Современные конкурентные стратегии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

конкурент стратегия планирование

Любая фирма, которая начинает свою деятельность или уже действующая, в начале нового проекта, обязана четко представить потребность на перспективу в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источники их получения, а также уметь точно выполнять расчеты эффективности использования ресурсов, имеющихся в наличии в процессе деятельности фирмы. В условиях рыночной экономики предпринимателям не стоит рассчитывать на стабильный доход и успех без четкого и эффективного планирования своей деятельности, постоянного сбора и аккумулирования информации как о состоянии целевых рынков, положении конкурентов на них, так и о собственных возможностях и перспективах. Одним из главных направлений стратегического планирования является бизнес - планирование, которое предусматривает перспективу развития, в случае если он правильно составлен и отвечает на самый важный для бизнесмена вопрос - стоит ли вкладывать деньги в тот или иной проект, принесет ли он доходы, которые смогут окупить все затраты сил и средств. Конкурентные стратегии это важная и неотъемлемая часть современных рыночных отношений. Фирма или предприятие выстраивает свою конкурентную стратегию исходя из занимаемой позиции на рынке, т.е. является ли она лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем либо обитателем ниши. Проводит анализ своих конкурентов и оценивает свои возможности, и лишь затем выбирает подходящую для себя конкурентную стратегию.

Для каждого сегмента характерно оригинальное поведение потребителей, а, значит, собственная конкурентная стратегия, которую наилучшим образом может реализовать предприятие на этом сегменте. В конкурентной борьбе можно придерживаться наступательной и защитной стратегий. Любые конкурентные преимущества непрерывно подвергаются атакам конкурентов, особенно богатых ресурсами. Имеются две основные причины сходиться "врукопашную" с конкурентами, противопоставляя друг другу конкурентные преимущества. Первая - попытка выиграть рыночное пространство, превзойдя сильные стороны более слабого соперника. Атака более слабого соперника в пору его наибольшей силы приносит решительную победу и ведущее положение в конкуренции. Другой причиной является необходимость сведения на нет конкурентных преимуществ одного или нескольких соперников. Критерием успеха такой тактики является сравнение затрат на атаку с полученными выгодами. При атаке слабых сторон конкурента нападающий перенацеливает свои сильные стороны и ресурсы непосредственно на слабости соперника. Атаки слабых сторон конкурентов имеют больше шансов на успех, чем атаки их сильных позиций. На рынке все фирмы могут стать объектами атаки со стороны конкурентов (в том числе новых участников рынка и фирм, стремящихся улучшить свои позиции).

Объектом исследования данной работы является такое явление как наступательная стратегия.

Предмет исследования курсовой работы - современные конкурентные стратегии.

Цель исследования:

Раскрыть и проанализировать понятие «современные наступательные стратегии», выявить их основные виды и требования, предъявляемые к ним и определить их эффективность.

Задачи исследования:

1. найти и проанализировать понятие «современные наступательные стратегии»;

2. выявить основные виды конкурентных стратегий и требования, предъявляемые к их реализации, привести примеры применения стратегий;

3. определить эффективность создания конкурентных преимуществ в рыночных отношениях на примере предприятия.



1.Конкурентное преимущество за счет наступательных стратегических действий

1.1 Наступательная стратегия, сущность, виды

Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий; оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но очень редко помогают создать его.

Как много времени потребуется успешной наступательной стратегии для создания преимущества, зависит от характеристики конкуренции в отрасли. Период создания может быть коротким, как например в сфере услуг, где потребность в оборудовании и системах распределения при осуществлении наступательных действий минимальна. Период создания может быть значительно более продолжительным в капиталоемких отраслях со сложными технологическими процессами изготовления продукции, так как в этом случае фирмам может потребоваться несколько лет на освоение новой технологии, ввод новых мощностей и завоевание товаром признания потребителей. В идеале наступательные действия быстро создают конкурентное преимущество; чем больше времени требуется для создания такого преимущества, тем более вероятно, что соперники разгадают намерения фирмы, оценят потенциальные возможности ее стратегии и предпримут ответные шаги.

За успешным наступлением следует период "пожинания плодов", когда фирма наслаждается выгодами конкурентного преимущества. Продолжительность этого периода зависит от того, сколько времени потребуется сопернику, чтобы перейти в контрнаступление с целью отвоевать утраченные позиции, сократить конкурентный разрыв. Продолжительный период "пожинания плодов" позволяет фирме в течение длительного времени получать прибыль выше, чем в среднем по отрасли, и возместить инвестиции, вложенные в создание преимущества. Лучшие стратегические наступательные действия порождают существенные конкурентные преимущества и обеспечивают продолжительные периоды "пожинания плодов".

Как только соперники предпринимают серьезное контрнаступление на созданное фирмой преимущество, начинается период его разрушения. Любое конкурентное преимущество, которым компания обладает в настоящее время, будет в конечном счете ликвидировано действиями компетентного противника, обладающего достаточными ресурсами. Таким образом, для сохранения достигнутого положения фирма должна предпринять второе стратегическое наступление, фундамент которого необходимо заложить в период "пожинания плодов" с тем, чтобы быть готовой броситься в атаку, когда конкуренты усилят борьбу за обладание преимуществом лидера. Для успешного поддержания конкурентного преимущества фирма должна на голову опережать соперников, предпринимая одно стратегическое наступление за другим для укрепления своей рыночной позиции и сохраняя благосклонность потребителей.

