Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Стратегическое управление как вполне определенная разновидность менеджмента сформировалась относительно недавно. Во второй половине ХХ в. менеджменту стало уделяться повышенное внимание. Интерес к вопросам управления бизнесом постоянно удерживается на высоком уровне. И связано это не только с тем, что менеджмент играет очень важную роль в бизнесе, но также и с тем, что менеджмент как практическая деятельность постоянно развивается, обретая иногда такие формы, которые по своей сущности в корне противоположны тому, что прежде в практике и в теоретическом осмыслении считалось образцом правильного управления.

Стратегическое управление связано с постановкой целей организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей добиваться поставленных задач и соответствуют ее внутренним возможностям. Не секрет, что одной из основных задач для фирмы является получение максимальной прибыли. Это достигается путем снижения издержек, модернизацией оборудования или же путем повышения спроса у потребителя, с помощью улучшения качества продукции, ориентации на сегменты рынка и широкой рекламы. Маркетинг управляет процессами сбыта продукции, а значит, имеет прямую связь с получением прибыли. Управление маркетингом - одна из важнейших функций менеджмента, которая нуждается в стратегическом управлении.

Цель этой работы заключается в том, чтобы рассмотреть конкурентное преимущество в рамках стратегического менеджмента, выявить основные инструменты по достижению конкурентного преимущества, рассмотреть сам процесс создания конкурентных преимуществ, оценку конкурентного преимущества, оценить конкурентные преимущества на примере отдельного предприятия (ООО «Элма»). Задачами является рассмотрение основ стратегического управления, и более подробное изучение управления маркетингом в теории стратегий менеджмента.

1. Теоретические основы стратегического менеджмента

1.1 Сущность конкурентного преимущества в рамках стратегического менеджмента

Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Для того чтобы менеджмент был действительно стратегическим, необходима реализация основных принципов стратегического менеджмента:

· Принцип научно-аналитического предвидения и разработки стратегии. Стратегия не может быть результатом лишь пожеланий или субъективного предвидения. Стратегия предполагает прогнозирование будущего, оценку реальности, расчет ресурсов и динамики их изменения, учет возможностей противодействий и непредвиденных случайностей. Разработать эффективную стратегию можно только на основе серьезной исследовательской деятельности.

· Принцип учета и согласования внешних и внутренних факторов развития фирмы. Стратегия определяет направление развития, но это развитие осуществляется как по внутренним, так и по внешним характеристикам фирмы.

· Принцип соответствия тактики и стратегии управления фирмой. Достижение этого возможно лишь в том случае, если стратегия станет общим делом всего персонала.

· Принцип приоритетности человеческого фактора в стратегии и тактике развития фирмы. Деятельность человека является главным фактором стратегических успехов. Все элементы стратегии должны быть привязаны к человеческому фактору. Источник развития - инициатива и активность человека.

· Принцип определенности стратегии и организации стратегического контроля, который зависит от качества стратегии.

Стратегический менеджмент как тип управления не существует в чистом виде, он тесно связан с другими типам, и главным образом с такими, как креативный, инновационный менеджмент, управление проектами и антикризисное управление. Конечно, невозможно представить себе стратегический менеджмент без маркетингового анализа и без маркетинга как типа управления [8].

1.2 Формирование конкурентных преимуществ

Описывая стратегию маркетинга, следует отметить, что она предполагает гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками. Разработка стратегии маркетинга - это комплекс мероприятий, включающий процесс управления маркетингом; она является частью стратегического управления и выполняет свои специфические функции.



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1 - Иерархическая структура стратегий

Сущность и содержание понятия «управление маркетингом» могут быть раскрыты только в связи с пониманием процессов формирования рынка вообще, рынка, обслуживаемого конкретной группой фирм, компаний (рынок продавцов), рынка, обслуживающего конкретных покупателей (рынок покупателей), которые выступают в реальные рыночные отношения и являются их основными субъектами.

