Проектування системи менеджменту на підприємстві ПАТ "Луцьк Фудз"

3. В межах своєї компетенції повідомляти безпосередньому керівнику про всі виявлені недоліки в діяльності підприємства та вносити пропозиції щодо їх усунення.

4. Отримувати особисто або за дорученням головного бухгалтера у керівників структурних підрозділів та фахівців інформацію та документи, необхідні для виконання його посадових обов'язків.

5. Залучати фахівців усіх структурних підрозділів до виконання покладених на нього завдань.

6. Отримувати від керівництва підприємства сприяння у виконанні своїх посадових обов'язків.

Відповідальність

Бухгалтер несе відповідальність:

1. За неналежне виконання або невиконання своїх посадових обов'язків, що передбачені цією посадовою інструкцією - в межах, визначених чинним законодавством України про працю.

2. За правопорушення, скоєні в процесі здійснення своєї діяльності в межах визначених чинним адміністративним, кримінальним та цивільним законодавством України.

3. За завдання матеріальної шкоди - в межах, визначених чинним цивільним законодавством про працю України.

Бухгалтер повинен знати:

1. Нормативні, методичні та інші керівні матеріали з організації та ведення бухгалтерського обліку та складання фінансової звітності.

2. Облікову політику, систему регістрів обліку, правила документообігу і технологію оброблення облікової інформації па підприємстві.

3. План рахунків бухгалтерського обліку активів, капіталу, зобов'язань і господарських операцій.

4. Систему і форми внутрішньогосподарського (управлінського) обліку. звітності і контролю.

5. Основи трудового законодавства.

6. Правила та норми охорони праці.

Кваліфікаційні вимоги

- бухгалтер (з дипломом спеціаліста): повна або базова вища освіта відповідного напряму підготовки (спеціаліст або бакалавр) без вимог до стажу роботи.

Взаємовідносини (зв'язки) за посадою

1. За відсутності бухгалтера йото обов'язки виконує особа, призначена у встановленому порядку, яка набуває відповідних прав і несе відповідальність за належне виконання покладених на неї обов'язків.

Посадова інструкція менеджера зі збуту.

Загальні положення

1. Призначення на посаду менеджера зі збуту та звільнення з неї здійснюється наказом генерального директора товариства із дотриманням вимог чинного законодавства про працю.

2. Менеджер зі збуту підпорядковується безпосередньо генеральному директору, виконавчому директору та фінансовому директору товариства.

Завдання та обов'язки

Менеджер зі збуту:

- організовує роботу з рекламування продукції, що виробляється, та послуг, що надаються з метою їх просування на ринки збуту, інформуючи споживачів про переваги якості та відмінні властивості товарів та послуг;

- бере участь у формуванні рекламної стратегії, яка базується на перспективних напрямах подальшого організаційного розвитку, інноваційній та інвестиційній діяльності;

- вивчає ринок збуту та попит покупців з метою визначення найкращого часу і місця розміщення реклами;

- здійснює контроль за розробленням та реалізацією договорів і контактів;

- організовує зв'язки з діловими партнерами, систему збору потрібної інформації та розширення зовнішніх зв'язків;

- аналізує мотивацію попиту на продукцію, що виробляється, або послуги, що надаються, організовує вивчення потреби покупців;

- підтримує необхідні зв'язки з іншими структурними підрозділами підприємства, установи, організації, запрошує до участі в рекламі широковідомих та популярних осіб, укладаючи з ними договори на комерційній основі.

Права

Менеджер зі збуту має право:

1. Вимагати від генерального директора товариства (інших керівників) сприяння у виконанні обов'язків, передбачених цією посадовою інструкцією.

2. Вносити пропозиції керівництву підприємства.

3 Ознайомлюватися з проектами рішень керівництва товариства, що стосуються його діяльності.

4. Вносити на розгляд керівництва товариства пропозиції щодо покращення роботи, пов'язаної з обов'язками, що передбачені цією інструкцією.

5. Удосконалювати свою професійну кваліфікацію у встановленому порядку.

Відповідальність

Менеджер зі збуту несе відповідальність:

1. За неналежне виконання або не виконання своїх посадових обов'язків, що передбачені цією інструкцією - в межах, визначених чинним законодавством України про працю.

2. За правопорушення скоєні в процесі здійснення своєї діяльності - в межах визначених чинним адміністративним, кримінальним і цивільним законодавством України.

3. За завдання матеріальної шкоди - в межах визначених чинним цивільним законодавством та законодавством про працю України.

Менеджер зі збуту повинен знати:

- законодавчі і нормативні правові акти, що регламентують підприємницьку, комерційну і рекламну діяльність;

- кон'юктуру ринку;

- порядок ціноутворення і оподаткування;

- теорію і практику менеджменту;

- основи ділового адміністрування маркетингу;

- форми і методи ведення рекламних кампаній;

- порядок розроблення договорів і контрактів;

- етику ділового спілкування;

- основи соціології, загальну і соціальну психологію;

- сучасні засоби збору та оброблення інформації;

- засоби обчислювальної техніки, комунікацій та зв'язку: порядок розроблення комерційних умов договорів, контрактів, угод.

Кваліфікаційні вимоги

Повна вища освіта напряму підготовки «Менеджмент» (магістр, спеціаліст ) без вимог до стажу роботи або повна вища освіта (спеціаліст, магістр ), стаж роботи за фахом не менше 2 років та післядипломна освіта за напрямом «Менеджмент».

