Современный менеджмент: функции, направления и показатели эффективности

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Понятие и сущность современного менеджмента

2. Функции и принципы менеджмента

3. Современные концепции менеджмента

4. Критерии и показатели эффективности управления

5. Стратегия менеджмента

Список литературы



Введение

В настоящее время трудно назвать более важную и многогранную сферу деятельности, чем управление, или менеджмент, от которого в значительной мере зависят и эффективность производства, и качество обслуживания населения.

В зарубежных странах накоплен значительный опыт управления в области промышленности, торговли, кооперации, сельского хозяйства и т.п. в результате непосредственного участия людей в управленческой деятельности. Он обогащается за счет знаний основ науки управления, мировых достижений в практической организации экономических и социальных процессов.

В России пока еще не достигнуты значительные успехи в теоретическом и практическом освоении менеджмента.

Реорганизовываются старые структуры управления и власти в российской экономике, при этом используются западные модели управления. Однако механическое перенесение концепции управления из одной социокультурной среды в другую, слепое копирование опыта того или иного государства практически невозможно и ведет к тяжелым экономическим и социальным последствиям. Менеджмент обусловлен такими базисными факторами, как тип собственности, форма государственного устройства, степень развития рыночных отношений. Поэтому развитие современного менеджмента применительно к Российским условиям в значительной мере зависит от этих факторов.

В данной работе рассмотрим, что же такое менеджмент, так как это понятие прочно вошло в нашу повседневную жизнь.



1. Понятие и сущность современного менеджмента

Менеджмент - область управленческой и хозяйственной деятельности, обеспечивающей рациональное управление экономическими процессами, организации систем управления и его совершенствования в соответствии задачам социально-экономического развития.

Менеджмент - способность, манера обращения с людьми, власть и искусство управления, особого рода умения и административными навыками, организация управления, административная единица.

Менеджмент - это процесс оптимизации человека и его, материальных и финансовых ресурсов, это также искусство так, как требует постоянного творческого подхода.

Менеджер - это специалист, которого нанимают для организации и управления каким-то участком, для осуществления управленческой деятельности.

Управление - это процесс планирования организации, мотивации и контроля необходимый для того, чтобы сформировать и достичь цели организации.

Управление представляет собой осознанную целенаправленную деятельность человека с помощью, которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды общества, техники и живой природы. Управление должно быть направленно на успех и выживание.

В управление всегда есть: субъект - тот, кто осуществляет управление и объект - тот, кем управляют действия субъекта управления, т.о. основная задача управления организовать работу других людей, при этом высшей формой искусством управления является такая организация, при которой у объекта управления создается ощущение, что ни кто им не управляет.

Различают управление техническими системами, экономическое управление, а также социальное, в ходе которого регулируются различные отношения между людьми.

Цель управления - это желаемое, возможное и не обходимое состояние производство, дела, проблемы, которые обязательно должны быть достигнуты.

Орудие управленческого труда включают: оргтехнику, вычислительную технику, обеспечивающие механизм и автоматизацию управленческого труда.

Предметом управленческого труда являются люди, отношения между ними, которые касаются данного производства.

Продукт управленческого труда является управленческое решение. Цена решения определяется себестоимостью и прибылью. Побочным продуктом в управленческой деятельности является: система управления, психологический климат.

Объектом профессиональной деятельности являются финансово-хозяйственная деятельность предприятия, материальные трудовые ресурсы, нормативная и учетно-распределительная документация.

Предпринимательство - означает осуществление новых комбинаций в производстве, движение на новые рынки, создание новых продуктов связанные с риском.

Бизнес - это предпринимательская деятельность, дело, занятие в целях получения прибыли в определенной сфере общественного производства.

Бизнес - делание денег из денег, но обязательно по средствам полезной производительной деятельности изготовление продукта или оказания услуги.

Управление бизнеса - это управление коммерческими, хозяйственными организациями.

Бизнесмен - это человек делающий деньги владелец капитала находящего в обороте и приносящего доход и может быть деловой человек подчинения которого никто не находится или крупный собственник, который не занимает никакой настоящей должности в организации, но является владельцем ее акций и не может состоять членом его правления.

