Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

Глава 1. Сущность планирования в менеджменте

1.1 Содержание, определение планирования

1.2 Принципы планирования

1.3 Система планов в управлении

Глава 2. Стратегическое и тактическое планирование

2.1 Стратегическое планирование

2.2 Тактическое планирование

Заключение

Список используемой литературы



Введение

В связи с тем, что теория управления в нашей стране находится на стадии формирования, требуется очень глубокий и серьезный анализ изучения проблемы управления, а конкретнее такой ее функции как планирование. Кризис управленческих концепций, на мой взгляд, является неопровержимым фактом, так как страна с такими огромными ресурсами отстает в социально-экономическом развитии от ряда других стран. И чтобы предотвратить образовавшийся управленческий разрыв в нашей стране, необходимо намного серьезнее и продуманнее планировать свои действия во всех сферах деятельности. Данное положение доказывает актуальность поднятой проблемы.

Выполняя функцию управления, непосредственные руководители обязаны в первую очередь определить цели организации и что ее участники собственно должны делать, чтобы достичь этих целей.

Также стоит отметить, что работа специалистов в области менеджмента чрезвычайно ответственна, потому что они должны не только контролировать работу предприятия или фирмы, но и обеспечивать максимальную эффективность и прибыльность, к тому же анализировать социально-экономическое состояние организации и планировать рациональное распределение ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей.

Хочу заметить, что ко всему прочему планирование является основой для массы других функций управления: организация, координация, регулирование, контроль и руководство, что доказывает значимость планирования в управлении.

Целью данной курсовой работы является изучение функции планирования в менеджменте.

Задачи работы:

1. Ознакомиться с сущностью планирования в менеджменте;

2. Исследовать принципы и виды планирования;

3. Изучить формы планирования в России.

В процессе написания курсовой мной были исследованы многие труды специалистов в области менеджмента, которые в первую очередь анализировали функции управления, в частности планирование.

Целевые установки и задачи обусловили структуру курсовой работы. Она состоит из введения, трех глав, заключения и списка используемой литературы.



Глава 1. Сущность планирования в менеджменте

1.1 Содержание, определение планирования

Планирование является естественной частью менеджмента. Планирование рассматривается как первый и наиболее значимый этап процесса управления. Автор классической административной школы менеджмента А. Файоль отмечал: «Управлять - это предвидеть, а предвидеть - это уже почти действовать». Следовательно, планирование - это умение предвидеть цели фирмы (организации), результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые для достижения целей.

Содержание планирования как одна из основных функций управления представляет собой определение всех направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей организации и каждого подразделения в отдельности на установленный период, определения хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации, выявления материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Другими словами, планированию можно дать следующее определение - это функция управления, включающая следующий комплекс работ: анализ ситуаций и факторов внешней среды; прогнозирование, оценка и оптимизация альтернативных вариантов достижения целей, разработка плана.

Планирование - это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации в целом, ее подразделений, функциональных подсистем, отделов и служб. Планы содержат перечень того, что должно быть сделано, определяют последовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимых для достижения поставленных целей.

Задачи планирования:

1) Обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений;

2) Перспективная ориентация и раннее распознавание развития. План намечает желаемое в будущем состояние объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрицательных;

3) Координация деятельности структурных подразделений и работников организации. Координация осуществляется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие помехи и проблемы при выполнении планов;

4) Создание объективной базы - системы показателей для эффективного контроля. Наличие планов позволяет производить объективную оценку деятельности предприятия путем сравнения фактических значений параметров с планируемыми по принципу «факт-план»;

5) Стимулирование трудовой активности работающих. Успешное выполнение плановых заданий - объект особого стимулирования и основание для взаимных расчетов, что создает действенные мотивы для продуктивной и скоординированной деятельности всех участников;

6) Информационное обеспечение работников организации. Планы содержат важную для каждого участника информацию о целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и административных условиях проведения работ.