2.4 Контроль

Організація контрольного процесу на підприємстві ПАТ «Луцьк Фудз» - це створення організаційних передумов для оптимізації виконання контрольних процедур. Для цього застосовують різні прийоми, які на кожному етапі контрольного процесу становлять цілий комплекс.

Фінансовий контроль на ПАТ «Луцьк Фудз» включає в себе: фінансовий аналіз та аудит.

Основними інструментами фінансового аналізу на підприємстві є:

аналіз фінансової звітності організації;

аналіз фінансових коефіцієнтів;

аналіз беззбитковості.

Для аналізу фінансової звітності організації застосовують такі документи фінансової звітності:

баланс;

звіт про фінансові результати;

звіт про власний капітал;

звіт про рух грошових коштів;

примітки до річної фінансової звітності.

Аналіз фінансової звітності включає в себе такі етапи:

Аналіз балансу:

- попередня оцінка можливостей організації виконувати свої поточні зобов'язання;

- визначення загального фінансового стану організації.

2. Аналіз звіту про фінансові результати:

- зіставлення прибутків та збитків організації;

- зміна прибутків та витрат поточного періоду проти попередніх.

3. Аналіз звіту про рух грошових коштів:

- контроль надходжень грошей в організацію з усіх джерел та їх виплат за зобов'язаннями організації;

- висновки щодо рівня ліквідності організації.

Аналіз фінансових коефіцієнтів переслідує наступну ціль:

порівняння поточних фінансових результатів організації із попередніми, визначення змін, встановлення тенденцій.

Для інтерпретації результатів діяльності організації використовують декілька груп фінансових коефіцієнтів, до найважливіших серед яких відносять:

коефіцієнти ліквідності;

коефіцієнти платоспроможності;

коефіцієнти прибутковості (рентабельності).

Аудиторською фірмою «Аудит - ФАГ» було проведено незалежну аудиторську перевірку річної фінансової звітності ПАТ «Луцьк Фудз» за 2010 рік. Було виявленно, що існує несуттєва невпевненість щодо фінансових звітів, яка на думку аудиторів, не має значного впливу на показники фінансової звітності, і повязанна з тим, що:

- аудитори не спостерігали за річною інвентаризацією активів, оскільки вона передувала укладенню договору на аудит;

- товариство залучало фахівців для незалежної оцінки своїх активів, на підставі якої в обліку проведенно переоцінку активів підприємства. В результаті проведенної переоцінки основних засобів відбулося збільшення власного капіталу на 32759 тис. гривень;

Дебіторська та кредиторська заборгованості підтверджені актами звірки в повному обсязі.

Операційний контроль на підприємстві полягає у порівнянні показників виробничого планування із фактичними даними, а також в аналізі відхилень. Основними критеріями при цьому є терміни виготовлення, якість продукції, ефективність використання виробничих потужностей, аналіз витрат виробництва.

Основними завданнями операційного контролю на ПАТ «Луцьк Фудз» є:

встановлення відповідності продукції та процесів вимогам нормативно-технічної документації, зразкам-еталонам тощо;

отримання інформації про хід виробничого процесу та рівень його стабільності;

захист підприємства від постачання недоброякісних сировини та матеріалів;

виявлення дефектної продукції на якомога ранніх етапах її виготовлення;

запобігання випуску недоброякісної продукції.

Структурний контроль товариства є комплексом дій та заходів, пов'язаних із перевіркою рівня реалізації маркетингової концепції підприємства. Основними критеріями при цьому є рівень конкурентоспроможності продукції, якість після продажного обслуговування споживачів, рівень витрат на збут і просування товару тощо.

2.5 Мотивація та стимулювання

Після визначення перспектив організації та завершення її побудови особливого значення набувають питання створення максимальної зацікавленості працівників у результатах діяльності організації, тобто мотивування.

Мотивація - це процес свідомого вибору людиною того або іншого типу поведінки, обумовленої комплексним впливом зовнішніх (стимули) і внутрішніх (мотиви) чинників.

Нині у практиці управління застосовуються різноманітні теорії мотивації, які дають уявлення про основні принципи мотивації праці і свідчать про роль мотивації в управлінні персоналом.

Сутність теорій мотивації полягає в тому, що людина, усвідомлюючи завдання, що ставляться перед нею, і знаючи ту винагороду, яку вона може одержати за їхнє вирішення, зіставляє це зі своїми потребами, можливостями і здійснює певну діяльність.

Тип мотивації - це переважна спрямованість діяльності індивіда на задоволення визначених потреб. Таких типів може бути багато залежно від мети дослідження. Найпоширеніші такі три типи мотивації: І тип - працівники, орієнтовані переважно на змістовність і суспільну значимість праці; II тип - працівники, переважно орієнтовані на оплату праці й інші нетрудові цінності; III тип - працівники, у яких значимість різних цінностей збалансована.

Основна маса працівників у нашій країні (не менше 80 %) належить до другого типу мотивації: мотиваційне ядро базується на високій (у їхньому розумінні) заробітній платі.