Менеджер - обязательно занимает постоянную должность, в его подчинение находятся люди.

Механизм управления включает в себя: цели, миссии, функции, принципы, методы управления.

Организационная структура управления определяется целями, функциями, продуктом предпринимательской деятельности.

Процесс управления технологии принятия управленческих решений и организация их реализаций.

Принцип управления правила, нормы, которыми следует руководить в своей деятельности в ходе решения задач, стоящих перед фирмой, предприятием:

1. Определение целей и задач управления;

2. Разработка конкретных мероприятий по их достижению;

3. Разделение задач на отдельные виды работ;

4. Координации взаимодействий различных подразделений внутри организации;

5. Формирование иерархической структуры;6. Оптимизация принятия решений;

7. Мотивация, стимулирование эффектной работы.

Методы управления - способы, формы воздействия руководителя на подчиненных:

1. Организационно-распорядительные (инструкции, контроль исполнения)

2. Экономические (хозяйственный расчет)

3. Социально-психологические (учет психологии личности)

2. Функции и принципы менеджмента

Функция - широко распространенное понятие, применяемое в философии, биологии, математике и др. науках.

Функцией в менеджменте называют особый вид управленческой деятельности, с помощью которой субъект управления воздействует на управляемый объект.

Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Планирование - основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие фирмы. Согласно концепции немецкого профессора Д.Хана планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период: определение хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявление материальных трудовых и финансовых ресурсов для решения поставленных задач. Планирование дает возможность заблаговременно учесть внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития фирмы, предприятия или др. структурного подразделения.

Организация

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач.

Мотивация

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к д. мотивов поведения для достижения личных целей организации. Исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Мотив - это побудительная причина, повод к деятельности. Побудить к деятельности можно обогатив идеями, … волю, знания, определив величину вознаграждения, связав его с результатом деятельности, а также выявив деятельности через систему ценностей человека, удовлетворяя потребность власти в зависимости от способности человека влиять на других людей.

Контроль-это системное наблюдение за выполнением планов, заданий и результатами хозяйственной деятельности, обеспечение с помощью информации обратной связи с управляемым объектом. Учет и контроль необходимы для управления плановой, финансовой, производственной и трудовой дисциплины на предприятии. Контроль как основная функция формирование менеджмента объединяет все виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей. Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. С помощью контроля менеджер выявляет проблемы, причины их возникновения и принимает активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности.

Принципы управления организацией определяют требования к системе, структуре и организации процесса управления. То есть управление организацией осуществляется посредством основных исходных положений и правил, которыми руководствуются менеджеры всех уровней. Эти правила определяют «линию» поведения менеджера.

Однако один из основоположников научной организации труда, создатель «теории администрирования» А. Файоль высказал мысль о том, что количество принципов управления неограниченно. И это верно, поскольку всякое правило занимает своё место среди принципов управления, во всяком случае, на то время, пока практика подтверждает его эффективность.

В связи с этим, все принципы менеджмента целесообразно сгруппировать в две группы - общие и частные.

К общим принципам управления относятся принципы применимости, системности, многофункциональности, интеграции, ориентации на ценности.

Принцип применимости - менеджмент разрабатывает своего рода руководство к действию для всех работающих в фирме сотрудников.

Принцип системности - менеджмент охватывает всю систему с учетом внешних и внутренних взаимосвязей, взаимозависимостей и открытости собственной структуры и системы в целом.

Принцип многофункциональности - менеджмент охватывает различные аспекты деятельности:: материальные (ресурсы, услуги), функциональные (организация труда), смысловые (достижение конечной цели).

Принцип интеграции - внутри системы должны интегрироваться различные способы отношений и взгляды сотрудников, а вне фирмы может происходить на свои миры.

Принцип ориентации на ценности - менеджмент включен в общественный окружающий мир с определёнными представлениями о таких ценностях, как гостеприимство. Честные услуги, выгодное соотношение цен и услуг и т. п. Всё это необходимо не только учитывать, но и строить свою деятельность, неукоснительно соблюдая названные общие принципы.