Выделяют шесть основных типов наступательных стратегий:

· Стратегии, направленные на сбалансирование или превосходство сильных сторон конкурентов.

· Стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов.

· Стратегии, предусматривающие наступление одновременно по нескольким направлениям (фронтальное наступление).

· Стратегии, ориентированные на освоение незанятых и создание новых рынков.

· Стратегия отвлечения.

· Партизанская война.



1.2 Основные конкурентные стратегии

Конкурентная стратегия -- образ долговременных действий формы в борьбе с конкурентами, опирающийся на повышение качества товаров, снижение издержек, дифференциацию продукта, проникновение на новые рынки с целью получения конкурентных преимуществ.

Конкурентная стратегия компании состоит из деловых подходов и инициатив, которые она использует для привлечения потребителей, сопротивления конкурентному давлению и укрепления своих рыночных позиций. Перед компанией стоит довольно простая задача -- честно и этично победить конкурентов, получить конкурентное преимущество на рынке и расширить свою клиентуру. Стратегия компании в области конкуренции обычно содержит наступательные и оборонительные действия и делает упор на те из них, которые оправданы рыночными условиями. Кроме того, она включает краткосрочные тактические маневры, необходимые для немедленного реагирования на изменение условий, а также действия, рассчитанные на продолжительное влияние на долгосрочные конкурентные возможности компании и ее рыночные позиции.

Конкурентная стратегия имеет более узкие рамки, чем общая стратегия компании. Последняя не только рассматривает проблему конкуренции, но и охватывает стратегии функциональной работы, учитывает, как руководство планирует отреагировать на изменения условий любого типа (а не только те, которые связаны с конкуренцией), как оно намерено справляться с полным диапазоном стратегических проблем, стоящих перед компанией. Конкурентная стратегия относится исключительно к управленческому плану, направленному на обеспечение успешной конкуренции и предоставление потребителю высшей ценности.

Компании во всем мире стремятся использовать все мыслимые способы, чтобы привлечь потребителей и вызвать у них желание сделать следующую покупку в целях опережения конкурентов и получения преимущества на рынке. И поскольку руководители разрабатывают краткосрочные тактические и долгосрочные стратегические меры, соответствующие специфической ситуации их компании и состоянию рынка, существует бесчисленное число вариантов стратегий и различных их нюансов. Таким образом, можно сказать, что имеется столько же вариантов стратегий, сколько конкурентов присутствует на рынке. Однако если опустить тонкости и несущественные различия, то можно установить, что при рассмотрении: 1) рыночных целей компании; 2) типа конкурентоспособности, которого компания хочет достичь, все стратегии можно разделить на несколько групп, содержащих аналогичные подходы. Мы выделим пять категорий конкурентных стратегий:

1. Стратегия лидерства на основе низких издержек. Стремление стать поставщиком самых дешевых товаров и услуг, привлекательных для широкого круга потребителей.

2. Стратегия дифференциации, или индивидуализации. Стремление индивидуализировать свою продукцию для того, чтобы она отличалась от продукции конкурентов и таким образом стала более привлекательной для широкого круга покупателей.

3. Стратегия наилучшей стоимости. Предложение потребителям большей реальной ценности денег с упором на сочетание низких издержек и дифференциации качества. Цель состоит в том, чтобы иметь наилучшие (наиболее низкие) издержки и цены, чем у продукции конкурентов, обладающей аналогичными свойствами и качеством.

4. Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе низких издержек. Концентрация на узком потребительском сегменте и опережение конкурентов за счет более низких издержек.

5. Стратегия концентрации на узком сегменте или нише рынка на основе дифференциации. Предложение узкому сегменту рынка товаров и услуг, индивидуализированных, под его вкусы и потребности.

Пять основных конкурентных стратегий показаны на рис. 5-1. Каждая из них занимает свою рыночную позицию и включает принципиально разные подходы к управлению бизнесом. В табл. 5-1 приведены отличительные свойства конкурентных стратегий (для простоты два вида стратегий концентрации даны в одной колонке, поскольку они отличаются только одним признаком -- основой, на которой строится конкурентное преимущество)

1.3 Современные наступательные стратегии для создания конкурентного преимущества

В основе конкурентных стратегий лежат определенные преимущества. В зависимости от корпоративной политики эти преимущества можно сохранить или к ним добавить новые. На сохранение конкурентных преимуществ направлены оборонительные стратегии, а на развитие имеющихся и, главное, на создание новых направлены наступательные стратегические действия.

Вкратце рассмотрим суть 6 основных типов, условия применения и некоторые разновидности.

Стратегии, направленные на сбалансирование или превосходство сильных сторон конкурентов. Стратегии этого типа называются силовыми. Их сущность заключается в том, чтобы бороться с противником, идя с ним нога в ногу, т. е. использовать качество против качества, цену против цены, модель предложения против модели предложения, способы продвижения услуг провайдера против способов продвижения услуг его соперника и т.п. Силовые стратегии можно разбить на две группы:

· стратегии подавления;

· стратегии изматывания.