Процес мотивації неоднозначний. Його умовно поділяють на шість послідовних стадій, але в реальному житті немає чіткого розмежування стадій і відокремлених процесів мотивації. Перша стадія пов'язана з наявністю чи виникненням певних фізіологічних, психологічних або соціальних потреб. Друга стадія пов'язана з пошуком можливих шляхів задоволення певної потреби. Третя стадія - визначення напрямку дій людини. На четвертій стадії витрачаються зусилля на виконання дії, що задовольняє певні потреби. На цій стадії може відбуватися коригування цілей. П'ята стадія - одержання винагороди за виконання дії. На останній стадії людина або припиняє діяльність до появи нової потреби, або продовжує шукати можливості задоволення потреби.

На трудову мотивацію впливають різноманітні стимули: система економічних нормативів і пільг, рівень заробітної плати і справедливість розподілу прибутків, умови праці, стосунки в колективі, кар'єрний розвиток, творчий порив і цікава робота, бажання самоствердитися і постійний ризик, жорсткі зовнішні команди і внутрішня культура тощо.

Створюючи концепцію мотивації на підприємстві, потрібно визначитися з об'єктами застосування певних видів матеріального і морального стимулювання. Окремі їх види можуть застосовуватись до всіх категорій співробітників, деякі - до керівного персоналу, є види морального і матеріального стимулювання, що застосовуються до висококваліфікованих спеціалістів, так званої інтелектуальної еліти. Тому необхідно визначити портфель людських ресурсів підприємства, що дозволяє диференційовано визначити рівень діяльності й потенціалу працівників.

На ПАТ «Луцьк Фудз» запроваджено чітку систему мотивації персоналу, яка включає такі форми:

- матеріальне заохочення за трудові досягнення та професійну майстерність робітників;

- матеріальне заохочення за результати діяльності підрозділу, заводу, компанії;

- соціальні стимули.

Розділ 3. Використання методів менеджменту на підприємстві

На ПАТ «Луцьк Фудз» застосовуються такі методи управління:

організаційно-розпорядчі (адміністративні) методи управління;

соціально-психологічні методи управління;

правові методи управління;

ідеологічні методи управління;

технологічні методи управління.

Адміністративні методи управління представляють собою сукупність засобів адміністративного впливу (на відносини працівників у виробництві). Адміністративні методи припускають організаційний і розпорядчий впливи.

В основі організаційного впливу лежать: організаційне регламентування, організаційне нормування і організаційне проектування. Розпорядчий вплив відображає динаміку управління. Він здійснюється в процесі функціонування системи і направлений на забезпечення злагодженої роботи апарату управління, на підтримання виробничої системи в заданому режимі роботи чи перевід її в більш досконалий вигляд. Розпорядчий вплив виражається у вигляді усного чи письмового розпорядження і має форми наказу чи угоди.

До організаційно-розпорядчих методів ПАТ «Луцьк Фудз» відноситься і розстановка кадрів в організації у відповідності з інтересами і здібностями кожного працівника.

Соціальні методи управління за змістом і цільовою спрямованістю є відображенням об'єктивних соціальних зв'язків і стосунків усередині трудових колективів і між ними. Вони забезпечують формування і розвиток трудових колективів шляхом управління свідомістю і поведінкою людей через фактори їхньої діяльності. Такими факторами є потреби, інтереси, мотиви, ідеали, цілі, нахили.

Об'єктом психологічних методів управління на рівні організації є індивід, а метою - управління психічною діяльністю особистості кожного працівника для раціонального регулювання його поведінки і можливих стосунків у трудовому колективі, створення на цій основі в трудовому колективі оптимального морально-психологічного клімату, який сприяє активізації діяльності працівників. На ПАТ «Луцьк Фудз» використовуються такі психологічні методи управління:

- методи формування і розвитку трудового колективу;

- методи гуманізації стосунків у трудовому колективі;

- методи психологічного спонукання (мотивації);

- методи професійного відбору і навчання кадрів.

Управління діяльністю організаціями регламентується правовими державними актами, галузевими і відомчими органами. Внутрішньосистемні відносини регламентуються нормативними актами, які видає керівництво підприємства самостійно чи спільно з громадськими організаціями (профком). Нормативні акти підприємства підлягають обов'язковій перевірці (правовій експертизі) на предмет відповідальності вимогам чинного законодавства, яку здійснює юридична служба підприємства.

Ідеологічні методи управління направлені на підвищення ідейно-політичного, загальноосвітнього і культурного рівня працівників, виховання дисципліни праці, відповідальності за доручену справу.

Технологічні методи менеджменту здійснюють вплив через технологічні документи, які забезпечуються в процесі трудової діяльності.

Виконуючи ту чи іншу роботу, працівники керуються певним переліком технологічних операцій, технологічними картами, вказівками з виконання конкретного обладнання та оснащення, обґрунтованого послідовністю виконання трудових процесів тощо.

Вплив конструкторських документів забезпечується через використання працівниками в процесі трудової діяльності ескізів виробів, креслень, конструкторських карт, влаштування машин та оснащення тощо.

Розділ 4. Проектування комунікацій на підприємстві

Проект комунікацій на ПАТ «Луцьк Фудз» наведено в таблиці 4.1.