В отечественной теории управления частные принципы управления народным хозяйством были сформулированы ещё В.И. Лениным и многие из них не потеряли значения и в наши дни, а рыночной экономике значимость их неизмеримо возросла.

Основным частным принципом менеджмента является принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Проблема сочетания централизации и децентрализации в менеджменте состоит в оптимальном распределении (делегировании) полномочий при принятии управленческих решений.

Принципы сочетания централизации децентрализации предполагают необходимость умелого использования единоначалия и коллегиальности в управлении. Сущность единоначалия состоит в том, что руководитель конкретного уровня управления пользуется правом единоличного решения вопросов, входящих в его компетенцию. По сути, это предоставление менеджеру организации основе мнений руководителей разного уровня, а также исполнителей конкретных решений.

Соблюдение правильного отношения между единоначальником и коллегиальностью составляет одну из важнейших задач управления, от правильности, решения которой во многом зависит его эффективность и действенность.

Принцип научной обоснованности управления предполагает научное предвидение, планируемые во времени социально- экономические преобразования организации. Основное содержание этого принципа заключается в требовании, чтобы все управленческие действия осуществлялись на базе применения научных методов и подходов.

Научная обоснованность управления означает не только использование науки при выработке и реализации управленческих решений, но и глубокое изучение практического опыта, всестороннее изучение имеющихся резервов. Цель состоит в превращении науки в высокопроизводительную силу.

Суть принципа плановости заключается в установлении основных направлений и пропорций развития организации в перспективе. Планированием пронизаны (в виде текущих и перспективных планов) все звенья организации. План рассматривается как комплекс экономических и социальных задач, которые предстоит решить в будущем.

Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности предполагает, что каждый подчинённый должен выполнять возложенные на него задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Каждый в организации наделяется конкретными правами, несёт ответственность за их выполнение возложенных на него задач.

Принцип частной автономии и свободы предполагает, что все инициативы исходят от свободно действующих экономических субъектов, выполняющих управленческие функции по своему желанию в рамках действующего законодательства. Свобода хозяйственной деятельности представляется как профессиональная свобода, свобода конкуренции, свобода договоров и т. п.

Принцип иерархичности и обратной связи заключается в создании многоступенчатой структуры управления, при которой первичные (нижней уровень) звенья управляются своими же органами, находящимися под контролем органов руководства следующего уровня. Соответственно цели перед низшими звеньями ставятся органами более высокого по иерархии органа управления.

Постоянный контроль за деятельностью всех звеньев организации осуществляется на основе обратной связи. По сути. Это сигналы, выражающие реакцию управляемого объекта на управляющее воздействие. По каналам обратной связи информация о работе управляемой системы непрерывно поступает в управляющую систему. Которая имеет возможность корректировать ход управленческого процесса.

Суть принципа мотивации такова: чем тщательнее менеджеры осуществляют систему поощрений и наказаний. Рассматривая её с учетом непредвиденных обстоятельств, интегрируя по элементам организации, тем эффективнее будет программа мотиваций.

Одним из важнейших принципов современного менеджмента является демократизация управления - участие в управлении организацией всех сотрудников. Форма такого участия различны: долевая оплата труда; денежные средства, вложенные в акции; единое административное управление; коллегиальное принятие управленческих решений и т. п.

Согласно принципу государственной закономерности системы менеджмента организационно - правовая форма фирмы должна отвечать требованиям государственного (федерального, национального) законодательства.

Принцип органической целостности объекта управления предполагает управление как процесс воздействия субъекта управления на объект управления. Они должны составлять единую комплексную систему, имеющую выход. Обратную связь и связь с внешней средой.

Принцип устойчивости и мобильности системы управления предполагает, что при изменении внешней и внутренней среды организации система менеджмента не должна претерпевать коренных изменений. Устойчивость определяется, прежде всего, качеством стратегических планов и оперативностью управления, приспосабливаемостью системы менеджмента, прежде всего к изменениям во внешней среде.