Первая группа стратегий применяется, когда появляется возможность отобрать часть рынка у более слабых соперников. Им бросается вызов в тех областях, в которых они считают себя сильнейшими. Для этого нападающей сервисной структуре необходимо иметь по всем характеристикам (структура, качество, цена...) хорошие модели предложений, обладать организационными возможностями и высоким внутренним потенциалом. Победа над не менее компетентным, но все же менее обеспеченным ресурсами противником надолго может отбить охоту мериться силами с провайдером у других его потенциальных конкурентов.

Вторая группа стратегий предполагает «сведение на нет» конкурентных преимуществ соперников, которые по силе не уступают провайдеру или даже превосходят его. В борьбе с примерно равным противником у продуцента деловых услуг могут быть «приличные» шансы не только нейтрализовать его преимущества, но и добиться определенного превосходства. Если же борьба развернулась с более сильным конкурентом, то в этом случае победой сервисная структура может считать уже то, что она путем изматывания приведет соперника к решению приостановить активные контрдействия в отношении себя, смирившись с улучшением ее положения. Использование силовых наступательных стратегий не может продолжаться долго. Соперники истощаются на радость другим членам корпоративного сообщества. Поэтому большинство провайдеров избегают данных стратегий и используют их только тогда, когда полностью уверены в своих силах или когда нет другого выхода.

Стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов

Стратегии этого типа в сфере профессионального обслуживания используются чаще, чем силовые. Имеется множество примеров стратегических разработок того, как можно одержать победу, воспользовавшись слабыми сторонами противников. Перечислим некоторые из них.

Разрабатывать и выводить на рынок деловых услуг новые модели предложений, стараясь с их помощью заполнить ассортиментные пробелы конкурентов. Очень часто этот подход позволяет открыть новую нишу (технологическую). Данная стратегия наиболее эффективна в тех случаях, когда новые разработки удовлетворяют потребительские ожидания, не замеченные конкурентами.

Разрабатывать те сегменты потенциальных клиентов, которыми конкурент по каким-либо причинам пренебрегает или не имеет возможности обслуживать. Предложить лучшие условия делового сервиса заказчикам тех конкурентов, которые плохо обслуживают своих целевых потребителей.

Повысить качество и гарантии профессионального обслуживания для важных (крупных, авторитетных, нужных) заказчиков своих противников, с помощью чего стимулировать отток клиентуры от конкурентов. Попытаться «обложить» клиентов соперника активной рекламой и убедить их методами прямого (директ-) маркетинга. Создать впечатление, что они пользуются услугами второстепенных продуцентов, хотя могут за те же деньги получить обслуживание со стороны более солидной сервисной структуры. Сфокусировать свои усилия и ресурсы на тех территориях, где конкурент не охватывает весь потенциальный рынок. Практика показывает, что стратегии, направленные на использование слабостей конкурентов чаще приносят успех, чем силовые стратегии. Застать врасплох противника с неукрепленной стороны, задеть его уязвимые места -- считается более разумной конкурентной политикой, чем лобовые столкновения с ним. 3. Стратегии, предусматривающие наступление одновременно по нескольким направлениям (фронтальное наступление)

Это стратегии, которые можно характеризовать как промежуточный вариант между силовыми и стратегиями использования слабостей конкурентов. Предполагается, что удары должны наноситься сразу по нескольким болевым точкам противника. Однако для овладения таким маркетинговым единоборством нужна хорошая подготовка. Для реализации этих стратегий потребуются значительные финансовые, производственные и иные ресурсы, которые позволят осуществить масштабное наступление по всей ширине фронта конкуренции (выведение на рынок новых моделей предложения, снижение цены, улучшение качества, усиление рекламы, применение оригинальных методов продвижения...).

Основной расчет в применении стратегий данного типа делается на то, чтобы рассеять внимание противника сразу по многим направлениям и заставить его распылить силы на одновременную защиту различных групп целевых клиентов. Как правило, это быстро выводит соперника из равновесия и выбивает его из колеи.

Провайдеру надо иметь в запасе несколько оригинальных моделей предложения, сделать рывок в повышении качества, подготовить убедительные аргументы для рекламы и прямого маркетинга, очень хорошо изучить потребности и желания целевых клиентов, а также, возможно, понадобится договориться о невмешательстве (идеальный случай заручиться поддержкой) других вероятных соперников.

Последнее считается самым трудным, но очень важным. Ведь, затронув интересы сразу нескольких потенциальных конкурентов, можно толкнуть их к объединению, что либо сильно осложнит борьбу, либо сделает ее невозможной. Чтобы обеспечить безопасность «тылов», надо, хотя бы на время, сделать врагов друзьями. Возможно, для этого потребуется уступить им часть прав на освоение некоторой доли рынка, отвоеванной у «врага №1». При этом очень важно соблюсти ряд правил:

Нужно знать, с кем иметь дело, т. е. с кем заключать временные конкурентные соглашения, потому что «враги» тоже имеют друзей, а друзья «врагов» могут оказаться для фирмы еще большими «врагами».

Договариваться о невмешательстве (или поддержке) необходимо в последний момент перед наступлением, чтобы информация о готовящихся боевых действиях не стала известна противнику.

Не следует информировать «союзников» в полной мере о готовящемся плане нападения на конкурента.

