектирования и создания технической системы предприятия. Исследователи описали скорость изменения технологий в последние десятилетия и утверждают, что данная тенденция сохранится. Одна из причин этого явления состоит в том, что в наше время на земле живет больше ученых, чем их было в мире прежде. Некоторые недавние крупные технологические нововведения, которые глубоко затронули организации и общество, - это компьютерная, лазерная, микроволновая, полупроводниковая технологии, интегрированные линии связи, робототехника, спутниковая связь, атомная энергетика, получение синтетических топлив и продуктов питания, генная инженерия. Социолог Дэниел Белл считает, что будущие поколения сочтут наиболее ценным нововведением технологию миниатюризации. Сегодняшние новшества типа точечных микроэлементов и памяти на цилиндрических магнитных доменах делают возможным хранение на небольшом диске такого объема информации, под который прежде требовались здания с многочисленными картотечными блоками базы данных. Полупроводники и микропроцессоры сделали легко доступными небольшие компьютеры. Они изменили также характер многих изделий (например, электронные часы заменили механические) и обусловили внедрение машин и приборов новых типов в новые области (например, устройства, предназначенные для диагностирования и лечения в медицине). Очевидно, что организации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоемкие предприятия, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. Однако сегодня, чтобы сохранить конкурентоспособность, все организации вынуждены идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности.

Поэтому среди факторов этой группы особенно большое значение имеет анализ исследований и новых разработок, выявление прогрессивных изменений в интересующих данное предприятие отраслях. Все это в конечном счете предопределяет способность компании быстрее других применять новые технологии и продукты, а это, как правило, приводит к повышению конкурентоспособности организации.

Анализ географических факторов становится особенно актуальным в условиях нарастающей глобализации, когда мир все чаще воспринимается как единое целое, не разделенное на части отдельными государствами. Национальные границы теряют свое значение при определении масштабов распространения деятельности организаций, которые широко используют мировые технологические достижения и информационные технологии, принимают на работу людей из разных стран, ориентируют свой бизнес на удовлетворение потребностей людей разных национальностей и культур. Все это существенно влияет на формирование организаций, а к их менеджменту предъявляются требования учитывать разнообразие мира, людей и культур.

Основными признаками интеграции являются:

- взаимопроникновение и переплетение национальных производственных процессов;

- структурные изменения в экономике стран-участниц;

- необходимость и целенаправленное регулирование интеграционных процессов.

Выделяют два уровня интеграции: макроэкономический (интеграция на государственном уровне); микроэкономический (межфирменные объединения, ТНК). Многие ученые и исследователи, говоря об интеграции, выделяют следующие ее преимущества:

- увеличение размеров рынка;

- проявление эффекта масштаба производства, вследствие чего возрастает конкуренция между странами, происходит обеспечение лучших условий торговли, расширение торговли параллельно с улучшением инфраструктуры, распространение новейших технологий.

Но в то же время есть и негативные стороны интеграционных процессов: для более отсталых стран это приводит к оттоку ресурсов (факторов производства), идет перераспределение в пользу более сильных партнеров; олигопольный сговор между ТНК стран-участниц, который способствует повышению цен на товары; эффект потерь от увеличения масштабов производства [2, с.52].

На основании вышеизложенного можно сделать вывод о том, что под интегрированной системой менеджмента понимают часть системы общего менеджмента организации, отвечающую требованиям двух или более международных стандартов на системы менеджмента и функционирующую как единое целое. Важно отметить, что интегрированную систему менеджмента не следует отождествлять с системой общего менеджмента организации, объединяющей все аспекты деятельности организации, так как область ее распространения пока еще не включает финансовый менеджмент, менеджмент персонала, инновационный менеджмент, менеджмент рисков, менеджмент ценных бумаг и др. [2, с.63].