Одновременно с устойчивостью управленческий процесс должен быть мобильным, т.е. максимально полно учитывать изменения и требования потребителей продукции и услуг.

менеджмент управление мотивация

3. Современные концепции менеджмента

Современные концепции менеджмента. Современной фазе развития науки менеджмента свойственен качественный переход от локальных направлений исследований к построению концепций как основы общей теории менеджмента. Концепция (лат. conceptio - восприятие) - система взглядов на определенное явление, способ понимания, толкования определенных явлений, процессов, основная идея любой теории. Концепция является фундаментом формирования научного подхода - синтеза определенных взаимосвязанных научных взглядов, методов исследований, способов экспериментов и толкования объективных явлений и процессов. Сформулированные в науке менеджмента концепции стали основой выделения ведущих научных подходов в теории менеджмента: процессного, системного и ситуационного. Процессный подход. Определяет управление процессом, в котором деятельность, направлена на достижение целей организации, рассматривают как сумму взаимосвязанных действий - функций управления, а каждую из функций как комплекс однородных (элементарных) действий, операций, процедур. Проблема функций менеджмента требует отдельного рассмотрения, поскольку до сих пор не существует общепризнанного их перечня, а разные авторы называют от четырех до пятнадцати функций. Системный подход. Трактует организацию как совокупность взаимосвязанных элементов (люди, структура, задания, технология), ориентированных на достижение разнообразных целей в условиях изменяющейся внешней среды. Его основы сформулировал американский ученый Честер Бернард (1886 - 1961) в книге «Функции администратора» (1938). Однако он использовал не математический, а понятийный аппарат. Системный подход в современной трактовке сформировался в начале 60-х годов XX в., когда в теории управления начали применять методы прикладной математики. Системный подход - это общий способ мышления и подхода относительно организации и управления. Его основой является трактовка системы как определенной целостности взаимосвязанных элементов, каждый из которых вносит свой вклад в характеристику целого. Составляющие такой системы взаимозависимы. При отсутствии хотя бы одной из них система не будет работать или будет работать не правильно. Каждая производственно-хозяйственная организация является системой, созданной из людей (социальный компонент), капитала (экономический компонент) и техники. Все компоненты вместе используются для выполнения определенной работы, достижения определенной цели. Поэтому последователи системного подхода считают, что организации являются социотехническими системами. В таких системах можно выделить комплексы однородных элементов - подсистемы. Понятие «подсистема» имеет большое значение для управления, поскольку дает возможность создавать внутри системы управления необходимые структурные подразделения: отделы, секторы, бюро, участки и т.д. Фундаментальные понятия системного подхода являются основой применения научного метода исследования систем управления. Этот метод предусматривает три этапа: наблюдение, формулирование гипотезы и верификацию. Первые два применяются и другими школами в научном менеджменте, а этап верификации (лат. Verus - истина) - установление достоверности - присущ только системному подходу. Верификацию осуществляют на конкретной модели управленческой системы, как правило, в компьютерном варианте. Модель системы управления дает возможность качественно определить параметры ее экономического развития, которые непосредственно реагируют на управленческое влияние, способы их ихзменения, которые в наиболее полной мере отвечают целям социотехничесеой системы, а также предвидеть последствия принятия того или иного решения. Сторонники системного подхода наиболее часто используют аналоговые и математические модели. Аналоговые модели (греч. Analogia - соответствие) - отображение наиболее существенных для целей исследования характеристик (свойств, взаимосвязей, структурных и функциональных параметров). Наиболее часто аналоговую модель системы управления строят в форме математических зависимостей, отображенных в системе уравнений, описывающих ситуативное состояние объекта исследования. Математические модели

4. Критерии и показатели эффективности управления

В оценке управления наибольшую сложность представляет понимание его результата. Можно оценить ресурсы, легко измерить время, трудно оценить результат.

Есть конечный результат в котором управление проявляется лишь опосредовано, и можно назвать непосредственный результат, который присущ любому виду деятельности человека.

Непосредственный результат управления может характеризовать комплекс критериев и показателей эффективности.

Что же такое критерий и показатель эффективности управления?