Таблица 1.1 Основные различия базовых стратегий конкуренции

Основные признаки	Снижение себестоимости	Дифференциации	Сегментации рынка
Стратегическая цель	Охват всего рынка	Охват всего рынка или большей его части	Узкая рыночная ниша, с явными отличительными особенностями потребностей и предпочтений
Основа конкурентного преимущества	Более низкие по сравнению с конкурентами издержки	Способность предложить покупателя дополнительную ценность, отличную от конкурентов	Более низкие издержки по обслуживанию ниши или адаптация товара к потребностям и вкусам покупателей ниши
Номенклатура продукции	Стандартный продукт	Разнообразие вариантов продукции, подчёркивание её отличительных качеств	Подгонка продукта под особые нужды целевого сегмента рынка
Особенности производства	Технологические и организационные новации, направленные на обеспечение снижения издержек	Новации в обеспечении новых ценностей товара для покупателей	Изготовление продукции под заказ клиентов целевого рынка (ниши)
Особенности маркетинга	Ориентация на интерес потребителей к низкой цене	Наделение продукции любыми качествами, за которые клиент готов платить	Ориентация на удовлетворение особых требований клиентов
Поддержка стратегии	Привлекательное соотношение цена/качество; все элементы стратегии ориентированы на обеспечение преимущества по издержкам.	Эффективное информирование покупателей об отличительных качествах продукции; использование ноу-хау для защиты стратегии фирмы от копирования; концентрация на нескольких ключевых отличительных признаках и использование их для завоевания репутации и формирования имиджа фирменной марки.	Сосредоточение деятельности на обслуживание ниши лучше, чем это делают конкуренты; не распылять усилий и не нарушать имиджа фирмы; стараться войти в другие сегменты рынка и расширить номенклатуру продукции для привлечения внимания большего числа покупателей.
Составлено по: [38 c. 169]

стратегий конкуренции, обладающих определёнными преимуществами, но не лишённых и недостатков. Именно поэтому главной процедурой выбора должна быть взвешенная оценка сильных и слабых сторон каждой стратегии и реальных возможностей по их использованию в условиях сложившейся конъюнктуры рынка [5 c. 152].

Стимулом для использования стратегии снижения себестоимости продукции является значительная экономия на масштабе производства и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором при покупке. Стратегия ориентирует на массовый выпуск стандартной продукции, что обычно более эффективно и требует меньших удельных издержек, чем изготовление небольших партий разнородной продукции. В этом случае экономия на переменных издержках достигается за счёт высокой специализации производства. Постоянные же издержки в расчёте на единицу продукции, убывая с ростом объёмов продаж, создают дополнительный резерв удешевления изделий.

Дифференциация основывается на специализации в изготовлении особой (иногда необычной) продукции, являющейся модификацией стандартного изделия. Такая продукция является незаменимой для потребителей в том случае, если стандартные изделия их не устраивают. Обособление товара на рынке, а в более широком смысле - дифференциация его коммерческих характеристик может проводится за счёт продукции с более совершенным, чем стандартные изделия, техническими параметрами, качеством исполнения, на базе обеспечения более широкого выбора услуг при реализации и эксплуатации изделий, на основе привлекательности низких цен [38 c. 164]. Основная идея дифференциации состоит в сосредоточении усилий на пользующейся ограниченным спросом продукции, что позволяет уклониться от ценовой конкуренции с более мощными производителями, реализующими стратегию снижения себестоимости, и в то же время даёт возможность конкурировать с ними за специфические группы потребителей. Наиболее привлекательным способом дифференциации продукции является использование приёмов менее похожих на приёмы конкурентов.