О тождественности понятий «интегрированная система менеджмента» и «система общего менеджмента» можно будет говорить лишь после того, как будут разработаны стандарты на все области, охватываемые общим менеджментом организации. Целесообразность создания максимально интегрированных систем менеджмента не вызывает сомнений. К числу явных достоинств интегрированных систем можно отнести следующие:

- обеспечение большей согласованности действий внутри организации, что, в свою очередь, усиливает синергетический эффект, заключающийся в том, что общий результат от согласованных действий выше, чем простая сумма отдельных результатов;

- минимизация функциональной разобщенности в организации, возникающей при разработке автономных систем менеджмента;

- создание интегрированной системы, как правило, значительно менее трудоемко, чем нескольких параллельных систем;

- число внутренних и внешних связей в интегрированной системе меньше, чем суммарное число этих связей в нескольких системах;

- объем документов в интегрированной системе значительно меньше, чем суммарный объем документов в нескольких параллельных системах;

- в интегрированной системе достигается более высокая степень вовлеченности персонала в улучшение деятельности организации;

- способность интегрированной системы учитывать баланс интересов внешних сторон организации выше, чем при наличии параллельных систем;

- затраты на разработку, функционирование и сертификацию интегрированной системы ниже, чем суммарные затраты при нескольких системах менеджмента [3].

2. Особенности формирования и функционирования интегрированных структур

В условиях нарастающей сложности и науко-емкости производства предприятия самостоятельно или при непосредственной поддержке правительства (в случае участия государства в их собственности) вступили на путь интенсивной консолидации по созданию или укреплению действующих структур холдингового типа, которые рассматриваются в качестве доступного инструмента ускоренного повышения конкурентоспособности промышленности на основе технического перевооружения.

Интеграция производств в крупные структуры позволяет получать экономический эффект благодаря действию комплекса факторов:

- концентрации ресурсов на важнейших направлениях расширенного воспроизводства;

- больших возможностей по отстаиванию своих интересов на зарубежных рынках;

- улучшения качества менеджмента (управленческих технологий и кадрового состава) на каждом предприятии объединения.

Собственные ресурсы холдингов умножаются, если им оказывает поддержку банковская система, причем не только кредитными средствами, но и квалифицированным консалтингом: финансовым, юридическим, стратегическим, организационным, предоставлением экономических обоснований по трансформации предприятий (их слиянию, поглощению, покупке и продаже), поведению на рынках ценных бумаг и т.д.

Как показывают результаты анализа, проводимого рейтинговыми агентствами, крупные объединения предприятий намного эффективней мелких и средних компаний и по производительности труда, и по рентабельности, и по темпам роста производства. Единственная отрасль, в которой средний бизнес эффективней крупного, - пищевая промышленность, но и там создаются отношения холдингового типа.

Основным отличительным признаком холдинга является наличие управляющей компании, которая, владея контрольными, блокирующими или близкими к ним пакетами акций всех предприятий, входящих в объединение, или на договорной основе, осуществляет управление всей группировкой на принципах централизации и концентрации управляющих функций, аккумуляции промышленного потенциала и финансового капитала, распределения ресурсов по критерию эффективности всей совокупности предприятий.

Цели управляющей компании, осуществляющей контроль над собственностью, заключаются главным образом в повышении эффективности совокупного потенциала предприятий, в максимизации эффекта их консолидированных активов в определенные периоды времени, в завоевании и укреплении рейтинговой позиции на своем сегменте рынка.

Дополнительно могут быть поставлены и другие цели: увеличение рыночной капитализации объединения предприятий, улучшение структуры человеческого или потребительского капитала (в том числе, например, репутации, клиентской сети или использования торговой марки, весьма существенно влияющих на рыночную капитализацию компании), повышение рейтинга кредитной надежности, улучшение адаптивных свойств и реакций предприятий на управляющие воздействия и др. В зависимости от поставленных целей формируется организационная структура холдинга, его система управления [7, С. 94].

Промышленная корпорация обладает более жесткой организационно-управленческой структурой, отношения собственности в ней более однородны в силу того, что, как правило, имущество всех предприятий корпорации принадлежат одному из этих предприятий, являющемуся головным, имеющему статус юридического лица и выступающему в роли управляющей компании. Все другие предприятия таким статусом не обладают и являются отдельными подразделениями корпорации, работающими по планам, разработанным управляющей компанией. Функции снабжения, производства и сбыта, как правило, разделены: каждое предприятие занимается только своим делом. Все рычаги управления, финансовые потоки и ресурсы концентрируются в руках головного предприятия и распределяются им. В свою очередь, организованная таким образом корпорация может состоять в каком-либо холдинге, финансово-промышленной группе, другом типе альянса.

Формирование структур типа холдинга или корпорации происходило постепенно почти с начала рыночных преобразований и приватизации госсобственности в России. Процесс ускорился по мере накопления капитала и консолидации пакетов акций предприятий в руках новых собственников или полного выкупа ими предприятий у государства. Затем, по мере развития рыночной среды, начались более сложные процессы, включающие трансформацию предприятий, то есть их слияние, поглощение, отделение и т.д.