Критерий эффективности - признак, на основании которого производится оценка, определение или классификация чего либо; мерило суждения, оценки.

Критерий эффективности - признак, на основании которого производится оценка, определение или классификация чего либо; мерило суждения, оценки.

Критерий эффективности управления определяется не только оптимальностью функционирования объекта управления, но и качеством труда персонала, социальной эффективностью (которые мы рассмотрим при изучении последующих вопросов).

Рассмотрим вначале критерии эффективности, относящиеся к объекту управления. Современная наука выделяет общие, локальные и качественные критерии эффективности управления.

Общий критерий - экономические результаты деятельности управляемой подсистемы в целом, т.е. осуществление предприятием (или организацией) своей миссии при наименьших затратах.

Группа более частных локальных критериев:

затраты живого труда на производство продукции или оказание услуг;

затраты материальных ресурсов;

затраты финансовых ресурсов;

показатели использования основных производственных фондов;

ускорение оборачиваемости оборотных средств;

сокращение срока окупаемости капиталовложений.

Группа качественных критериев:

увеличение доли продукции высшей категории качества;

обеспечение экологической чистоты;

выпуск продукции, необходимой обществу;

улучшение условий труда и быта работников;

ресурсоэнергосбережение и др.

Критерием эффективности управления, кроме того, при определенных условиях может быть максимум выпуска продукции или максимум услуг.

Все эти критерии должны быть отражены в определенной системе показателей экономической эффективности, которые мы рассмотрим во втором вопросе.

Показатель эффективности - количественная характеристика работы предприятия, косвенно характеризует эффективность управления.

Такие показатели эффективности как производительность труда, материалоемкость, фондоотдача основных производственных фондов, оборачиваемость оборотных средств, окупаемость капиталовложений условно можно объединить в группу частных или локальных показателей.

Кроме того, выделяют обобщающие показатели: рентабельность и ликвидность. Они отражают результат хозяйственной деятельности и управления в целом но не в полной мере характеризуют эффективность и качество управления трудовыми процессами, производственными фондами, материальными ресурсами. Показателями, характеризующими работу аппарата управления являются стратегическая эффективность управления и своевременность принятия и осуществления управленческих решений.

При оценке эффективности управления необходимо комплексное применение всей системы обобщающих и частных показателей. Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту управления может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность), которые мы рассмотрим во втором и третьем вопросе соответственно.



5. Стратегия менеджмента

На первый взгляд кажется, что все ситуации, которые возникают в практике сложившегося руководителя, он уже встречал в прошлом. Но накопленный опыт играет с ним злую шутку. Он пытается применить на практике наработанные схемы, полагая, что на самом-то деле принципиально в его жизни ничего не изменилось. Однако это неверно в принципе. Мы начали понимать это совсем недавно. И с пониманием того, что мир, в котором изменения происходят плавно, не затрагивая основ жизни человека, предприятий и общества, исчез безвозвратно, появился и серьезный интерес к стратегии управления.

У наших коллег на Западе такое понимание пришло уже более 20 лет назад. Прошло всего несколько лет после нефтяных кризисов 70-х годов и условия глобальной экономической игры полностью изменились. То, что давало баснословные прибыли, стало приносить убытки. В лидеры выходили компании, таившиеся до этого в густой тени задыхающихся в новых условиях компаний-монстров. Изменяющие картину мира бизнеса катаклизмы происходили регулярно, но столь же серьезных потрясений для корпоративного сообщества уже не происходило. Компании рождались и умирали, одни из них быстро взлетали на деловой небосклон и оставались там надолго (как, например, Microsoft), а другие лишь на исторически короткий период становились звездами и... исчезали. Однако, вопреки всему, массового вымирания компаний все же не произошло. И причина этого весьма проста -- все выжившие научились изменяться.

Перемены происходили всегда, но раньше множественные реорганизации для сотрудников компаний означали лишь то, что работать придется больше, а получать за свою работу меньше. И отношение к реорганизациям у персонала компаний было вполне конфуцианским: «Не дай тебе бог жить во времена перемен».