Нужно быть готовым к «измене», т. е. не только предложить союзникам «лакомый кусок», но и принять меры предосторожности, сдерживающие их от нарушения конкурентных соглашений. Стратегии, ориентированные на освоение незанятых и создание новых рынков. Данный тип стратегий заключается в том, чтобы маневрировать вокруг потенциальных противников и первым проникать в те области, где нет других производителей услуг. Фактически эти стратегии являются пионерскими и предполагают определенную склонность к авантюризму. Наиболее распространенные случаи -- освоение незанятых территориальных рынков, куда еще не добрались конкуренты. Гораздо сложнее создать новые сегменты на уже освоенной территории. Для этого сервисной структуре необходимы новые модели предложения, которые смогли бы привлечь достаточное количество клиентов. Преимущества этого подхода в том, что создание новых видов услуг и организация оригинальных систем профессионального обслуживания, удовлетворяющих потребительские ожидания ограниченного, но коммерчески выгодного сегмента рынка, для сервисной структуры наиболее:

· безопасны (с точки зрения реакции конкурентов);

· долгосрочны (освоить новую продукцию труднее и дольше, чем способы и методы ее продвижения);

· удобны (относительно небольшая численность клиентов не позволяет внедриться соперникам);

· презентабельны (клиенты знают, что только здесь они могут получить редкую или уникальную услугу, в результате чего может вырасти известность, престиж провайдера);

· выгодны (редкие услуги могут стоить дороже, а во-вторых, всегда найдутся такие клиенты, которые захотят воспользоваться предложением из любопытства или «на пробу»).

Стратегия отвлечения

Главная цель данной стратегии состоит в том, чтобы заставить конкурента отвлечь свои ресурсы на защиту одного клиента, попав в ситуацию, когда приходится отказываться от другого или терять его неожиданно для себя.

Целенаправленные, хорошо продуманные маневры в рамках стратегии отвлечения открывают возможность провайдеру «захватить» этого второго клиента. 6. Партизанская война

Это, пожалуй, самая популярная группа наступательных стратегий в сфере профессионального обслуживания. Их используют не только малые и средние продуценты услуг, чтобы начать масштабную конкуренцию с превосходящими их противниками, но и крупные компании, чтобы ослабить соперника, разведать насколько прочно его положение, протестировать реакцию и в других целях.

Сущность стратегий, относящихся к партизанской войне, основывается на принципах «удар -- отход -- еще удар» и на использовании « диверсий» как способа парализовать на время деятельность противника. Особенность данных стратегий в том, что «партизан» свободен в выборе объекта, предмета, способа и времени атаки. Полученные преимущества он может выгодно использовать и вовремя ретироваться.

Существует большое количество вариантов ведения партизанской войны. Перечислим некоторые из них.

Атака на сегменты рынка деловых услуг, которые слишком широки для конкурента, и поэтому тот не в состоянии пока достичь нужной концентрации ресурсов для удовлетворительного обслуживания всех своих целевых клиентов. «Партизан» может:

· активно проводить агитацию и «обрабатывать» потребителей на отдаленных от конкурента, но закрепленных за ним территориях;

· сокращать сроки обслуживания, если сроки конкурентов кажутся клиентам затянутыми;

· улучшать качество отдельных услуг, когда конкурент испытывает трудности с организацией контроля за качеством всей своей продукции;

· предлагать потребителям услуги, подобные конкурентным, но с расширенной структурой;

· предлагать, наоборот, упрощенные модели, если у конкурента слишком широкий выбор сложных моделей, в которых клиенты не видят особых различий.

«Вербовка» заказчиков из числа потребителей, не представляющих большого интереса для основных конкурентов.

Переманивание тех клиентов, которые слабо привязаны к конкуренту или еще не имеют приверженности его сервисной марке.

Создать неприятности конкуренту чужими руками, что выражается в инициировании официальных действий по предотвращению нарушений конкурентами патентных прав, антимонопольного законодательства, проведения ими недобросовестной рекламы и т. п.

Предпринимать «точечные» атаки на позиции конкурентов с использованием тактики разового снижения цен, чтобы выиграть хороший заказ или перехватить перспективного клиента.

Попытаться дезориентировать основных конкурентов непоследовательными и не взаимосвязанными, но интенсивными всплесками активности по продвижению деловых услуг на рынок с целью выявить и привлечь тех клиентов, которые могли бы стать заказчиками соперников.

Для успешной деятельности на рынке наряду с наступательными стратегиями необходимо применять и оборонительные стратегии. В бизнесе для защиты своих территорий от соперников часто демонстрируется угрожающее и вызывающее поведение. Это не всегда срабатывает, но часто уменьшает на порядок число агрессивных проявлений.



2. Выбор наступательной стратегии для ОАО «Дорисс»

2.1 Общая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество по строительству дорог, инженерных сетей и сооружений «Дорисс», в дальнейшем именуемое "Общество", создано решением Учредительного собрания уполномоченных представителей арендаторов (Протокол № 1 от 30 июля 1992 года) путем преобразования Строительной арендной организации «Дорисс» в результате выкупа имущества государственного предприятия, сданного в аренду, осуществленного в соответствии с Планом приватизации этой организации, утвержденным Госкомимуществом Чувашской Республики 24 апреля 1992 года, является его правоприемником, несет права и обязанности, возникшие у указанного предприятия до момента его преобразования в акционерное общество.