Таблиця 4.1 Проект комунікацій на ПАТ «Луцьк Фудз»

Характеристика конкретних видів комунікації	Приклади використовування інформації при різних видах комунікацій	Приклади застосування документів при здійсненні різних видів комунікацій
Між організацією і зовнішнім середовищем
Із споживачами: через рекламу, яку дає дана фірма.	Щоб дати рекламу, фірма використовує періодичну довгострокову достовірну інформацію.	При цьому використовуються оголошення, рекламні плакати, та ін. Усе це являється комерційною простою типовою службово-інформаційною документацією.
Із постачальниками: при заключенні договорів про співробітництво, наприклад, про поставки обладнаня.	При такого роду комунікаціях фірма використовує повну довгострокову технологічну достовірну інформацію.	У цьому випадку використовуються бланки договорів, контрактів, угод і т. д. Вони є технічною складною індивідуальною спеціальною документацією.
Із державою: через звіти про роботу фірми.	При таких комунікаціях інформація має бути повною періодичною планово - обліковою достовірною.	Основним із видів документації у цьому випадку є звіти. А вони відносяться до планово - облікової простої індивідуальної спеціальної документації.
Між рівнями, підрозділами та працівниками організації
Від нижчих рівнів до вищих: в основному через повідомлення про недоліки у виробничому процесі, які працівники подають своїм начальникам.	При таких комунікаціях використовується повна разова довідкова достовірна інформація.	При цьому використовуються звіти, повідомлення тощо. Вони є адміністративною простою індивідуальною службово - інформаційною документацією.
Між різними підрозділами: через взаємодію з виробничих питань.	При цьому надається часткова періодична технологічна достовірна інформація.	При даному виді комунікацій можуть бути використані домовленості, угоди, а також звіти, доклади тощо. Тому документація може бути як технічна службово - інформаційна, так і планово - облікова спеціальна; але у обох випадках вона має бути простою і індивідуальною.
Між окремими працівниками: через взаємодію з виробничих питань.	Інформація при цьому використовується часткова періодична довідкова достовірна.	При цьому можуть використовуватись службові записки, повідомлення тощо. Вони є простою технічною індивідуальною службово - інформаційною документацією.
Між менеджером і його робочою групою: через проведення загальних зборів.	При цьому потрібна повна періодична довідкова достовірна інформація.	Документація може використовуватись будь - яка, починаючи від прохання і закінчуючи заявою.
Через неформальні комунікації: шляхом розповсюдження чуток.	Інформація використовується надлишкова разова або періодична довідкова недостовірна.	Документація не використовується.

Розділ 5. Розробка механізмів прийняття управлінських рішень

Ухвалення рішень Ї це основа діяльності фірми. Від якості розробки, прийняття та впровадження управлінських рішень залежить ефективність використання людських, матеріальних, фінансових, енергетичних та інформаційних ресурсів конкретної фірми чи організації.

Ухвалення та виконання управлінських рішень Ї це найголовніший оцінюючий критерій керівних здібностей. Адже від оцінки рішень та процесу їх ухвалення, форм впровадження, виконання залежить продуктивність праці, економне та раціональне використання споживчих ресурсів, рівень інформаційної системи, мотивація персоналу та багато інших аспектів управління.

Ухвалення управлінського рішення Ї це вибір однієї з кількох можливих альтернатив. Тобто, це модель у якій фігурує певне число варіантів та можливість обрати кращий з них. На ПАТ «Луцьк Фудз» управлінські рішення приймаються двох типів: програмовані та непрограмовані.

Етапи прийняття управлінських рішення на ПАТ «Луцьк Фудз»:

1. Етап підготовки управлінського рішення - це вивчення проблеми на основі одержаної інформації; постановка цілей, вибір та обґрунтування критеріїв результативності, а також можливих наслідків прийнятого рішення.

2. Етап прийняття рішення - розглядаються організаційні питання управлінського рішення, вибираються виконавці і розподіляються ресурси.

3. Етап реалізації рішення.

Кожний етап реалізується через відповідні ланки на товаристві. Така технологія вироблення управлінських рішень є логічним продовженням менеджменту, оскільки прийняті управлінські рішення завершують процедури формування інструментів впливу керуючої системи на керовану.

Програмовані рішення базуються на звичці, заведеному порядкові або процедурній політиці і ухвалюються за типових обставин. Програмовані рішення найкраще впроваджуються у бюрократичних організаціях. Програмовані рішення - це результат послідовних кроків, заходів чи дій, що сприяють вирішенню проблеми. Як правило, у цих випадках число альтернатив обмежене і вибір повинен бути зроблений в межах напрямів, що визначені динамікою розвитку срганізації.

Коли виникають проблеми або ситуації, для яких програмоване рішення непридатне або невідоме, то керівник або особи, від яких залежить ухвалення рішення повинні звернутися до непрограмованого. Характеристики непрограмованих рішень передбачають слабку структуру, що зумовлена браком інформації, незатверджену структуру та відсутність цілей або завдань. Ці рішення приймаються у ситуаціях, які внутрішньо не струкктуровані, відносно нові або зустрічаються вперше. Такі ситуації залежать від невизначених обставин, від неконтрольованих сил, від впливу непередбачених чинників.

Результатом обраного рішення повинна бути якась дія. Можна дійти висновку, що "прийняття рішень означає процес, завдяки якому обирається лінія поведінки, як вирішення певної проблеми”. Тут ключовим поняттям є процес, лінія поведінки, вибір, вирішення і проблема. Звідси, дві умови ухвалення рішення - визначення проблеми і вибір рішення.

Процес ухвалення управлінського рішення цілком залежить від конкретної ситуації в якій воно приймається. Крім цього на прийняття управлінських рішень впливає безліч факторів: 1) ризик; 2)мотивація; 3)контроль; 4)фінанси і т.д.