Однако к середине 80-х годов изменения стали нормой жизни для любой компании, желающей сохранить и упрочить свое положение на рынке. Да, меняться не очень приятно, а зачастую и больно, но каждый понял, что не меняться -- гибельно. Компания, которая хочет не выживать, а жить, компания которая хочет и умеет работать на рынке, должна быть готовой отреагировать на любые внешние изменения. И если она хочет работать успешнее, чем другие, то меняться нужно уже тогда, когда изменения еще не требуются. Правильная реакция на изменения -- это лишь залог выживания, а вот умение их предвидеть - это уже возможность работать и получать прибыль. И только умение, и желание самостоятельно выстраивать и реализовывать изменения является надежным и верным ключом к заветной двери успеха. Однако как же это сделать? Каким образом должна быть построена деятельность компании? Какой должна быть ее стратегия? Ответ на это должна была дать наука.

Первым на этот вопрос предложил ответ Майкл Портер. В 1980 г. издательство Free Press опубликовало его книгу «Конкурентная стратегия - технология анализа отраслей и конкурентов». В ней были отражены основные факторы, определяющие конкуренцию в бизнесе и соответственно стратегию компании. Именно в этой работе, предназначенной прежде всего для руководителей-практиков, были сформулированы основные положения современного стратегического управления, именно в ней Портер просто и понятно определил основные шаги, необходимые для грамотного формулирования стратегии компании, и достаточно ярко показал последствия выбора каждой из трех предлагаемых базовых стратегий -- широко* дифференциации, концентрации на единственном сегменте рынка и стратегии минимизации издержек. Книга, появившаяся именно тогда, когда ее ждали, стала бестселлером. Портер получил всемирную известность, а раздел по стратегии управления стал обязательной частью программ обучения руководителей.

Уже с середины 80-х годов среди самых разнообразных курсов, предлагаемых слушателям системы бизнес-образования -- как слушателям разнообразных магистерских программ, зачастую пришедшим сразу со студенческой скамьи, так и вполне сложившимся руководителям крупных предприятий и организаций, уже достигшим профессионального успеха, практически всегда присутствует раздел, посвященный стратегическому управлению. Есть он и в программах школ бизнеса США, и в программах центров подготовки менеджеров в Европе, а начиная со второй трети 90-х годов без курса по стратегическому управлению невозможно представить себе ни одну сколь-нибудь серьезную программу и в России. Иногда это курс продолжительностью 64 академических часа, как, например, в Государственном университете управления, иногда - лишь «Введение в стратегический менеджмент». Но в большинстве своем разделы, посвященные стратегическому управлению, в российских школах бизнеса пока формируются за счет прямого переноса соответствующих частей курсов из программ западных, большей частью американских, школ бизнеса. При этом крайне редко учитываются специфика аудитории, технология обучения, наличие продуманного набора конкретных ситуаций и, наконец, доступность добротных учебников по стратегическому менеджменту.

Однако потребность в серьезном современном учебнике по стратегии управления сейчас, когда более ста университетов, школ бизнеса и центров подготовки кадров во всех без исключения регионах страны приступили к регулярной переподготовке российских руководителей, инициированной указом «О подготовке управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации», особенно велика.

Спецификой российской аудитории, изучающей стратегическое управление, был и в большинстве случаев остается недостаток опыта, а соответственно и навыков управления в условиях реально действующих рыночных отношений. Следствием этого является, с одной стороны, непонимание важности философии бизнеса для успеха деятельности компании, а с другой - представление о том, что условия, в которые поставлены российские фирмы, являются чем-то исключительным, не имеющим аналогов в мире.

И это совершенно естественно. Во-первых, слишком мало времени прошло с тех пор, как в России начались рыночные преобразования. Во-вторых, среда, в которой сейчас работают российские компании, несколько отличается от той, в которой работают их западные коллеги. Подробное и убедительное доказательство этому приведено в докладе компании McKinsey «Экономика России: рост возможен.