Кроме того, с помощью функции планирования во многом решается проблема неопределенности в организации. Планирование помогает менеджерам лучше справиться с неопределенностью и более эффективно на нее реагировать. Поэтому следует помнить, что неопределенность - это одна из основных причин, по которой планирование может помочь организации лучше управлять, более эффективно реагировать на изменения окружающей среды. Организация не может полностью устранить риск в своей деятельности, но способна управлять им при помощи эффективного предвидения.

Тем не менее, следует обратить внимание на относительно ограниченные возможности планирования в организации. Следует иметь в виду, что абсолютным планирование не бывает.

Большинство крупных российских предприятий имеют длительный опыт социалистического планирования. Как считает М.П. Переверзев, практика этого планирования имела негативные последствия, связанные, прежде всего с ограничением свободы планирования и свободы действий. Российские экономические реформы открыли путь к экономической свободе предприятий. Но общепризнано, что это сыграло также и положительную роль, так как без научно обоснованного планирования, сосредоточения усилий и ресурсов на главных направлениях, строгой государственной дисциплины и подчинения личных коллективных интересов государственным в стране не была бы ликвидирована безграмотность, не был бы создан второй в мире по величине индустриальный потенциал, не удалось бы одержать победу в Великой Отечественной войне.

На сегодняшний день увеличивается конкуренция, появление новых рынков, в том числе финансовых, меры по финансовой стабилизации, проводимые в нашей стране, ведут к тому, что предприятия вынуждены разрабатывать конкурентные стратегии и планы.

Планы - это не директивы, которым надо жестко следовать, а индикаторы, показывающие эффективные пути решения целей и задач организации в конкретной ситуации ее развития.

В зарубежной практике в эффективно функционирующих организациях обычно достигается разумный компромисс между плановой директивной администрации и оперативной импровизацией менеджера. Обеспечивается он, в частности, реализацией принципов плановой деятельности.



1.2 Принципы планирования

Принципы планирования определяют требования к характеру и содержанию плановой деятельности в организации. Правильное соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной работы фирмы и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования. А. Файоль выделял четыре основных принципа планирования, назвав их общими чертами хорошей программы действия. Это единство, непрерывность, гибкость и точность. Позже Р. Акофф выделил еще один ключевой принцип планирования - принцип участия.

Принцип единства (системности)

Поскольку организация является целостной системой, ее составные части должны развиваться в едином направлении. Иными словами, планы каждого подразделения должны быть связаны с планами всей организации.

Единое направление плановой деятельности, общность целей всех элементов экономической организации становятся возможными в рамках вертикального единства подразделений (т.е. единства в рамках управленческой иерархии, например: организация в целом, конкретнее продуктовое подразделение, далее цех, бригада), их интеграции.

Принцип участия

Он означает, что каждый член организации становится участником плановой деятельности независимо от занимаемой должности, т.е. процесс планирования должен привлекать всех, кого он затрагивает. Планирование, основанное на принципе участия, называется партисипативным. Применение принципа участия способствует тому, что планы организации становятся личными планами работающих, а участие в достижении целей организации приносит удовлетворение собственных потребностей работников. Также стоит отметить, что, занимаясь планированием, члены организации развивают себя как личность. У них появляются новые навыки, новые знания, расширяется горизонт их личных возможностей, а значит организация приобретает дополнительные для решения своих будущих задач.

Принцип непрерывности

Означает, что процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно. Это необходимо в силу того, что внешняя среда организации неопределенна и изменчива, поэтому фирма должна корректировать и уточнять планы с учетом этих изменений.

Принцип гибкости

Заключается в обеспечении возможности изменять направленность планов в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Поэтому планы обычно содержат так называемые резервы, иначе называемые «надбавками безопасности» или «подушками».

Принцип точности

Любой план должен быть составлен с такой степенью точности, которая возможна. Так, например, в стратегических планах определяются общие направления деятельности, а в краткосрочных планах информация прорабатывается и конкретизируется.