Самые крупные холдинги поначалу возникали под эгидой банков, иных финансовых структур, обладавших достаточным потенциалом для приобретения предприятий и не желавших рисковать своим капиталом в неподконтрольной среде. Оправдать такой сценарий развития можно только психологически: спокойней кредитовать того, кого непосредственно и жестко контролируешь. К тому же, эта схема позволяет поддерживать стабильность клиентской сети финансового центра.

Судить о степени эффективности какой-либо из этих моделей формирования интегрированных структур достаточно сложно, но общий негативный итог десятилетия реформ не дает оснований для высоких оценок любой из моделей с позиции достижения народно-хозяйственной эффективности производства. Причина видится в неудовлетворительном состоянии как финансовой, так и производственной сфер экономики. Банки, иные финансовые организации на первых порах, по сути, возложив на себя задачу повышения эффективности производства продукции и насыщения товарных рынков и создав для управления этим процессом группы специально подобранных специалистов в области финансовых и торговых операций, достаточно быстро поняли, что не смогут организовать эффективное управление крупными промышленными комплексами, оказавшимися под их контролем. Нужны иные подходы, поиск которых не прекращается и сейчас.

Как показывает опыт, необходимо, чтобы каждый экономический агент, занимаясь общим делом, не выходил за рамки своей компетенции. Симметричное укрепление промышленного и финансового секторов экономики позволит постепенно снизить взаимные риски, диверсифицировать инвестиционные потоки в промышленность за счет не только возрастания банковских услуг, но и укрепления фондового рынка.

3. Управление персоналом как интеграционный процесс

Система управления персоналом является непременной составляющей управления и развития любой организации, она является объективной, поскольку возникает с возникновением самой организации независимо от чьей-либо воли. Являясь одной из важнейших подсистем организации, система управления персоналом определяет успех ее развития.

Чтобы как можно лучше понять, что же представляет собой система управления персоналом и как добиться наиболее эффективного ее функционирования, необходимо рассматривать ее в непротиворечивом единстве всех подходов к управлению персоналом.

Для эффективного функционирования система управления персоналом должна быть построена на научно-обоснованных принципах, должна использовать оптимальные методы и технологии, соответствующие принципам, лежащим в ее основе, а также не противоречить общей концепции развития организации.

Процесс управления персоналом организации можно отнести к интеграционному. В настоящее время в условиях рыночной экономики все большее значение придается вопросам эффективности управления персоналом, приспособленности руководителей к новым условиям хозяйствования, возрастает потребность в совершенствовании системы управления. Именно управленческие работники в этих условиях являются наиболее ответственным звеном хозяйственной цепи, посредством которого могут быть инициированы и осуществлены те перемены, в которых нуждается организация [2, с.69].

Экономические реформы, проводимые в России, повлияли на организацию работы по управлению персоналом предприятия. В настоящее время управление персоналом представляет собой объект осознанной кадровой политики, являющейся составной частью общей политики организации в целом. Актуальность проблемы совершенствования системы управления персоналом не оспаривается ни наукой, ни практикой, так как от четкой разработки эффективной системы управления персоналом зависят конечные результаты деятельности предприятия.

Вполне естественно, что на каждом предприятии возникает необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов производства и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его результатам, продвижения работников, системе трудовой мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых условий и отдыха и т.д.

В современном обществе меняются взгляды на управление. К числу основных факторов, определяющих эти изменения, обычно относят научно-технический прогресс и рост производственного потенциала. Со второй половины ХХ века в мировой экономике заметную роль стали играть отрасли, непосредственно удовлетворяющие потребности людей, а также основанные на прогрессивных технологиях. Характерной тенденцией стала также ориентация производства на запросы потребителей, то есть на небольшие по емкости рынки, что привело к образованию большого числа малых и средних предприятий, к усложнению связей между ними, к возрастанию роли таких критериев как гибкость, динамичность, адаптация.

Основные положения новой парадигмы управления сложились в 70 - 80-е годы ХХ века и сводились к следующему:

- предприятия (организации) следует рассматривать как открытые системы управления;

- ориентация производства нацелена не на наращивание объемов производства, а на повышение качества продукции и услуг и более полное удовлетворение запросов потребителей;

- обеспечение быстроты и адекватности реакции предприятий и организаций на изменения конъюнктуры рынка;

- возрастание роли организационной культуры, инноваций, мотивации и стиля управления [2, c. 73].