Исследование производительности ключевых отраслей». Ситуация, когда понятие - конкурент» тождественно понятию «враг», когда наиболее эффективные в экономическом смысле компании работают себе в убыток, а менее производительные процветают, объясняется порой только тем, что «среда обитания» каждой из них сугубо индивидуальна и зависит прежде всего от умелого «позиционирования» компании по отношению к властям, и только с очень большими допущениями может быть названа рыночной. В этих условиях увидеть и понять необходимость выработки собственной стратегии бизнеса могут весьма немногие руководители российских компаний. О какой стратегии можно говорить, когда зачастую мы не знаем не только того, что будет завтра, но и того, что было вчера, когда законы распоряжения имеют обратную силу, а условия, при которых принимаются решения, окончательно формулируются уже после того, как эти решения приняты? Однако опыт многих и многих компаний в России показывает, что и в этих условиях можно и нужно правильно выстраивать свою стратегию, анализировать рынок и прогнозировать шаги конкурентов. Но сделать это можно, только свободно инструментами стратегического управления.

Работая в современном мире бизнеса, часто приходится сталкиваться с непониманием практического значения ответа на вопрос: «Чем именно занимается компания и в какой сфере бизнеса?». «Какая разница? Наша задача - эффективно использовать имеющиеся ресурсы, повышать объемы продаж, снижать издержки, а задумываться над тем, кто мы такие, пока не время» - вот привычный ответ обычного российского менеджера на первый ключевой вопрос, с которого и начинается выработка стратегии.

Результаты анкетирования участников программы ТАСИС «Повышение эффективности производства», обучение в рамках которой проходило с 1995 по 1999 г., говорят о том, что значение западного опыта для российской практики четкого формулирования философии и миссии компании современными российскими руководителями оценивается весьма сдержанно, уступая значимости опыта в таких более прагматичных областях, как маркетинг, финансы и т.д. А в результате возникают неизбежная концентрация на повседневных деталях, которые просты и понятны, и хронический уход от решения перспективных вопросов жизни компании.

Не менее серьезным недостатком многих отечественных менеджеров является и отсутствие навыков системного анализа и многовариантной разработки путей развития предприятия. Как собственный опыт преподавания, так и анализ выпускных работ программы «Повышение эффективности производства» свидетельствуют о том, что многие руководители-практики испытывают серьезные затруднения с практическим применением даже такого относительно простого инструмента анализа, как SWOT-анализ, не говоря уже о понимании и оперировании современными инструментами стратегического управления. На первый взгляд это странно. Подобные вещи достаточно подробно описаны практически во всех учебниках по стратегическому управлению. Это и переводные книги Портера, Томпсона и Стрикленда, изданные в 1998 г., и отечественные -- О. Виханского и Б. Гуркова, а также один из новых и очень интересных материалов (учебный модуль под редакцией С.Попова), который был выпущен в рамках модульной программы из 17 модулей для менеджеров «Управление развитием организации», созданной в рамках одного из проектов Национального фонда подготовки кадров. Действительно, в настоящее время литература по стратегическому управлению перестала быть редкостью. Редкость, как и во многих других областях, -- хорошая книга, которая написана понятным языком; книга, которую можно открыть тогда, когда думаешь над решением совершенно конкретной задачи: книга, которую не стыдно порекомендовать своим студентам и слушателям. Посмотрим на последнее, девятое издание книги А.А.Томпсона и А.Дж.Стрикленда «Стратегический менеджмент» именно под этим углом зрения.

Как и любой учебник в этой области, книга, естественно, начинается с классического анализа отрасли и конкурентов по М. Портеру и определения базовых понятий в области стратегического управления. Это и различные виды стратегий для перевода компании «из точки А в точку Б», и типология факторов успеха, и матрица для практического анализа - то есть все то, что обязательно должно содержаться и содержится в хорошем учебнике по стратегическому управлению. Хоть авторам и удалось даже этот достаточно известный материал подать живо и ярко, с существенно большим интересом книгу начинаешь читать, когда дело доходит до анализа пяти базовых стратегий поведения на рынках. Это происходит из-за того, что прямые аналогии с ситуацией в России приходят в голову сразу же, как только начинаешь читать пятую главу учебника.