Но следует учитывать, что принципы планирования трактуются по-разному, например, Р.А. Фатхутдинов считает, что к основным принципам планирования относятся:

1) преемственность стратегического и тактического планов;

2) социальная ориентация плана;

3) ранжирование объектов планирования по их важности;

4) адекватность плановых показателей;

5) согласованность плана с параметрами внешней среды системы управления;

6) вариантность плана;

7) сбалансированность плана (при условии обеспечения резерва по важнейшим показателям);

8) экономическая обоснованность плана;

9) автоматизация системы планирования;

10) обеспечение обратной связи системы планирования.

Стоит отметить, что в условиях жесткой конкуренции тенденции в планировании следующие: сокращение сроков разработки планов (при сохранении или увеличении периода упреждения прогнозов), повышение качества планов за счет увеличения числа применяемых принципов планирования.

1.3 Система планов в управлении

Продуктом планирования является план. Можно дать следующее определение:

План - это рабочий инструмент достижения поставленной цели, созданный на основе конъюнктурного прогноза среды хозяйствования и расписанный по исполнителям, времени и средствами. Планы имеют конкретные числовые параметры (плановые показатели), отражающие конечные цели социально-экономического развития хозяйствующего субъекта, промежуточные результаты и затраты для их достижения. Выделяют следующие группы плановых показателей:

- утверждаемые, индикативные (рекомендуемые) и расчетные;

- интегральные и индивидуальные;

- количественные и качественные;

- натуральные и стоимостные

- абсолютные и относительные.

Планирование, один из важнейших процессов принятия решений на предприятии, состоит из отдельных этапов и процедур их реализации, которые находятся в определенной логической взаимосвязи и осуществляются в постоянно повторяющейся последовательности, образуя на предприятии специфический плановый цикл. Процесс планирования включает в себя следующие этапы:

- выработку цели и задач планирования;

- конкретизацию и детализацию поставленных целей и задач;

- реализацию и контроль планового решения.

Первый этап включает в себя формирование цели и анализ проблемы планирования. Конкретное выражение целей планирования зависит от вида разрабатываемых планов. Анализ проблемы заключается в изучении и сравнении фактически достигнутого или ожидаемого на момент разработки плана состояния объекта планирования с требуемыми целевыми значениями параметров.

Следующий этап предусматривает формирование возможных вариантов решения проблемы планирования, прогнозирование возможных последствий их реализации для организации, оценку вариантов и принятие планового решения.

Заключительный этап представляет собой контроль над реализацией планового решения.

В зависимости от конкретного критерия специалисты выделяют различные виды планирования деятельности предприятий:

а) в зависимости от длительности планового периода различают следующие виды планирования: текущее - охватывающее отрезок времени от 1 месяца до 1 года работы предприятия, среднесрочное - на срок до 5 лет, перспективное - на срок более 5 лет;

б) по степени охвата сфер деятельности выделяют общефирменное планирование, т.е. планирование всех сфер деятельности предприятия, специализированное планирование, т.е. планирование определенных сфер деятельности;

в) по объектам функционирования (в зависимости от содержания хозяйственной деятельности) различают планирование производства, сбыта, НИОКР, материально-технического снабжения, финансов, планирование кадров;

г) в зависимости от регулярности планирования различают: эпизодическое (нерегулярное, от случая к случаю), периодическое (регулярно повторяющееся, текущее или стандартное). Периодическое планирование в зависимости от последовательности временных периодов может быть: скользящим (с перекрывающими один другой периодами) и последовательными;

д) с точки зрения организационной структуры предприятия выделяют: общее планирование деятельности фирмы, планирование деятельности дочерних предприятий и филиалов, планирование деятельности отдельных подразделений;

е) по содержанию в аспекте предпринимательской деятельности планирование бывает: стратегическое, тактическое и оперативное.

Стратегическое планирование призвано определить общие, стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач. Разрабатываемые на его основе тактические и текущие (оперативные) планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки.

Оперативные планы реализуются через систему бюджетов, которые составляются на год или на более короткий срок по каждому отделению - центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет или финансовый план фирмы.

В зависимости от видов планов и форм организации планирования выделяются и методы планирования.

Методы планирования можно разделить на следующие группы.