К сожалению, большинство российских предприятий, исторически унаследовав советский стиль управления, отводят кадровым подразделениям лишь учетно-статистическую роль и вспомогательное положение в организационной структуре компании. Предприятия же, созданные в условиях полулегального бизнеса с возможностью получения баснословных сверхприбылей, пока еще не доросли до современного понимания важности цивилизованного управления человеческими ресурсами. В результате - типичное приятное исключение составляют только акционерные общества со значительной долей иностранного капитала. Соответствующее место в организационной структуре занимают кадровые подразделения на российских предприятиях компаний Coca-Со1а, Nokia и др. Традиционное для западной управленческой культуры серьезное отношение к персоналу как к ключевому ресурсу компании переносится и на практику работы российских компаний с участием иностранного капитала.

Основными причинами несоответствия работы кадровых подразделений большинства российских предприятий современным требованиям являются:

- непонимание собственниками и руководителями важности эффективного использования человеческих ресурсов;

- слабое знакомство руководителей предприятий с современными концепциями управления человеческими ресурсами;

- низкая профессиональная квалификация работников кадровых подразделений [2, c. 75].

Структура кадровой службы может быть существенно различной в зависимости от масштабов деятельности фирмы, стратегии и тактики работы с персоналом. В зависимости от размеров организаций состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных - функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Формирование системы управления персоналом предполагает, прежде всего, построение «дерева целей», причем целей администрации и целей работников, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в достижении главных целей предприятия. Далее решаются вопросы, касающиеся организационной структуры службы управления персоналом, - выявление структурных звеньев службы, формулирование их целевых задач и функций, построение структуры управления персоналом в зависимости от особенностей предприятия и сложившейся на нем структуры управления, вопросы о взаимосвязи структурных подразделений службы управления персоналом между собой и с другими управленческими структурами предприятия.

В управлении персоналом как процессе интеграции выделяется несколько частных процессов:

- планирование - определение целей управления, средств их достижения, моделирование и прогнозирование объекта управления;

- организация как работа по комплектованию кадров: профориентация, профотбор, привлечение рабочей силы, расстановка по рабочим местам, профессиональная подготовка, совершенствование организации труда, улучшение условий труда и т.д.;

- регулирование, а именно - межцеховое, межпрофессиональное и квалификационное движение рабочей силы, изменение численности персонала, уровня заработной платы и т.д.;

- контроль численности, рациональности использования, соответствия занимаемой должности, исполнения кадровых приказов и т.д.;

- учет - получение информации об изменении состава кадров, ведение государственной и внутренней отчетности по кадрам и т.д. [2, c. 86].

Управление можно рассматривать и как процесс принятия решений. В этом случае управление представляет собой совокупность последовательно выполняемых работ: изучение ситуации, само принятие решения, контроль за исполнением решения, оценка результатов и, в порядке обратной связи, корректировка задач управления.

Не менее важно утверждение в коллективе особой корпоративной культуры. Говоря о корпоративной культуре, обычно имеют в виду элементы самоидентификации - набор символов, подчеркивающих принадлежность к структуре. В их число входит логотип, стиль одежды, особая терминология и т.д. Оригинальный, узнаваемый стиль представляет собой важную, но не единственную часть корпоративной культуры. Чтобы элементы самоидентификации могли эффективно работать на имидж, они должны укладываться в единую концепцию. Соответственно формирование корпоративной культуры начинается с уяснения места фирмы в системе ценностных координат.

Главной задачей коммерческой структуры принято считать извлечение прибыли. Хотелось бы обратить внимание, что извлечение прибыли становится возможным только потому, что производимый фирмой продукт способен удовлетворять определенные индивидуальные или общественные потребности, именно поэтому он находит спрос у потребителей. Рассмотрев удовлетворяемые компанией потребности во взаимосвязи с общепринятыми ценностями и перспективами общественного развития, мы получаем представление о ее значении для поступательного развития общества, проще говоря, о той пользе, которую приносит обществу деятельность фирмы. Полученные выводы ложатся в основу миссии компании, и, соответственно, принимаемой системы ценностей. Таким образом, имидж фирмы обретает прочный фундамент, на который затем надстраиваются элементы корпоративной самоидентификации [8, с. 89].