Есть ли шансы на успех у малой компании, у которой нет ни денег, ни своей устойчивой группы клиентов, но зато вдоволь сильных, крупных и богатых конкурентов, в том числе не только отечественных? Авторы дают вполне утвердительный ответ на этот вопрос. Они подробно разбирают, за счет чего малая компания может существовать и успешно работать на рынке. В условиях, когда большинство новых российских компаний не обладают и малой долей ресурсов, доступных их пришедшим из-за рубежа конкурентам, стратегия «партизанской войны», описанная в учебнике и проиллюстрированная на нескольких примерах, наверняка привлечет внимание руководителей российских компаний. «Определи, кто обделен вниманием лидеров рынка, кого они считают не очень для себя важным, и начни с них. Проводи яркие, не частые маркетинговые компании, сбивая конкурента с толку». Эти, как и многие другие советы авторов, наверняка заинтересуют российского читателя.

Не меньший интерес представляет и то, как авторы подходят к рекомендациям по выстраиванию стратегии в различных типах отраслей, -- растущих, зрелых и постепенно завершающих свое существование, т.е. стагнирующих. Можно ли, а главное нужно ли, работать в стагнирующих отраслях? Имеет ли это смысл? Вопрос вполне правомерный -- в нашей экономике, как, впрочем, и в любой другой стране мира, таких отраслей немало, и они будут существовать всегда, когда меняется отраслевая структура экономики. Ответ на данный вопрос дается вполне определенный: можно и нужно. Стагнирующая отрасль не безнадежна. Но успеха можно достичь только тогда, когда удается сделать хотя бы одно: определить в отрасли сегменты роста, играть на качестве традиционного продукта или стремиться снижать издержки. Примеры каждого из этих подходов даны в книге.

Какова должна быть стратегия в отраслях вновь возникающих? Пожалуй, выстраивать стратегию компании в отрасли, которой еще нет, которая только зарождается, дело самое интересное и привлекательное, особенно для тех, кто носит в своем менеджерском портфеле «маршальский жезл олигарха». На наших глазах развивалась сотовая связь, создавался и делился ее рынок, появлялись признанные лидеры отрасли и исчезали те, кто, казалось бы, был обречен на успех. Какова же была стратегия тех, кто начинал? Почему у одних что-то получилось лучше, чем у других? Как увидеть стратегические ошибки, допущенные различными компаниями в этой отрасли и не допустить их, когда придется работать в новой, пока еще только зарождающейся отрасли? Инструмент для такого анализа достаточно полно дается в учебнике Томпсона и Стрикленда.

Но стратегию мало разработать, ее нужно еще и реализовать. Руководитель должен быть в состоянии перевести свое понимание стратегии в конкретные практические шаги. И сделать эти шаги бывает гораздо труднее, чем провести всю предварительную аналитическую работу: ведь реализация стратегии связана прежде всего с перераспределением людей, их задач и полномочий, изменением организационной структуры и зачастую требует и новых людей, и новой организации работы. А там, где дело касается людей, на первое место неизбежно выходят вопросы мотивации, создания системы стимулов и поощрений, развития корпоративной культуры и системы ценностей. Три заключительные главы учебника посвящены этим и некоторым другим аспектам обеспечения правильного осуществления стратегии. Естественно, все положения и выводы иллюстрируются примерами из практики, к сожалению, в основном практики американской, хотя названия большинства упоминаемых компаний хорошо знакомы и российскому читателю.



Список литературы

Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И. - М.: Экономистъ, 2006. (гриф МО РФ)

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. (гриф МО РФ)

Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учеб. Пособие / Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. - М.: ИНФРА-М, 2008. (гриф УМО)

Коротков Э.М. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2009. (гриф УМО)

Менеджмент: Учебное пособие / Под ред. В.В.Лукашевича, Н.И.Астаховой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. (гриф УМО)

Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. - М.: Вильямс, 2007.

Тебекин А.В. Менеджмент организации: Учебник / Тебекин А.В., Касаев Б.С. - М.: КНОРУС, 2007. (гриф МО РФ)

Размещено на Allbest.ru