По степени централизации процесса разработки планов различают методы:

- децентрализованные, когда организация самостоятельно выбирает вид деятельности, объемы производства, рынки, ценовую политику и другие рыночные показатели;

- централизованные, когда персонал организации и организация в целом руководствуется точными предписаниями выполнения указаний и решений вышестоящих организаций. Самостоятельность решений проявляется в основном лишь в решении внутренних задач экономии ресурсов, повышения качества. Возможности влиять на план в целом у организации нет;

- индикативные, когда развитие организации регулируется на основе показателей, рекомендуемых вышестоящей организацией, или на основе опосредованного, косвенного воздействия - например, путем регулирования системы налогообложения, размеров отчисления от прибыли вышестоящей организации (управляющей компании);

- программно-целевые, когда определяется точные сроки и результаты выполнения целевых программ и отдельных этапов. Программно-целевые методы предусматривают четко определенные комплексы целей, адресность распределяемых ресурсов с указанием, какое подразделение в каких объемах финансируется, порядок распределение ресурсов в условиях реализации программы.

По степени влияния на организацию и временному горизонту планирования различают методы:

- стратегического планирования - влияют на всю организацию, имеют, как правило, долгосрочный характер. Могут иметь и краткосрочный характер, если принимаемые решения влияют на развитие организации в целом (например, выход на новый рынок, смена собственников или топ-менеджеров). Методы стратегического планирования основаны на применении принципов системного подхода и разработке системных моделей, включают методы стратегического сценарного планирования и прогнозирования;

- тактического планирования - определяют развитие всей организации в среднесрочном интервале и развитие ее подразделений. Включают методы количественных сравнений, регрессионного анализа, математического моделирования;

- оперативного планирования - предназначены для управления организацией и ее подразделениями в краткосрочном интервале времени. Включают методы решения типовых задач (например, методы планирования выпуска продукции, методы логистики, методы планирования трудовых ресурсов и др.).

По степени учета неопределенностей во внешней и внутренней средах существуют методы:

- детерминированные, когда изменения факторов внешней и внутренней сред не учитываются;

- стохастические, когда применяются модели, учитывающие вероятностные изменения тех или иных параметров процесса управления;

- риска, когда главным критерием является риск в оценке экономических последствий вариантов управленческих решений.

По характеру применяемых экономико-математических моделей различают методы:

- оптимизации (линейная, нелинейная, динамическое программирование);

- теории игр;

- теории массового обслуживания;

- балансовые;

- нормативные;

- инженерно-экономические.

По характеру графических методов различают:

- трендовые модели;

- регрессионные;

- сетевые модели планирования;

- моделирование деревьев решений.

По степени использования опыта, интуиции и нестандартных приемов существуют:

- стандартные методы планирования, использующие готовые методики;

- методы экспертной оценки (индивидуальные, групповые, коллективные);

- эвристические методы, основанные на получении нестандартных решений в условиях, когда аналитические методы применить невозможно.



Глава 2. Стратегическое и тактическое планирование

2.1 Стратегическое планирование

Возрастающая сложность социально-экономических систем, скорость изменений, в первую очередь во внешней среде функционирования экономических субъектов, обусловливают возникновение и практическое использование методологии стратегического управления. Стратегическое управление представляет собой процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством установления взаимодействия организации с ее внешним окружением и создания, таким образом, конкурентных преимуществ. Основа построения системы этого управления - рынок, информация и персонал. Стратегическое управление обеспечивает организации выживание в долгосрочной перспективе путем постоянного осуществления изменений. Формируемое таким образом будущее желаемое состояние организации - это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, это скорее качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация, в будущем в конкурентной борьбе. Это не детальный план, а скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. Методологическую основу стратегического управления составляет стратегическое планирование - комплексная система, которая базируется на прогнозировании внешней окружающей среды и выработке способов и методов адаптации организации к ее постоянным изменениям. В стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задача которого состоит в выяснении тенденций. Опасностей, возможностей, а также исследовании отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

Для стратегического планирования характерны следующие особенности:

- основные элементы стратегического плана формируются на совещаниях высшего руководства организации, проводимых ежегодно;

- годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно и в тесной связи с разработкой тактического плана;

- за стратегическое планирование отвечают плановый отдел организации и отделы в ее стратегических хозяйственных подразделениях (основные организационные элементы, обеспечивающие реализацию стратегического плана, имеющие конкретную ориентацию, точный целевой рынок, одного из руководителей предприятия во главе, контроль над своими ресурсами, собственную стратегию, четко обозначенных конкурентов и явное отличительное преимущество).