До всього вище викладеного в цьму розділі можна зазначити, що крім прогорамованих і непрограмованих рішень є ще групові та індивідуальні управлінські рішення.

Розділ 6. Формування механізмів управління групами працівників на підприємстві

Група Ї це дві або більше осіб, які поділяють мету або кілька спеціальних завдань, керуються нормативною системою поведінки та взаємин, взаємодіють одна з одною так, що кожна особа впливає на інших і одночасно перебуває під впливом інших осіб.

Як і на будь якому діючому підприємстві на ПАТ «Луцьк Фудз» створено декілька груп до складу яких входять працівники фірми. Ці групи розділені на два класи: формальні і неформальні.

1. Формальні групи Ї це такі утворення в межах організації, які створюються за рішенням керівництва для виконання певних виробничих або управлінських функцій. Під формальною організацією розуміють модель поведінки та стосунків, яка передбачена заздалегіть та на законних підставах планується для членів організації. Формальна група починає своє існування тоді, коли з'являється узгоджена загальновизнана процедура "узаконення” плану діяльності та поведінки групи. Керівництво створює групу через виробничу необхідність, коли здійснює розподіл праці по горизонталі та вертикалі. В організаціях існує три типи формальних груп:

1) групи керівників;

2) виробничі групи;

3) комітети.

На ПАТ «Луцьк Фудз» існують три формальні групи працівників. Дві з них Ї виробничі групи, складаються з працівників,які разом працюють над одним завданням. Чисельність даних груп: 8 чоловік входить в одну групу і 5 чоловік в другу. Крім виробничих груп існує командна група керівника , яка складається з 4 осіб, керівника та його безпосередніх підлеглих, які в свою чергу, токож є керівниками.

2. Неформальні групи Ї це такі групи, створення та функціонування яких не передбачалося. Вони виникають спонтанно.

Управління формальними стосунками та групами в будь-якій організації має вирішальне значення, однак неформальні групи, що створюються не з ініціативи керівництва, є потужною силою, яка при певних умовах може стати домінуючою і зводити до мінімуму зусилля керівництва. Крім того, неформальні організації мають властивість взаємопроникати. Неформальні організації мають багато спільного з формальними: в них є певні завдання, ієрархії, лідери.

Процес створення та розвитку неформальних груп, а також причини вступу людей до них, характеризуєть певними особливостями:

- опір змінами. Люди можуть використовувати неформальну організацію для обговорення фактичних і майбутніх змін. Практика свідчить, що в групах спостерігається тенденція опору змінам, тому, що вони можуть нести загрозу існуванню групи;

- неформальні лідери. Найбільшою опорою неформального лідера є визнання його групою.

На ПАТ «Луцьк Фудз» існує одна неформальна група. Ця група створена працівниками фірми без втручання керівництва та існує на добровільній основі. В цю групу входять 12 чоловік, які мають певні спільні інтереси, в тій чи іншій сфері неформальних відносин.

Ефективність діяльності будь-якої групи залежить від її стадій розвитку. На початкових стадіях розвитку, коли в групі немає єдності, спостерігаються часті помилки в роботі. Далі група починає зосиреджувати увагу на взаємодопомозі та підтримці у досягненні мети. Врешті група може повністю виявити майстерність і здібності своїх членів. Менеджер повинен добре знати, на якій стадії знаходиться конкретна група, з метою розроблення ефективних засобів впливу на її членів. Для підвищення ефективності груп прцівників необхідно застосовувати такі методи:

- мотивація;

- контроль;

- взаємне визнання.

Розділ 7. Розробка пропозицій та вдосконалення керівництва в організації

ПАТ «Луцьк Фудз», для вдосконалення керівництва та організації вцілому, я пропоную впровадити таку нову систему управління бізнес процесами як «Модель адміністративного Ноу-Хау», яка дозволить не тільки забезпечити ефективну планову діяльність на підприємстві, а й дозволить завдяки правильному та якісному управлінню бізнесом підвищити дохід компанії та зменшити витрати на виробництво.

«Модель адміністративного Ноу-хау» - єдиний на сьогодні стандарт на планеті, який встановлює точні дії і процедури всіх необхідних відділів для організацій будь-якого типу - відділів персоналу, планування, маркетингу, фінансів, керівництво і так далі. МАНХ є прекрасним інструментом для керівників, що бажають, щоб всі співробітники говорили на одній мові.

Решта загальновизнаних стандартів (ISO-9001, Lean productions, ITEL, 6 Сигм, і тому подібне) стосується вузьких областей, в основному виробничих або служб якості. «МАНХ» - єдиний стандарт, що спочатку охоплює всю структуру, включаючи службу персоналу, просування, збуту, керівництва, фінансів і т.д.

За основу розробки даної системи були узяті основні принципи і закони адміністрування, сформульовані Л. Роном Хаббардом в ході досліджень предмету побудови і управління організаціями і описані в багатотомній праці Хаббарда, освіченій питанням адміністрування. МАНХ була випущена в експериментальному варіанті в 1996 році, а в 2003 році розпочалось запровадження на підприємствах Європи.

Як показала практика застосування МАНХ в Європі, всі організації, що упровадили ці програми, надалі з першої заявки виконували вимоги стандарту якості управління ISO-9000, що визначає найвищі стандарти в області організації бізнесу.