Общество зарегистрировано постановлением главы администрации Калининского района Чувашской Республики 23.09.92 г. № 196/50,перерегистрировано Инспекцией Министерства Российской Федерации по налогам и сборам по Калининскому району г. Чебоксары Чувашской Республики. Государственный регистрационный номер в Едином государственном реестре юридических лиц о юридическом лице, зарегистрированным до 1 июля 2002 года: 102 210 096 7195.

Общество является юридическим лицом и действует на основании устава и законодательства Российской Федерации. Требования настоящего Устава обязательны для исполнения всеми органами Общества и акционерами. Общество учреждено на неограниченный срок деятельности.

Наименование и место нахождения общества

Полное фирменное наименование общества:

Открытое акционерное общество по строительству дорог, инженерных сетей и сооружений «Дорисс».

Сокращенное наименование общества: ОАО «Дорисс»

Полное фирменное наименование на чувашском языке: Зул-йeртгвакан, инженеризыхгнгвeсемпехатeрeсемйeркелекен «Дорисс» узг акционер обществи;

Сокращенное наименование на чувашском языке: «Дорисс» УАО

Место нахождения общества и почтовый адрес: 428022, Чувашская Республика, г. Чебоксары, Кабельный проезд, 3

2.2 Анализ ситуации на рынке

Рынок продукции компании сегментирован по территориальному признаку и по видам торговли:

· Регионы России (в основном крупный опт).

· Республика Чувашии (районы), кроме г. Чебоксары - (розница, мелкий и средний опт).

· Город Чебоксары - (розница и крупные оптовики).

· Торговые сети - 5,3%.

· Фирменная торговля - 3%.

Она в свою очередь подразделяется на дочерние предприятия, принадлежащих ОАО "Дорисс». По расчетам компании строительство дорог на территории Чувашии "Дорисс" удерживает 75% рынка. Сравнивая фабрику "Дорисс" с его конкурентами, можно выделить его сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

Сильные стороны:

· более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена;

· активная роль маркетинга (большое внимание уделяется маркетингу в регионе, лучшее знание заказчиков, лучшее обслуживание);

· более гибкая ценовая политика;

· вопросы снабжения сырьем решаются более профессионально;

· менее дорогое сырье и материалы;

· хорошая репутация у покупателей.

Слабые стороны:

· старое оборудование, большие объемы отходов, необходимость частых ремонтов и проверки технического состояния оборудования;

· дополнительные транспортные издержки (наличие удаленного склада сырья);

· более низкая прибыльность из-за высоких издержек.

Возможности:

· выход на новые рынки или сегменты рынка;

· расширение производственной линии;

· вертикальная интеграция.

Угрозы:

· возможность появления новых конкурентов;

· возрастающее давление на цены у покупателей и поставщиков;

· растущее конкурентное давление.

Таблица1. Ход выполнения компанией задач, поставленных в 2010 г.

Показатель	Факт 2009 г.	План 2010 г	Факт 2010 г.
			изменение к уровню 2009 г., %	отклонение от плана 2010 г., %
Увеличение объемов продаж на 10% относи-тельно 2009 г., тонн	13423	14800	-2,6	-11,65
Увеличение рентабель-ности продуктового портфеля, %	20	23	15,59	0,43
Увеличение доли рынка г. Казани на 5% (с 46% до 51%), тонн	4 771	5 010	3,24	-1,69
Увеличение объемов продаж на территории РТ на 25%, тонн	2 603	3 254	45,67	1,17
Увеличение объемов продаж по России и стра-нам СНГ на 5%, тонн	6 231	6 536	-30,48	-41,98

К внешним причинам относятся:

· Экспансия предприятий других стран на российский дорожно-строительный рынок;

· Высокая концентрация производителей на близлежащих территориях.

К внутренним причинам отклонения от плана можно отнести:

· Недостаток оборотных средств, ведущий к задержке всех запланированных программ;

· Негибкое реагирование на изменения технического оснащения и изменений технологий;

· Относительно высокая себестоимость сырья не позволяет конкурировать в нижних ценовых сегментах, а технологические ограничения имеющегося оборудования все меньше отвечают ожиданиям;

· Невысокий уровень дистрибуции.

2.3 Выбор наступательной стратегии

Предварительно рассмотрев сильные и слабые стороны организации, составим матрицу SWOT для ОАО "Дорисс" (табл. 2).

Считается, что при выработке стратегии основное внимание нужно уделить полю "СИВ", так как оно дает возможность для развития. Сопоставление на поле "СИВ" возможности выхода на новые рынки с сильными сторонами предприятия создает благоприятные условия прежде всего в отношении перспективных, с разработаны мпланом. К этим продуктам необходимо применить активную атакующую стратегию, расширить производство и позиционироваться на новых ценовых сегментах.

На поле "СИУ" угрозы усиления конкурентного давления касаются, прежде всего, основных продуктов предприятия (строительство дорог, зданий, сооружений). С учетом сильных сторон ОАО "Дорисс" (гибкая ценовая политика, репутация, уровень качества) маркетинговую стратегию для данных работ можно определить как оборонительную, так как необходимо учитывать также факторы, попавшие на поле "слабость и угроза".