Главная задача стратегического планирования заключается в обеспечении гибкости и нововведений в деятельности организации, необходимые для достижения целей в изменяющейся среде.

В рамках стратегического планирования решаются четыре основные задачи стратегического планирования:

- распределение ресурсов;

- адаптация к внешней среде;

- координация и регулирование хозяйственных процессов;

- формирование стратегической организационной культуры.

Распределение ресурсов включает распределение ограниченных

ресурсов предприятия, таких как дефицитные кадры - управленческий персонал и специалисты, технологии, производственные фонды, финансовые ресурсы.

Адаптация к внешней среде представляет собой действия стратегического характера, которые улучшают отношения организации с ее окружением.

Координация и регулирование хозяйственных процессов должна вестись с целью достижения эффективной интеграции внутри организации с учетом ее сильных и слабых сторон. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях - важнейший фактор планирования.

Стратегическая организационная культура предполагает систематическое развитие мышления управленческого персонала путем формирования структуры организации и стиля управления, нацеленных на постоянные поиски, изменения, усвоение опыта прошлых стратегических решений.

Стратегическое планирование имеет свою технологию и реализуется последовательно по этапам:

- анализ среды;

- определение миссии и целей;

- выбор стратегии;

- выполнение стратегии;

- оценка и контроль выполнения стратегии.

Анализ среды обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий, позволяющих организации выполнить миссию и достичь своих целей. Этот анализ предполагает изучение трех ее частей: макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды.

Формирование миссии и установление целей организации приводят к тому, что становится ясно, для чего она функционирует и к чему стремится.

На этапе выбора стратегии принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей.

Определение стратегии - это составление плана действий, принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке и т.п. По форме стратегия - это разновидность управленческих документов, представленных в виде графиков, таблиц, описаний. По содержанию - модель действий, инструмент достижения целей организации. Выделяют базовые стратегии, отражающие подходы к росту предприятия и связанные с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт, рынок, отрасль, положение организации внутри отрасли, технология.

Таблица 1. Характеристика стратегий

Наименование группы	Тип стратегии
Стратегии ограниченного роста	Стратегия усиления позиции на рынке предполагает завоевание на данном рынке лучших позиций с данным товаром. Стратегия развития рынка означает поиск новых рынков для уже производимого продукта. Стратегия развития продукта - обеспечение роста за счет производства нового продукта на уже освоенном рынке.
Стратегии интегрированного роста	Стратегии горизонтальной интеграции: - интеграция, расширяющая географию рынка сбыта предприятия-покупателя, проводится при помощи приобретения предприятий, производящих идентичную с данным предприятием продукцию, но работающих на иных географических сегментах рынка; - интеграция, расширяющая производственный ассортимент предприятия-покупателя, проводится при помощи приобретения предприятий, производящих сходную с данным предприятием продукцию, но не являющуюся идентичной продукции предприятия-покупателя. Стратегии вертикальной интеграции: - стратегия обратной вертикальной интеграции (вертикальная интеграция «назад») направлена на рост предприятия за счет установления контроля над предприятиями-поставщиками; - стратегия предшествующей вертикальной интеграции (вертикальная интеграция «вперед»). Направлена на рост предприятия за счет установления контроля над структурами, находящимися между предприятием и конечными потребителями его продукции.
Стратегии диверсифицированного роста	Стратегия центрированной диверсификации, которая базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей в производстве новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. Стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Стратегия конгломератиеной диверсификации, предусматривающая расширение за счет производства, технологически не связанного с уже выпускаемыми продуктами, которые реализуются на новых рынках.
Стратегии сокращения	Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения н осуществляется тогда, когда предприятие не может вести дальнейший бизнес. Стратегия быстрою успеха или «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Собственно стратегия сокращения заключается в том, что предприятие продает одно из своих подразделений или видов бизнеса. Стратегия сокращения расходов состоит в поиске возможностей уменьшения издержек и проведения соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

Организация может одновременно применять несколько стратегий, и они могут реализовываться как параллельно, так и последовательно.