Програми впровадження «Моделі адміністративного Ноу-Хау» охоплюють наступні основні напрями: оптимальна організаційна схема підприємства, управління на основі «статистик», система комунікації в компанії, навчання співробітників компанії, система планування.

Існують точні стандарти, яким повинна відповідати система управління підприємством після завершення цих програм. Один з таких стандартів - розширення компанії, тобто повинні збільшуватися її дохід, об'єм послуг, що надаються, грошові резерви і так далі.

Останнім часом з'явилася тенденція - власники підприємств чекають від стандарту ISO-9001:2000, що він вирішить всі їх проблеми, що вся робота на підприємстві налагодиться і настане світле майбутнє. І дуже дивуються, коли цього не відбувається.

Річ у тому, що ISO-9001 ніколи не був адміністративним стандартом. Це швидше стандарт інженерний. Він орієнтований на споживача, а не на власника бізнесу. Він управляє процесами, а не результатами.

До вимог стандарту ISO не відноситися економічна ефективність діяльності підприємства (про це мовитися в керівництві по поліпшенню ISO 9004). Стандарт дає підприємству достатньо свободи. У нім мовиться про те, що повинне робитися, а не як. Сертификат можна порівняти з дипломом про вищу освіту, який не гарантує успішної кар'єри, але дає для цього всі можливості.

Переваги сертифікації по ISO-9001:2000:

обов'язкова умова для отримання державного, військового замовлення;

спрощення і здешевлення процесу отримання ліцензій або дозволів;

підвищення іміджу компанії в очах іноземних і російських партнерів, інвесторів;

зниження непродуктивних витрат;

підвищення якості продукції;

удосконалення системи управління і підвищення її ефективності;

підвищення відповідальності і залученості персоналу.

Зрозуміло, ефективність системи управління підвищується. Але тільки в області управління якістю, що не слід випускати з уваги.

Стандарт «Модель адміністративного Ноу-хау» - це і є той самий бракуючий компонент, якого шукають бізнесмени. Ось, які області організації він охоплю є:

організація менеджменту як такого;

область персоналу і комунікацій, включаючи повний набір технологій для контролю людського чинника;

маркетинг і просування послуг;

бухгалтерію і фінанси;

технічну область (виробництво товарів або послуг, включаючи всі допоміжні служби);

область контролю якості та кваліфікації персоналу (перетин з стандартом ISO-9001);

діяльність по PR і просуванню на ринок.

Вище перераховані моменти, які охоплює лише одна з програм «МАНХ» - перегляд існуючої організаційної схеми. Решта програм приводить до стандарту наступне:

систему і технологію управління підприємством на основі статистичних даних (про що лише згадується в стандарті ISO-9001:2000);

фінансову систему підприємства (технологія управлінського обліку, планування і контролю платоспроможності підприємства);

систему ділової комунікації між співробітниками;

систему підвищення кваліфікації співробітників.

Дана технологія управління компанією дозволить ПАТ «Луцьк Фудз» охопити всю систему менеджменту, створити ефективну систему планування, визначити для кожного співробітника цінний кінцевий продукт, налагодити якісну модель комунікації між структурними підрозділами підприємства.

В ситуації світової кризи система управління МАНХ доволить підтримати ефективність компанії та збереже її стабільність, оскільки дозволить розподілити фінансові кошти, оптимізувати витрати, забезпечити безперебійну роботу компанії, збільшити долю ринку і прибуток. А управління на основі статистик дозволяє швидко реагувати на ситуацію, яка складається на підприємстві та усувати проблемні моменти для поліпшення роботи компанії. Адже ПАТ «Луцьк Фудз» - відомий український виробник бакалійної продукції, передове підприємство, що активно розвивається. Асортиментна лінійка продукції підприємства нараховує більше 40 видів. У арсеналі підприємства торгові марки: «Руна», «Рідний Край» і «Джерело здоров'я».

Розділ 8. Організація управління конфліктами, перемінами та стресами на підприємстві

Як і в більшості організацій на ПАТ «Луцьк Фудз» виникають конфліктні ситуації. В звґязку з цим виникає необхідність вміти здійснювати управління цими конфліктами.

Організація постійно перебуває у стані динамічного розвитку, реагує на сприятливі можливості та уникає небезпечних ситуацій. Зовнішнє середовище в якому існує ПАТ «Луцьк Фудз» є не стабільною комбінацією факторів впливу на його діяльність, а хаотичним нагромадженням складових, що постійно перебувають у русі, змінюють свої значення і мають, як правило, різновекторну спрямованість. Всі ці процеси та явища зумовлюють винекнення неординарних ситуацій, які раніше не зустрічалися і потребують нагального вирішення. Саме через це в більшості випадках на фірмі і виникають конфліктні ситуації.

Конфлікти Ї це ситуація, набір обставин при якій виникає:

- зіткнення протилежних сторін, сил чи поглядів;

- відсутність згоди між двома чи більше суб'єктами;

- спостерігається внутрішній дискомфорт однієї особи.

У конфліктах беруть участь як окремі особи так і групи людей. Учасників конфлікту називають опонентами, суперниками тощо.

У конфліктній ситуації кожна зацікавлена сторона прагне відстоювати та досягти реалізації власної мети, цілей, думок, завдань при цьому вона наводить аргумент на свою користь, перешкоджає опоненту чинити так само, використовує всі прийняті у даній ситуації заходи та форми впливу і намагається здолати опір іншої сторони.