Внутрикорпоративный имидж компании в глазах ее сотрудников, - наиболее недооцениваемая часть формулы делового имиджа. В то время как позитивный внешний имидж в глазах общества дает вам право быть услышанным, именно внутренний имидж определяет, есть ли у вас, что сказать покупателю. Две эти половинки уравнения имиджа относятся к двум разным "важным событиям" в вашей компании. Часть нашего представления о товаре или фирме строится через образ компании и его персонал.

менеджмент управление интегрирование

Заключение

История менеджмента показывает тенденцию движения от технократического подхода ко все более гуманному, а также вовлечение в область научных и прикладных интересов менеджмента множества знаний из сферы экономических, психологических, технических, социологических, философских наук. Изучаемые системы, явления, особенно живые, исключительно сложны и многообразны. Особенно сильное влияние на интеграцию менеджмента с другими науками оказал системный и ситуативный подход, требующий учета многообразия управляемых систем, их свойств и качеств, фило- и онтогенетических законов развития субъектов и объектов управления и понимания системной сущности управляемых объектов. Это приводит к интеграции в науке управления.

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации.

Рассмотрев и проанализировав внешнюю и внутреннюю среду организации, как непосредственные элементы интеграционного процесса в менеджменте, необходимо сделать основные выводы по данной теме.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и персонал. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социо-технические подсистемы, изменение одной из которых в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, персонале.

Однако успех организации также зависит и от внешнего окружения, без которого невозможен жизненный цикл любой компании, и который должен учитывать руководитель. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы - к среде косвенного воздействия. Так же, как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Таким образом, внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

Управление персоналом, а также процесс его совершенствования, относится к интеграционным в системе менеджмента. Сегодня управление персоналом является неотъемлемой частью кадровой политики предприятия, именно поэтому исследование системы управления персоналом - актуальная тема в настоящее время. Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

Таким образом, в настоящее время трудно назвать более важную и многогранную сферу деятельности, чем менеджмент, а именно влияние интеграционных процессов в управлении организацией, от которых в значительной мере зависят и эффективность производства, и качество обслуживания населения.

Изучение и исследование интеграционных процессов в менеджменте - одно из главных и актуальных направлений на сегодняшний день, так как от этого зависит эффективность не только одной экономической единицы, но и всей страны в целом.

Литература

1. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - 5-е изд., перераб. и доп. -- М.: ИНФРА-М, 2006. -- 495 с.

2. Герштейн Е.Ф. Дифференциация и интеграция: теория и практика развития: Дис.д-ра экон. наук. Минск. - 2008. - 259с.

3. P.D. Corner, A.J. Kinicki, b.W. Keats. Integrating organizational and individual information processing perspectives on choice// Organization Science. - August 1994. - Vol.5. - No. 3.

4. Шеметов П.В. Менеджмент: управление организационными системами: Учебное пособие. - М.: Издательство «Омега-Л», 2007. - 406с.

5. Хант Дж.У. Управление людьми в компаниях: Руководство для менеджера. М.: Олимп-Бизнес, 1999. - 378с.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2007.- 177 с.

7. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент. М., 2006. - 435с.

8. Забелин П., Нестеров П., Федцов В. Предпринимательский менеджмент.-Москва,1999.-223стр.

9. Афоничкина А.И. Основы менеджмента. - СПб.: Питер, 2007. - 528с.

10. Веснин В.Р. Менеджмент в вопросах и ответах: Учебное пособие. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. - 176с.

11. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс/ пер с англ.под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2008. - 496с.

12. Управление персоналом организации./ Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 512с.

13. Основы социального управления./ Под ред. В.Н. Иванова. - М., 2009.

14. http://www.mevriz.ru/

15. Р. Джермейн, К.В. Кротов, Ю.В. Федотов. Аутсорсинг и вертикальная интеграция: предложения для исследований на базе организационной теории.// Российский журнал менеджмента. - 2011. - Т.9. - №2.

16. Л. Бурк, Дж.М. Логздон. Как окупается корпоративная социальная ответственность.// Российский журнал менеджмента. - 2010. - Т.8. - №4.

17. Забелин П., Нестеров П., Федцов В. Предпринимательский менеджмент.-Москва,2009.-223с.

18. Бычин В.Б. Персонал в управлении радикальными нововведениями в организации - М.: Информ-Знание, 2010. - 400с.

Размещено на Allbest.ru