Организационная культура

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Понятие организационной культуры

Содержание организационной культуры

Формирование организационной культуры

Поддержание организационной культуры

Изменение организационной культуры

Управление организационной культурой

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Организация - это сложный организм. Основой его жизненного потенциала является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; то, какие устойчивые нормы и принципы жизни они разделяют; то, что они считают хорошим или плохим, и многое другое. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно влияет на успех ее деятельности.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она начинает существовать отдельно от людей и активно воздействовать на членов организации, меняя их поведение в соответствии с присущими ей нормами и ценностями.

Культура, играя важную роль в жизни организации, является предметом пристального внимания со стороны руководства, которое занимается развитием организационной культуры. Для этого менеджеры должны уметь ее анализировать, формировать и изменять в желательном для себя направлении.

Понятие организационной культуры

Культура организации представляет собой сложный набор важных предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых членами группы или организации. Часто организационная культура трактуется как принимаемая большинством членов организации философия и идеология управления.

В основной массе понятие «организационная культура» включает три ключевых элeмeнтa. Первый - это базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с утвердившимися в организации представлениями индивида об окружающей среде (группе, организации, обществе, мире) и ее компонентах (природе, пространстве, времени, работе, отношениях и т.д.).

Второй - это ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид в принятии решений и последующих действиях. Ценности помогают индивиду ориентироваться в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в своей работе.

Третий - это «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда больше влияют на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Таким образом, организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. Так, известный американский ученый Э. Шайн считает, что изучение организационной культуры начинается с «поверхностного» или «символического» уровня, включающего такие видимые внешние явления, как применяемая технология и архифакты, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (зрение, слух, ощущение, вкус, запахи, осязание). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и понять в терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее «подповерхностный» уровень. На этом уровне изучаются ценности и верования, разделяемые членами организации, и отражаемые в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

«Глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Это, как отмечалось выше, скрытые и принимаемые на веру предположения, направляющие поведение людей и определяющие их отношения в организации.

Организационная культура может быть рассмотрена также с субъективной и объективной сторон. Субъективная организационная культура включает ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части: героев организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, язык общения и лозунги.

Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стиля руководства и решения проблем, поведения руководства в целом. Это создает различие между схожими на вид организационными культурами. Например, две компании могут заявлять о качественном обслуживании своих клиентов. Но конечный результат во многом будет зависеть от того, как будет осуществляться руководство этим процессом.

Объективную организационную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: самим зданием и его дизайном, местом расположения, оборудованием и мебелью, цветом и объемом пространства. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

Хотя важны оба аспекта организационной культуры, однако субъективный аспект создает больше возможностей для поиска, как общего, так и различий между людьми и организациями.

Содержание организационной культуры

Существует много подходов к выделению различных характеристик, дающих возможность определить ту или иную культуру. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) рассматривают конкретную организационную культуру, исходя из десяти характеристик:

осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм);

коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

внешний вид, одежда и представление себя на работе (униформа и спецодежда, деловой стиль, опрятность, косметика, прическа и т.п.);

еда, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);

осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это);

взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);

ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) - что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, свои силы, взаимопомощь, этическое поведение, справедливость и т.п.; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);

процесс развития работника и научения (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от первичности логики в рассуждениях и действиях; подходы к объяснению причин);

этика в работе и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек - машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, позволяют определить отличие данной конкретной культуры от других. Помощь в понимании и расшифровке конкретной организационной культуры может оказать модель, описывающая взаимосвязь между содержанием культуры организации, ее проявлением и восприятием.

Члены организации, разделяя определенные верования и ожидания, формируют свое физическое окружение, вырабатывают единый язык общения, создают единые образцы поведения в различных ситуациях и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции. Эти проявления культуры воспринимаются работниками, позволяя им осмыслить и придать определенное значение событиям и действиям, происходящим в организации.

Содержание организационной культуры представляет собой не простую сумму разделяемых членами организации предположений, а то, как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения. Основной характеристикой той или иной культуры является последовательность, в которой располагаются формирующие ее базовые предположения, насколько она позволяет определить, какая политика и какие принципы считаются более важными и должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений.