Конфлікти асоціюються з усіякими негараздами, суперечками, ворожістю, боротьбою і не мають позитивних ознак. Однак керівництво ПАТ «Луцьк Фудз» зрозуміло, що конфлікти, попри негативні риси, відіграє і позитивну роль - сприяє рухові організації вперед і визначає фактори, що заважають цьому процесові. На їх думку, термін "конфлікт” можна визначити як джерело творчої енергії, якою слід управляти, тобто спрямовувати її у бажане русло.

Умовою винекнення конфлікту вважається конфліктна ситуація - тобто, ситуація, у якій одна із складових змінює свої кількісні чи якісні значення, що призводить до загострення стосунків між конфліктуючими сторонами. Конфлікт не виявляється доти, поки існуюча ситуація або влаштовує всі задіяні чи зацікавлені сторони, або ж ці сторони ще не в змозі вплинути на розвиток ситуації, не володіють достатнім потенціалом.

Основними причинами конфлікту вважаються:

- розподіл ресурсів;

- взаємозалежність у досягненні результату;

- різниця в уяві та цінностях;

- незадовільні комунікації;

- різниця у досвіді та манері поведінки;

- різка зміна подій та умов.

Способи вирішення конфліктних ситуацій розподіляють на дві категорії: структурні та міжособові. До структурних методів належать:

1. Роз'яснення вимог до змісту роботи.

2. Принцип використання ієрархії при вирішенні конфліктних ситуацій.

3. Підпорядкування цілей підрозділів загальноорганізаційним цілям. Загальна мета організації, якій підпорядковується решта цілей підрозділів.

4. Вплив на поведінку через систему винагород.

Міжособові способи вирішеня конфліктів зводяться до п'яти варіантів типу поведінки, що їх має обрати конкретна людина при появі перших симптомів конфліктної ситуації - це загострення досі прихованих суперечностей чи втручання сторонніх сил, які зміщують акценти у розстановці сил. Це зокрема: ухилення, заладжування, примус, компроміс, вирішення конфлікту.

Крім конфліктних ситуацій в організації інколи можуть виникати стресові ситуації.

Стресова ситуація - це явище, яке виникає внаслідок перевантаження працівників робочими завданнями, психологічною несумісністю, незадовільними умовами праці та безліччю інших чинників. Кожна людина час від часу потрапляє в стресові обставини і у незначних пропорціях вони абсолютно нешкідливі.

Стрес - явище розповсюджене. Його можуть викликати як фактори, пов'язані з впливом організації на свого співробітника, так і чинники, що зумовлені особистим життям людини, її світосприйняттям і менталітетом. Як би не намагався керівник уникнути стресових ситуацій і створити оптимальний мікроклімат в колективі, від них, як кажуть "ніхто не застрахований”. Уникнути стресу чи послабити стресовий стан можна використовуючи систему вибору пріоритетів у роботі, тобто розподіляючи завдання на невідкладні, дуже важливі, термінові, шаблонні, другорядні, несуттєві, зайві тощо. Необхідно вміти знаходити час для відпочинку і справедливо розподіляти обсяг робіт.

Висновок

У даній курсовій роботі ми дослідили діяльність ПАТ «Луцьк Фудз», визначили особливість менеджменту даної компанії.

ПАТ «Луцьк Фудз» - передове підприємство, що активно розвивається, впроваджуючи інноваційні проекти, вдосконалює технологію виробництва, застосовує найсучасніше обладнання та від вікових традицій зберігає найцінніше.

Нині асортиментна лінійка продукції ПАТ «Луцьк Фудз» нараховує більше 100 видів під трьома торговельними марками.

Гарантом якості продукції - є дотримання високої культури та гігієни виробництва, використання лише якісної сировини, за найвищими показниками якої слідкують досвідчені фахівці власної атестованої лабораторії.

Публічне акціонерне товариство «Луцьк Фудз» належить до найдавніших переробних організацій Волині. Зародження переробної фірми в 1966 році відбувалося за загально радянською схемою. А 1 серпня 2000 року внаслідок економічних реформ в державі, підприємство було реорганізоване в відкрите акціонерне товариство «Луцьк Фудз».

В даний період розвитку перед підприємством стоять такі труднощі:

- труднощі, пов'язані із постійними змінами політичного та економічного законодавства;

- існування кризи платежів, що затримує рух грошових засобів;

- ризик неплатоспроможності при підвищенні рівня оподаткування та рівня інфляції;

- ризик неконкурентноздатності продукції, який можливий при запровадженні конкурентами більш передових технологій виробництва.

Проаналізувавши діяльність ПАТ «Луцьк Фудз», можна сказати, що на даному підприємстві добре побудована система функцій менеджменту. А саме, контроль за продукцією, яка виготовляється, здійснюється постійно протягом усього процесу виробництва, що дозволяє підприємству випускати якісну продукцію і на рівних конкурувати з національними виробниками бакалійної продукції. Про ефективну діяльність ПАТ «Луцьк Фудз» свідчать не тільки визнання його на ринку, а й нагороди, які підприємство отримало за високу якість продукції.

Провівши аналіз діяльності підприємства, ПАТ «Луцьк Фудз», можна сказати, що на даному підприємстві добре побудована система комунікацій, що сприяє швидкій реакції на зміну різноманітних факторів впливу. Крім того, на підприємстві розвинута система мотивації працівників. Діяльність ПАТ «Луцьк Фудз» спрямована на задоволення потреб усіх працівників, застосування різноманітних методів матеріального та морального стимулювання.