Реализация стратегии и последующая оценка результатов завершают циклы стратегического планирования и управления. При осуществлении стратегического управления, как правило, основной акцент делается на стратегическое планирование. Наряду с этим важно отметить, что на планирование оказывает активное обратное влияние процесс выполнения, и поэтому можно утверждать, что важнейшей составляющей стратегического управления является именно реализация стратегического плана. Этим обусловливается невозможность внедрения стратегического управления, если у него создана даже очень хорошая подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.

В процессе стратегического планирования в современных условиях функционирования организации разрабатывают четыре группы взаимосвязанных планов:

- основные направления деятельности, главным содержанием которых является стратегия на 10-15 лет, иногда и более. Стратегический план служит ориентиром всех прочих планов и критерием для принятия решений по основным видам деятельности. Такие планы должны быть целостными в течение длительного времени, но достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их переориентацию. Основная тенденция последнего десятилетия - сокращение горизонта стратегического планирования и переход к непрерывному стратегическому планированию;

- планы развития организации;

- тактические планы, регламентирующие текущую деятельность организации;

- программы и планы-проекты, которые носят целевой характер.

В новых экономических условиях стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству стратегическое предвидение, дает основу для более детального планирования и принятия текущих решений, способствующих снижению степени риска, обоснованности управленческих решений, их логической целесообразности, обеспечивает интеграцию целей и задач структурных подразделений, придавая деятельности организации в разные периоды последовательность и внутреннее единство.

2.2 Тактическое планирование

планирование стратегия управление бюджетирование

Тактические планы называют планами текущей деятельности или планами прибыли. Они ориентированы на те мероприятия, с помощью которых выпускаемые товары и услуги производятся. И поступают на существующие рынки. Планы текущей деятельности подкрепляются планами для каждой функциональной зоны: сбыт, финансы, производство, закупки и т.д. они увязаны со стратегическими, но не являются их частью. Кроме того, тактические планы реализует тот, кто их разрабатывает. Они рассчитаны на короткий промежуток времени, результаты их реализации проявляются сравнительно быстро, и возможно быстрое принятие мер по отклонениям.

Текущее планирование, состоящее из краткосрочных и оперативных планов, отражает тактику решения проблем, которые стоят перед хозяйствующим субъектом. Оно базируется на более объективной и полной информации. Реализация текущих планов сопряжена с меньшим риском (источником которого является отсутствие полной и достоверной информации, используемой при составлении плана), поскольку их решения более детализированы, касаются внутренних проблем организации и имеют меньший горизонт планирования по сравнению со стратегическим планом. В отличие от стратегического плана, решения которого выражены преимущественно качественными показателями, текущие планы представлены системой конкретных количественных показателей, что обусловливает возможность применения различных методов оптимизации. Выполнение решений текущих планов проще проконтролировать, поскольку они конкретны, им присущ адресный характер, они всегда привязаны к показателям работы структурных подразделений экономического субъекта.

Краткосрочные планы охватывают годовой период, включая полугодичное, квартальное, месячное планирование. На первый план выдвигается планирование объемов производства и реализации продукции (производственная программа - важнейший раздел тактического плана, разрабатывается на основе поступивших заказов или результатов маркетинговых исследований, а затем конкретизируется для отдельных производственных подразделений на квартал и месяц). Затем учитываются материально-техническое обеспечение производства, потребности в персонале и средствах на оплату труда, подготовка кадров, уровни и структура издержек, источники финансирования. Решения по составу, содержанию, срокам проведения и ресурсному обеспечению научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок; созданию или перепрофилированию производственных мощностей принимаются в тактическом плане на период более одного года.