Оборонительная стратегия сформулирована на основе результатов маркетинговых исследований в виде стратегий позиционирования основных работ предприятия "Дорисс" (строительство дорог, зданий, сооружений).

На поле "СЛВ" (слабость и возможность) данная комбинация факторов позволяет за счет появившейся возможности (расширения производственных мощностей вследствие выхода на новые рынки) устранить слабые стороны организации (старое оборудование, большие объемы отходов).

Таблица 2. Матрица SWOT для ОАО "Дорисс"

	Возможности: 1. Выход на новые рынки или сегменты рынка. 2. Расширение производственной линии.	Угрозы: 1. Возможность появления новых конкурентов. 2. Возрастающее влияние на цены у покупателей и поставщиков.
Сильные стороны: 1. Более образованное, динамичное, гибкое и молодое руководство среднего звена.	ПОЛЕ "СИВ" Выход на новые рынки - репутация, гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга. Расширение производства - активная роль маркетинга, образованное руководство.	ПОЛЕ "СИУ" Появление новых конкурентов - гибкая ценовая политика, активная роль маркетинга, репутация. Влияние на цены поставщиками - гибкое руководство, ценовая политика.
Слабые стороны: 1. Старое оборудование, большие объемы отходов.	ПОЛЕ "СЛВ" Старое оборудование - расширение производственной линии. Низкая приб., доп. издержки - выход на новые рынки	ПОЛЕ "СЛУ" Конк. давление - старое оборуд., более низкая приб. из-за выс. издержек. Влияние на цены постав. - более низкая приб..

Также вследствие вертикальной интеграции можно ослабить влияние слабых сторон организации.

В SWOT-анализе необходимо не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для фирмы является учет своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Для такой оценки применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Матрица возможностей для ОАО "Дорисс" представлена в табл. 3.

Таблица 3. Матрица возможностей для ОАО "Дорисс"

	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	Выход на новые рынки или сегменты рынка за счет новых технологий.	Вертикальная интеграция
Средняя вероятность	Расширение производственной линии
Низкая вероятность



Как видно, все три возможности предприятия имеют для нее большое значение и их надо обязательно использовать.

Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху откладываются возможные последствия для предприятия, к которым может привести реализация угрозы. Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (табл. 4).

Таблица 4. Вероятность угрозы

	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	"Легкие ушибы"
Высокая вероятность		Возрастающее конкурентное давление	Возможность появления новых конкурентов
Средняя вероятность				Возрастающее влияние на цены поставщиками
Низкая вероятность

Самая опасная угроза - возрастающее конкурентное давление - должна быть обязательно и немедленно устранена. Угроза появления новых конкурентов должна постоянно находиться в поле зрения руководства предприятия и устраняться в первостепенном порядке. Что касается возрастания влияния поставщиков на цены, то этой угрозе можно уделить меньше внимания. Стратегические возможности и угрозы, которые требуют концентрации всех необходимых ресурсов для их реализации и соответствующие угрозы, требующие повышенного внимания и тщательного постоянного мониторинга, относятся к самой приоритетной части. Они должны находиться под постоянным контролем высшего руководства предприятия.

Стратегии, которые стоит применить в данной ситуации:

1) стратегию лидера (расширение доли рынка, предоставляя новые технологии; но для этого необходимо стремиться к расширению рынка в целом, нахождению новых способов применения продукции; чтобы уверенно доминировать - фирма должна находить способы расширения общего спроса, защищать свой сегмент рынка с помощью хорошо спланированных наступательных и оборонительных действий, и попытаться расширить свою долю рынка)

2) оборонительную стратегию (упреждающая оборона - основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее, например, предвидя появление на рынке нового конкурента, можно снизить цену на свою услуги; нередко носит чисто психологический характер, когда лидер рынка предостерегает конкурентов от необдуманных атак).

Для получения желаемых результатов деятельности должна быть разработана стратегия развития предприятия хотя бы на ближайшие пять лет. ОАО «Дорисс» за этот период планирует освоить новые рынки сбыта за счет внедрения новых технологий и расширения сферы деятельности.

Проведенный анализ на ОАО «Дорисс» позволяет сделать вывод, что для выполнения данных мероприятий необходимо выбрать следующие пути решения:

· наладить снабжение предприятия сырьем как для программы основного производства, так и для вспомогательных производств;

· улучшить материально-техническую базу предприятия за счет капитального ремонта и модернизации оборудования, введение в действие нового оборудования;

· обеспечить рациональное использование трудовых ресурсов путем внедрения прогрессивных систем управления персоналом, оплаты труда и использования компьютерных технологий при планировании и контроле производственной деятельности.

Так же для успешной работы ОАО «Дорисс» необходимо создать отдел маркетинга, который занимался бы вопросами изучения рынка, ценообразованием, расширением сферы деятельности.

3. Финансовые результаты деятельности, полученные от реализации стратегий

На основе SWOT-анализа предлагаю приобретение новой техники для строительства дорог, освоение новых регионов, путем разработки и финансирования долгосрочных стратегий. Результаты, которые будут получены в будущем за счет реализации этих мероприятий, отражены в таблице ниже.