На ПАТ «Луцьк Фудз» було введено в дію нові методи менеджменту, які зосереджувалися не тільки на матеріальному стимулюванні працівників, а й просування по службі. Стимулювання значно підвищило продуктивність праці, що дозволяє нарощувати більші обсяги виробництва.

Отже, стає зрозумілим, що в сучасних умовах неможливе здійснення ефективної підприємницької діяльності без широкого застосування менеджменту, який в комплексі надає можливість підвищити конкурентоспроможність продукції та підприємства в цілому, та зміцнити його становище серед конкурентів.

Список використаної літератури

1. Мостенська Т.Л., Новак В.О., Луцький М.Г., Міненко М.А. Менеджмент. Підручник..- К.: Сузір'я, 2009.- 690с.

2. Гуріна Г.С., Луцький М.Г., Мостенська Т.Л., Новак В.О. Основи зовнішньоекономічної діяльності.- Підручник..- К.: Сузір'я, 2009.- 425с.

3. Новак В.О., Симоненко Ю.Г., Луцький М.Г., Матвєєв В.В. Інформаційні системи в менеджменті.- Підручник..- К.: Сузір'я, 2010.- 411с.

4. Мостенська Т.Л., Новак В.О., Луцький М.Г., Симоненко Ю.Г. Корпоративне управління. - Підручник..- К.: Сузір'я, 2008.- 436с.

5. Новак В.О. Основи теорії управління. Навчальний посібник.- К.: НАУ, 2011. - 236 с.

6. Родченко В.В., Новак В.О. Менеджмент.- Навчальний посібник.-К.: НАУ, 2009. -400с.

7. Родченко В.В. Міжнародний менеджмент: Навчальний посібник.-К.: МАУП, 2009. -240с.

8. Новак В.О., Макаренко Л.Г., Луцький М.Г. Інформаційне забезпечення менеджменту. - Навчальний посібник, К.: Кондор, 2011 - 462с.

9. Паламарчук В. А. Економіка і організація виробництва: Навчальний посібник / Л.О. Городецька, Е.Д. Дмитренко, В.А. Паламарчук, О.І. Туз. - К.: Вид-во Нац. авіац. ун-ту «НАУ-друк», 2010. - 400 с.

10. Паламарчук В. А. Статистика: Навчально-методичний посібник. К. : НАУ, 2009. - 88 с

11. Дяченко Т.О. Основи менеджменту. К.: Кондор.2010.-176 с.

12. Скібіцький О. М. Антикризовий менеджмент. Навчальний посібник. - К.: Центр учбової літератури, 2009. - 568 с.

13. Скібіцький О. М., Жаворонкова Г.В. Сівашенко Т. В., Туз О. І. Управління конфліктами. Навчальний посібник. - К.:Кондор, 2010.

14. Скібіцький О. М. Інноваційний та інвестиційний менеджмент. Навчальний посібник. - К.: Центр учбової літератури, 2008. - 406 с.

15. Скібіцький О. М. Стратегічний менеджмент. Навчальний посібник. - К.: Центр учбової літератури, 2010. - 312 с.

16. Скібіцька Л. І., Жаворонкова Г.В., Туз О. І.,Сівашенко Т. В. Управління інвестиціями та інноваціями. Навчальний посібник. - К.: Кондор, 2010.

17. Скібіцька Л. І., Скібіцький О. М. Менеджмент підприємницької діяльності. Книга перша: Організація бізнесу. Навчальний посібник. - К.: Кондор, 2010. - 820 с. (Гриф МОН України. Лист № 1.4/18-Г-2293 від 31.10.08)

18. Скібіцька Л. І., Дяченко Т. О. Організаційна культура та корпоративний імідж підприємства. Навчальний посібник.- К.: Освіта України, 2010, 333 с.

19. Скібіцька Л. І., Жаворонкова Г. В.,Сівашенко Т. В. Організація праці менеджера. Практикум. Навчальний посібник для студ. екон. вузів.- К.: Освіта України, 2010, 333 с.

20. Скібіцька Л. І. Діловодство. Навчальний посібник.-К.: Центр учбової літератури, 2009.- 224 с.

21. Скібіцька Л. І. Діловодство. Навчальний посібник. Друге видання. -К.:Кондор, 2009. - 220 с.

22. Скібіцька Л. І., Скібіцький О. М. Менеджмент. Навчальний посібник.-К.: Центр учбової літератури, 2011. - 416 с.

23. Скібіцька Л. І. Конфліктологія. Навчальний посібник.-К.: Центр учбової літератури, 2010. - 384 с.

24. Скібіцька Л. І. Конфліктологія. Навчальний посібник. Друге видання. -К.:Кондор, 2009. - 384 с.

25. Скібіцька Л. І. Лідерство та стиль роботи менеджера. Навчальний посібник. -К.: Центр учбової літератури, 2009. -192 с.

26. Скібіцька Л. І. Тайм-менеджмент. Навчальний посібник для студ. економ. вузів. -К.: Кондор, 2009. - 528 с.

27. Скібіцька Л. І. Організація праці менеджера. Навчальний посібник К.: Центр учбової літератури, 2010. -360 с.

Размещено на Allbest.ru