В сущности, краткосрочные планы содержат решения того, как эксплуатировать производственную систему субъекта хозяйствования, обеспечивать производство продукцией и услугами с минимальными затратами в зависимости от меняющегося рыночного спроса.

В процессе краткосрочного планирования разрабатывается сводный текущий план деятельности экономического субъекта в целом и текущие планы отдельных структурных подразделений на планируемый год, содержащие комплекс установленных им экономических показателей, с учетом стратегических целей, стоящих перед субъектом хозяйствования.

Особое внимание в краткосрочном плане должно уделяться показателям эффективности и качества работы, таким как рост производительности труда, снижение себестоимости продукции, экономия материальных ресурсов, повышение качества и конкурентоспособности продукции соблюдение договорных обязательств и в целом повышение эффективности производства.

Для того чтобы система финансового планирования экономического субъекта была эффективной, необходима разработка бюджетов на предстоящий год. Бюджетирование применяется в качестве управленческой технологии как основа финансовой дисциплины в организации, прежде всего для повышения ответственности руководителей различного уровня управления за финансовые результаты, достигнутые возглавляемыми ими структурными подразделениями. Основное направление бюджетирования субъекта хозяйствования - максимизация конечных финансовых результатов при заданных ресурсах и организации работ.

В экономической литературе проводится достаточно четкое различие между понятиями «план» и «бюджет» Первый термин понимается в более широком смысле и включает в себя весь упорядоченный спектр действий, направленных на достижение целей, причем эти действия могут описываться не только с помощью количественных оценок, но и путем перечисления ряда неформализуемых процедур. Бюджет - более узкое понятие, подразумевающее количественное представление плана действий, как правило, в стоимостном выражении (отечественный аналог - термин «смета»).

Бюджетирование начинается с формирования бюджета продаж, в котором может быть представлено свыше 90% доходов экономического субъекта. Затем на его основе разрабатывается бюджет производства (в том числе и в натуральном выражении), который определяет базу для разработки бюджетов материальных затрат, затрат на оплату труда, общепроизводственных расходов. Далее эти бюджеты формируют прогнозную себестоимость производства продукции. Бюджет коммерческих и управленческих расходов формируется для любой организации, независимо от сферы (материального или нематериального) производства.

Бюджетирование способствует:

- рациональному использованию средств хозяйствующих субъектов, что обусловлено своевременным планированием финансово-хозяйственных процессов, и систематическому контролю над ними;

- обеспечивает целевую ориентацию и координацию деятельности всех служб субъекта хозяйствования, четко определяет круг ответственных лиц по каждой задаче и направлению деятельности;

- стимулирует руководителей структурных подразделений (центров финансовой ответственности) к достижению намеченных целей;

- позволяет выявить и минимизировать различные риски;

- делает всю работу, выполняемую структурными подразделениями, абсолютно прозрачной для руководства организации.

Бизнес-планирование и планирование бюджетов (текущее планирование) представляют собой интегрированную систему планирования на всех уровнях иерархии экономического субъекта, которая дополняется системой отчетности, представляющей информацию об экономическом развитии, уровне достижения целей.

Уточнение и корректировка планов происходит в процессе оперативного планирования. Составление детальных оперативных планов необходимо как для реализации стратегических и тактических решений, так и для обеспечения стабильной работы всех подразделений организации. Результат оперативного планирования - оперативные производственные задания для производственных подразделений и оперативные планы работы функциональных подразделений. Например, оперативное финансовое планирование заключается в разработке и доведении до исполнителей бюджетов платежного календаря и других форм оперативных плановых заданий по всем основным вопросам финансовой деятельности, в умении эффективно управлять оборотным капиталом и кредиторской задолженностью, исходя из критерия выбора оптимальных вариантов в рамках утвержденного бюджета.