Так, две компании могут провозглашать одинаковые ценности, например сотрудничество и внутреннюю конкуренцию в работе. Однако в одной компании сотрудничество будет больше приветствоваться при принятии решений, а внутренняя конкуренция - при планировании карьеры.

В другой компании акценты могут быть расставлены в обратном порядке. В таком случае содержание культуры этих двух компаний будет различным, несмотря на то, что набор базовых предложений и ценностей, в сущности, один и тот же.

Не все базовые предположения и ценности, лежащие в основе культуры организации, разделяются ее членами в полном объеме. В организации могут существовать группы, разделяющие эти компоненты культуры только частично. Культуру таких групп называют «субкультурой».

Обычно в организации существует одна, преобладающая культура и параллельно существуют субкультуры ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп).

В организации могут существовать субкультуры, достаточно упорно отвергающие то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:

(I) прямая оппозиция ценностям доминирующей организационной культуры;

(2) оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры организации;

(3) оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения.

В определенном смысле организационные контркультуры являются призывом о помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить какой-либо контроль за своей жизнью в организации. Некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными при проведении значительных изменений в природе, конструкции и характере организации.

Формирование организационной культуры

Как было показано в предыдущих главах, внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на формировании ее культуры. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одной и той же среде, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две важные проблемы.

Первая - внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано.

Вторая - внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы.

В процессе формирования культуры члены организации вырабатывают общие подходы к решению этих ключевых проблем. В случае успеха этих подходов они становятся подсознательными принципами и верованиями, передаваемыми новым членам организации в качестве элементов ее культуры.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В ходе данного процесса решаются вопросы, связанные с выполняемыми задачами, методами их решения, реакцией на успехи и неудачи и т.п.

Люди в организации должны знать ее реальную миссию. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств для их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и таким образом принимают на себя ответственность за их достижение, в других - участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-третьих - может не быть ни того, ни другого либо присутствует и то и другое

Установив цели, члены организации должны прийти к согласию относительно того, как измерять их достижение. Для решения этой задачи создается система контроля и ее информационное обеспечение. Наконец, также необходимо определить, какие действия следует предпринять в том случае, если организация не достигает поставленных целей, т.е. как должна проводиться корректировка работы.

Важно также, чтобы в организации знали о том, когда можно допустить неудачу. Для этого отдельные компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачивается. Это официально предусматривается проектным документом, так что об этом известно всем участникам проекта.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации.

Процесс внутренней интеграции часто начинается с «определения себя», что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и к организации в целом. Нередко это ведет к дифференциации организации. Так, подразделение послепродажного обслуживания российской корпорации АСИ получило свое «новое определение себя», став самостоятельной компанией.

Коммуницируя и взаимодействуя, члены группы/организации стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут прийти к выводу, что он является меняющимся или застойным, полным возможностей или опасностей. Так, люди пойдут на нововведения, если они верят, что могут провести важные изменения в окружающем их мире и то, что раньше составляло опасность, теперь может стать возможностью для изменений.

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации. В большой степени влияние лидера или основателя компании на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а организация только создается.

Формирование организационной культуры может быть связано спецификой отрасли, в которой действует организация, со скорость) технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п.

Известно, что компаниям отраслей высокой технологии присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности веру «в изменения».

Однако эта черта по-разному может проявляться компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.

Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации.

При этом в силу «глубинности» базовых предположений и их «устойчивости» указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно

Поддержание организационной культуры

Обычно организация растет за счет привлечения новых членов, приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят они того или нет, заносят в нее «вирус» другой культуры. Какая из культур «выживет», во многом зависит от ее силы, влияющей на интенсивность определенных образцов поведения.

Сила культуры организации характеризуется тремя моментами:

«толщиной» культуры;

степенью разделяемости культуры членами организации;

ясностью приоритетов культуры.

«Толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры, обладающие большой глубиной верований и ценностей, имеют сильное влияние на поведение в организации.