Таблица 9 Показатели, характеризующие финансовые результаты деятельности ОАО «Газпром»

	2015	2014	2013
Выручка от продаж	4 637 090	3 597 054	2 758 472
Чистый доход по торговым операциям без фактической поставки	2 791	6 256	4 673
Операционные расходы	(2 942 181)	(2 440 777)	(2 345 634)
Резерв под обесценение активов и прочие резервы	(40 857)	(48 711)	(43 654)
Прибыль от продаж	1 656 843	1 113 822	1 035 734
Доходы от финансирования	190 488	171 841	131 645
Расходы по финансированию	(267 823)	(169 147)	(123 539)
Доля чистой прибыли ассоциированных и совместно контролируемых компаний	99049	76520	59764
Прибыль от выбытия финансовых активов, имеющихся в наличии для продажи	1379	3292	3523
Прибыль от выбытия доли в СУ-2	-	-	-
Прибыль до налогообложения	1 679 936	1 273 703	1 003 543
Текущий налог на прибыль	(279 216)	(249 387)	(217 648)
Отложенный расход по налогу на прибыль	(58 278)	(26 323)	(25 736)
Налог на прибыль	(337 494)	(275 710)	(253 533)
Прибыль за год	1 342 442	997 993	942 632
Прочий совокупный доход
(Убыток) прибыль от изменений справедливой стоимости финансовых активов, имеющихся в наличии для продажи, за вычетом налога	(7 669)	18 904	16 864
Доля прочего совокупного (расхода) дохода ассоциированных и совместно контролируемых компаний	(19 302)	4 100	8 463
Курсовые разницы	19 342	(9 407)	(6 543)
Прочий совокупный (расход) доход за год, за вычетом налога	(7 629)	13 597	17548
Продолжение таблицы 9
Совокупный доход за период	1 334 813	1 011 590	1 567 457
Прибыль за период, относящаяся к: акционерам ОАО «Дорисс» доле меньшинства	1 307 018 35 424 1 342 442	968 557 29 436 997 993	954 643 23 532 732 737
Совокупный доход за период, относящийся к: акционерам ОАО «Дорисс» доле меньшинства	1 297 891 36 922 1 334 813	981 280 30 310 1 011 590	740 394 25 983 924 382

За 2015 год планируется получить выручку от продаж (за вычетом НДС и таможенных пошлин) на 1 040 036 млн. руб., или на 29% больше, по сравнению с аналогичным периодом 2014 г., и составит 4 637 090 млн. руб., и на 1 898 618 млн.руб., или на 69% больше, по сравнению с 2013г.. Ниже приведена более подробная информация в отношении основных показателей, характеризующих структуру выручки от продаж за 2013, 2014 и 2015 гг.

За 2015 год чистая выручка от продажи газа увеличится на 628 643 млн. руб., или на 29%, по сравнению с аналогичным периодом 2014 г., и составит 2 814 848 млн. руб., и на 829698 млн.руб., или на 42% больше, по сравнению с 2013г.

За 2015 год чистая выручка от строительства дорог в других регионах страны увеличится на 339 844 млн. руб., или на 31%, по сравнению с аналогичным периодом 2014 г., и составит 1 439 069 млн. руб., и на 440 678 млн.руб., или на 44%, по сравнению с 2013г. Это объясняется, главным образом, увеличением средних расчетных цен, выраженных в рублях (включая таможенные пошлины), на 23%, что будет усилено ростом объемов в натуральном выражении на 6%, или на 8,5 млрд. куб. м.

За 2015 год чистая выручка от строиельства дорог в Российской Федерации увеличится на 101 758 млн. руб., или на 16%, по сравнению с аналогичным периодом 2014 г., и составит 738 601 млн. руб., и увеличится на 144 217 млн.руб., или на 24,3%, по сравнению с 2013г. Это объясняется, главным образом, увеличением средней цены за 1 км. Дороги на внутреннем рынке, устанавливаемой Федеральной службой по тарифам.

За 2015 год чистая выручка от прочих строительных работ увеличится на 263 964 млн. руб., или на 37%, по сравнению с аналогичным периодом 2014 г., и составит 973 026 млн. руб., и увеличится на 440 192 млн. руб., или на 82,6%, по сравнению с 2013г. Увеличение будет вызвано как ростом цен, так и увеличением реализованных объемов.

За 2015 год чистая выручка от строительства дорог, а так же зданий и сооружений увеличится на 39 358 млн. руб., или на 20%, по сравнению с аналогичным периодом 2010 г., и составила 235 432 млн. руб., и на 77867 млн. руб., или на 49,4%, про сравнению с 2013г. Рост выручки от строительства и реконструкций связан с увеличением средних расчетных цен и реализованных объемов.

За 2015 год чистая выручка от продажи услуг по транспортировке материалов увеличится на 20 364 млн. руб., или на 22%, по сравнению с аналогичным периодом 2014 г. и составит 112 995 млн. руб., и увеличится на 28 559 млн.руб., или на 33,8%, по сравнению с 2013г. Рост выручки от продажи услуг по транспортировке сырья, в основном, связан с ростом тарифов на транспорте для независимых поставщиков, а также с увеличением объемов транспортируемого материала для независимых поставщиков.

Величина прибыли за период, относящейся к акционерам ОАО «Дорисс», за 2015 год составит 1 307 018 млн. руб., что на 338 461 млн. руб., или на 35% больше, чем за аналогичный период 2014 г., и что на 352 375млн. руб. или на 36,9% больше, чем за 2013г.