Разработка платежного календаря (составляется обычно на месяц с разбивкой показателей по более мелким периодам: 15 дней, декада, пятидневка) заключается в определении конкретной последовательности и сроков осуществления всех расчетов, что позволяет своевременно перечислить платежи в бюджеты и во внебюджетные фонды и обеспечить финансирование нормальной деятельности субъекта хозяйствования.

Основной инструмент, на основе которого осуществляется оперативное управление, - бизнес-план. Бизнес-план - это результат комплексного исследования основных сторон деятельности организации, позволяющий руководству определить целесообразность дальнейшего развития бизнеса.

В зависимости от значимости вопросов, затронутых в бизнес-плане, его можно трактовать и как инструмент стратегического планирования (формирования концепции развития бизнеса). Как правило, бизнес-план составляется на период от трех до пяти лет с детальной проработкой первого года и укрупненным прогнозом на последующие периоды. Таким образом, бизнес-планирование объединяет в единую систему перспективное и текущее планирование.



Заключение

Подходя к завершению этой работы, хочется еще раз отметить, что планирование - это сложный многогранный процесс, определяющий все направления и тенденции развития предприятия, конкретизирующий и детализирующий цели и соответствующие задачи организации, учитывающий необходимые ресурсы для реализации поставленной цели.

Планирование представляет собой не единовременный акт, не одинарное действие, а длительный процесс, который должен привести к завершению планируемого комплекса операций.

Подчеркиваю, что первостепенна цель планирования заключается в том, чтобы при самых минимальных затратах получить максимально возможную прибыль.

Кроме того, с помощью функции планирования решается неопределенность в организации. Планирование помогает менеджерам лучше справиться с неопределенностью и эффективно на нее реагировать. Но не стоит забывать, что как бы ни было эффективно планирование, оно не может учитывать все детали, факторы, критерии, планирование не может быть абсолютным.

Также стоит отметить, что развитие планирования и теории управления в целом сейчас набирает особые обороты в России, чему способствует увеличение конкуренции, появление новых рынков, в том числе финансовых. Это ведет, на мой взгляд, к развитию, расширению экономики в нашей стране. Хочется верить, что когда-нибудь управление в Российской федерации будет таким же, а может быть даже и лучше чем на западе, и наша страна будет ведущей во всех отраслях, во всех сферах деятельности, как это было много лет назад.



Список используемой литературы

1) Алексеев Ю., Алисов А. Менеджмент. Магистратура. Изд. РАГС М. 2010. с 218

2) Ансофф И. Стратегическое управление. М., 2006

3) Веснин В.Р. Менеджмент. ТД Элит, 2007

4) Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник.2-е изд., перераб. и доп. М.: Изд-во Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007

5) Граждан В.Д. - Теория управления. М. 2004, с. 125

6) Губарев В.Г. Основы экономики и предпринимательства. Серия "Учебники Феникса". Ростов н/Д: "Феникс", 2009

7) Игнатов В.Г., Албастова Л.Н. Теория управления: учебное пособие - Изд. 2-е, перераб. и доп. Ростов н/Д: СКАГС, 2009 с. 130-149

8) Латфулин Г.Р., Яськова Н.Ю. Менеджмент - Изд. КНОРУС, М. 2009 с. 62, 70-73

9) Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: Учебник. М.: ТК Велби - Проспект, 2008. с. 146-147

10) Менеджмент. Учебник / Под ред. В.И. Королева. М.: Экономистъ, 2008. с. 81, 85-88

11) Менеджмент. Учебники экономического факультета СПбГу/Под ред. Ю. Кузнецова. Изд. Экономика. Санкт-Петербург, 2010 с.226-227, 230-232, 236

12) Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник / Под общ. ред. проф. М.П. Переверзева. - М.: ИНФРА-М, 2008. - (Серия «Высшее образование»). С. 114

13) Семенов А.К., Набоков В.Н. Основы менеджмента. М.: 2008, с.213

14) Уткин Э.А. Курс менеджмента: Учебник для Вузов. М.: Изд-во “Зерцало”, 2007 с. 201

15) Фатхутдинов Р.А. Организация производства. М. 2007 с. 145

Размещено на Allbest.ru