В некоторых культурах разделяемые верования и ценности расположены в четком порядке. Их относительная важность и связь между ними не вызывают сомнений у членов организации.

В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями не так ясны. В первом случае культура сильнее влияет на поведение людей, так как у них существует уверенность в том, что конкретная ценность должна преобладать в случае конфликта интересов.

Таким образом, сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников и более четко определяет приоритеты, а соответственно имеет более глубокое влияние на поведение в организации.

Сильная культура не только создает преимущества для организации. Следует иметь в виду, что она может быть и серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. «Новое» в культуре вначале всегда слабее. Поэтому оптимальной считается умеренно сильная культура.

Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Основными группами методов являются следующие.

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что от них ожидается.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в какой они себе ее и не представляли.

Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, изменяющих ее в определенной мере.

Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых.

В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства со временем превратится в организационный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании.

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Элементы организационной культуры усваиваются работниками через то, как они должны исполнять свои роли.

Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места.

Менеджер сам может демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя внимание на этих моментах, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

Определение критериев вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и, таким образом, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом.

В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. Причина, из которых исходит организация и ее руководство в кадровой политике, становятся ясными для ее членов по движению сотрудников внутри организации.

Критерии кадровых решений могут помочь, а могут помешать укреплению существующей в организации культуры. Так присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу на «тележечную» сборку в рамках комплексной бригады.

Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии.

К отрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения.

Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры.

Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.

Изменение организационной культуры

С течением времени, а также под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому следует знать, как проводить изменения такого рода. Важно определение факта изменения культуры. Когда изменения происходят в поведении организации, то определить это несложно, так как все как бы лежит на поверхности.

В случае с культурой изменения происходят в умах людей и трудно быть уверенным, произошли изменения или нет. Хорошей проверкой результативности изменения культуры является тот факт, что после ухода из организации лидера - проводника новой культуры люди продолжают вести себя по-новому.

Если руководство организации пытается выяснить, произошли ли изменения в культуре, то это косвенно свидетельствует о том, удалось ли на самом деле этого достичь или нет.

Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. Говоря другими словами, это требуется при значительных и динамичных корректировках «правил игры», к которым можно отнести:

- повышение организационной эффективности и морали;

- основательное изменение миссии организации;

- усиление международной конкуренции;

- значительные технологические изменения;

- важные изменения на рынке;

- поглощения, слияния, совместные предприятия;

- быстрый рост организации;

- переход от «семейного» бизнеса к профессиональному управлению;

- вступление во внешнеэкономическую деятельность.

Методы изменения культуры организации созвучны рассмотренным выше методам поддержания культуры. Это:

изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

перепроектирование ролей и изменение приоритетов в программах обучения;

изменение критериев стимулирования;

смена акцентов в кадровой политике;

смена организационной символики и обрядности.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это не происходит неизбежно или автоматически.

В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения в культуре и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

Существует три возможных сочетания ситуационных изменений в поведении и культуре в организации. Первое сочетание - изменения в культуре без изменений в поведении.

В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение. Многие верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свои базовые предположения о влиянии внешней среды, однако для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний, навыков и умений.

Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения в данных условиях способностями и подготовкой. Как показывает практика, эту проблему скорее можно решить путем научения (учиться на своих ошибках) в организации (на работе), чем вне последней.

Второе сочетание - это изменения в поведении без изменений в культуре. В этом случае один или более членов организации, а может быть, даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут не хотеть этого.

В зависимости от статуса и влиятельности первых изменения в организации могут происходить в задуманном ими направлении. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые внешние элементы культуры, но внутреннее несогласие будет мешать укоренению в организации новых базовых предположений, ценностей и верований.

Так, сейчас во многих коммерческих организациях работают люди «старой закалки», добросовестно выполняя свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.

В этом случае главная проблема - отсутствие мотивации к переводу своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, 8 привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

Третье сочетание - изменения в поведении и культуре. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу.

Постоянство при этом возникает из-за того, что поведение и культура взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше.