Чистая сумма долга (определяемая как краткосрочные займы и текущая часть обязательств по долгосрочным займам, краткосрочные векселя к уплате, долгосрочные займы, долгосрочные векселя к уплате и реструктурированные налоговые обязательства за вычетом денежных средств и их эквивалентов, а также денежных средств и их эквивалентов с ограничением к использованию в соответствии с условиями некоторых займов и других договорных обязательств) увеличится на 163 948млн. руб., или на 19%, с 870 993 млн. руб. по состоянию на 31 декабря 2014 г. до 1 034 941 млн. руб. по состоянию на 31 декабря 2015 г. Причины увеличения значения данного показателя связаны с привлечением новых долгосрочных и краткосрочных займов, ростом курсов доллара США и евро по отношению к российскому рублю.



Заключение

Наступательные стратегии - это важная и неотъемлемая часть современных рыночных отношений. Фирма или предприятие выстраивает свою конкурентную стратегию исходя из занимаемой позиции на рынке, т.е. является ли она лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем либо обитателем ниши. Проводит анализ своих конкурентов и оценивает свои возможности, и лишь затем выбирает подходящую для себя конкурентную стратегию.

В ходе выполнения курсовой работы раскрыто и проанализировано понятие «наступательная стратегия для конкурентного преимущества», выявлены их основные виды и требования, предъявляемые к ним, определена их эффективность.

Выполнены задачи исследования:

найдено и проанализировано понятие «наступательная стратегия для конкурентного преимущества»;

выявлены основные виды конкурентных стратегий и требования, предъявляемые к их реализации, приведены примеры применения стратегий;

определена эффективность конкурентных стратегий в рыночных отношениях на примере предприятия.

В завершении хочется отметить следующее. На сегодняшний день внешняя среда имеет важное значение для всех без исключения организаций. В целях выживания и развития в условиях чрезвычайно динамичной и неопределенной внешней среды организациям необходимо приспосабливаться к изменениям, а также самим активно формировать свое будущее. Поэтому определяющее значение в рыночных условиях играет стратегическое управление.

Сегодня практически все основные функциональные подразделения строительных предприятий имеют определенное представление о внешней среде. Однако процедуры сбора, анализа и передачи информации о ней осуществляется в большинстве случаев нецеленаправленно, спонтанно и случайно, поэтому она не дает целостного представления о внешней среде и ее влиянии на результаты деятельности предприятия.

За счет приобретения новой техники для строительства дорог, освоение новых регионов, путем разработки и финансирования долгосрочных стратегий. Результаты, которые будут получены в будущем за счет реализации этих мероприятий.

В силу вышесказанного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения современного предприятия для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимания осуществлению анализа вешней среды. А для этого необходима разработка и осуществление комплексного анализа с учетом индивидуальных особенностей предприятия при соответствующем кадровом, финансовом и техническом обеспечении. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных тактических управленческих решений.

Список литературы

1.Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. - М: Внешторгиздат, 2004. - 304 с.

2.Орехов Н.А., Лаврухина Н.В. Оценка конкурентоспособности промышленной продукции. - Калуга: МГТУ, 2007. - 38 с.

3.Стуколов П. М.. Организация, планирование и управление предприятиями электронной промышленности. - М: Высшая школа, 2006.

4.Феоктистова Е. М., Красюк И. Н. Маркетинг: теория и практика. - М: Высшая школа, 2005.

5.Мескон М. Х., Альберт М. Основы менеджмента. - М: Высшая школа, 2008.

6.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2007. - 800 с.

7.Эванс Дж.М., Берман Б. Маркетинг: Сокр. пер. с англ. - М.: Экономика, 2004. - 335 с.

8.А.П. Паршев «Почему Россия не Америка», 2008. - 410с.

9.Стратегический менеджмент: Учебн. пособие/В. Н. Иванов, В. И. Патрушев, Н. С. Данакин и др.; Под ред. В. Н. Иванова, В. И. Патрушева. -М.:Высш. Шк., 2003.

10.Ламбен Ж. Ж. «Стратегический менеджмент», изд. «Наука»,С.П., 2006 г.

11.Кретов И. И. «Менеджмент на предприятии» М., 2004 г.

12.Романов Д. А. «Менеджмент», изд. «ЮНИТИ», М., 2006 г.

13.Мурахтанова Н.М. Менеджмент. Учебное пособие- М.: Издательский центр «Академия», 2002

14.Друкер П.Ф. Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы: пер. с англ. - М., 2004

15.Муравьев А.И., Игнатьев А.М., Крутик А.Б. Предпринимательство: Учебник. - СПб.: Издательство «Лань», 2005

16.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело,2008

17.Стратегическое планирование / под ред. Уткина Э.А. - М.: ЭКМОС, 2008

18.Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2004

19.Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М., Финансы и статистика,2007

20.Горохов М.Ю., Малеев В.В. Бизнес-планирование и инвестиционный анализ: Как привлечь деньги.: - М.: инф.-изд. дом «Филинъ», 2008

21.Блохин С.Н., Шкарин А.Ю. Индивидуальный предприниматель. М - СПб., Герда,2007

Размещено на Allbest.ru