Широко известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились успехов в силу именно вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей.

В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям в культуре. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности).

Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры связано с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений.

Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т.е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.

Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями в поведении. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими.

В этом случае от людей требуется одно - приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.

В том случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения в культуре, скорее всего, следуют за изменениями поведения.

Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре либо произойдут намного позже, чем изменения в поведении, либо вообще никогда не произойдут. Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, «ловить момент».

Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется «агент изменений», который вмешается в процесс воздействия на желаемые изменения в культуре. При этом возможны два следующих подхода:

добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей;

включение и социализация новых людей в организации и увольнение людей.

Управление организационной культурой

Выше было показано, что культура организации включает символы, ценности и верования, базовые предположения. Возникает вопрос о возможности манипулирования культурой через проведение изменений в каждом из указанных элементов.

Существует позиция, согласно которой независимо от стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами. Первый способ представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации.

Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго способа начинается, наоборот, с нижних уровней организации. В этом случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в ней. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять ее культурой.

Известно, что ряд руководителей уверенно придерживается определенных ценностей и верований, но не передает их другим членам организации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации. Менеджеры-«затворники» могут постичь все «технические» тайны управления, но не могут воздействовать на культуру организации, оставаясь «невидимыми».

Отсюда следует, что первый способ может реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям.

Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых ценностей. Последние не должны являться секретом компании.

Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия.

Управление культурой предполагает возможность влиять через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и ее усилению.

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех деталях.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода «клеем», скрепляющим части организации. Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире «клей» не сделает целое достаточно крепким.

Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их «внедрению» в жизнь могут привести организацию к успеху.

Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быструю ликвидацию неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок.

Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильное планирование всей этой работы.

Рассматриваемые ниже рекомендации могут помочь менеджерам повысить эффективность управления культурой в организации.

- Обращайте особое внимание на нематериальные, внешне невоспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления. Культура - это тот путь, который помогает понять организационное «Зазеркалье».

- Скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур.

- Старайтесь понять значимость важных организационных символов (название компании, логотип, лозунги).

- Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и что отражают эти истории в культуре организации.

- Периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры.

- Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации.

Заключение

организационный культура управление

Организационная культура представляет собой набор наиболее важных предположений, ценностей и символов, разделяемых членами организации. Выделяются различные уровни организационной культуры: поверхностный, подповерхностный, глубинный.

В зависимости от преобладания элементов того или иного уровня выделяют субъективную и объективную культуру в организации. Первая является основой формирования управленческой культуры или стиля руководства.

Организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом. Сила культуры зависит от масштабов и разделяемости основных ее атрибутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов.

Развитие организационной культуры предполагает ее формирование, поддержание и изменение. Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции. На формирование культуры в организации оказывает влияние культура общества/народа, внутри которого данная организация функционирует.

Организационная культура поддерживается тем, чему уделяется внимание, тем, как оценивается и контролируется деятельность членов организации, способами реагирования на критические ситуации - моделированием ролей и обучением персонала, критериями мотивации, а также критериями в кадровой работе. Соблюдение ритуалов, обрядов и традиций также способствует поддержанию организационной культуры.

Изменение организационной культуры является в определенной мере прямо противоположным действием по отношению к ее поддержанию. Изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре организации, и наоборот. Возможны три сочетания изменений в поведении и культуре организации:

1) изменение культуры без изменения поведения;

2) изменение поведения без изменения культуры;

3) изменение поведения и культуры.

Список использованной литературы

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2002. - 288 с.

2. Зайцев Л.Г. Организационное поведение. - М., 2000.

3. Капитонов Э.А., Зинченко Т.П., Капитонов А.Е. Корпоративная культура: теория и практика. - М., 2003.

4. Рыбальченко М.В. Организационное поведение. - М., 2003.

5. Селинов В.Л. Организационное поведение. - М., 2004.

6. Сергеев А.М. Организационное поведение. - М., 2005.

7. Соломандина Т.О. Организационная культура компании. М., 2004.

Размещено на Allbest.ru