Стратегия сегментирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном и часто единственном сегменте рынка, выделяемом на основе географического, психографического, поведенческого, демографического или других принципов сегментации. Основная идея заключается в том, что компания может обслуживать свой узкий целевой рынок более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои ресурсы на всём рынке. В результате создаётся конкурентное преимущество либо дифференциацией товаров на основе более полного удовлетворения нужд целевого рынка, либо путём достижения меньших издержек при обслуживании выбранного сегмента [5 c. 111].

Компании, придерживающиеся стратегии внедрения новшеств, не связывают себя необходимостью снижать себестоимость производимой продукции, дифференцировать её или разрабатывать конкретный сегмент рынка, а сосредотачивают усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, проектировании необходимых, но неизвестных до сих пор видов продукции, методов организации производства, приёмов стимулирования сбыта и т.п. Главная цель - опередить конкурентов и единолично занять рыночную нишу, где конкуренция отсутствует или ничтожно мала.

Наличие платёжеспособного спроса на конкретный вид продукции лишь в теории автоматически создаёт его предложение. На практике большинство компаний не в состоянии заниматься деятельностью, не соответствующей их профилю. В отличие от таких предприятий, фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных областях бизнеса. Основной принцип поведения - выбор и реализация проектов, наиболее рентабельных в текущих рыночных условиях [59 c. 201].

Выбор стратегии, в наибольшей степени соответствующей особенностям фирмы и тенденциям развития рыночной ситуации, включает ряд процедур: оценку преимуществ стратегии и её рисков; анализ соответствия рыночных условий, требуемых для реализации стратегии, реальной ситуации на рынке; анализ соответствия особенностей организации производства и управления предъявляемым требованиям. Главный критерий выбора стратегии - адаптация своих возможностей к конкретным условиям рынка. И в этом смысле базовые стратегии конкуренции являются принципиальной, общеэкономической основой формирования конкурентных преимуществ.

Конкурентное преимущество фирмы проявляется в её способности лучше, чем это делаю конкуренты, обслуживать потребности своих целевых рынков. Источники конкурентного преимущества многообразны: обеспечение производства продукции высокого качества; достижение минимального, по сравнению с конкурентами, уровня издержек; выгодное географическое расположение; предоставление покупателям большого спектра дополнительных услуг и т.д. Все эти преимущества сводятся к тому, чтобы убедить покупателя в получении им больших выгод от потребления продуктов и услуг фирмы по сравнению с аналогичными товарами конкурентов. Выбор фирмой той или иной конкурентной стратегии во многом зависит от того, достижение какого рода конкурентного преимущества фирма может себе обеспечить и длительное время поддержать в ходе конкурентной борьбы [60 c.301].

Рассмотрим более подробно три наиболее распространённых и часто используемых российскими фирмами (в зависимости от силы конкуренции) базовые стратегии, которыми может быть обеспечено достижение конкурентных преимуществ: снижение себестоимости, дифференциации продукции, сегментирования рынка [38 c.132].

Лидерство в снижении издержек означает, что компания стремится стать производителем продукта с затратами более низкими, чем у конкурентов. Фирма ориентирована на большее число сегментов отрасли. Снижение издержек обеспечивается либо:

· за счёт экономии на масштабах;

· на основе передовой технологии;

· за счёт свободного доступа к источникам сырья;

· за счёт более выгодного географического положения.

Преимущества от снижения издержек фирма получает: при доминировании на рынке ценовой конкуренции и высокоэластичном по цене спросе; при продаже стандартной продукции; при наличии у покупателя свободы выбора поставщиков и отсутствии затрат на их смену; если большинство покупателей используют продукцию одинаковым образом; при отсутствии у покупателей потребности в дифференциации продукции по маркам; при растущем общем спросе; при наличии крупных покупателей, имеющих возможность диктовать условия сделки, сбивая цену; при наличии сильной распределительной сети.

Силой стратегии снижения себестоимости по издержкам является то, что она обеспечивает защиту от всех пяти сил конкуренции путём регулирования нижнего предела отраслевых цен. При этом фирма продолжает зарабатывать прибыль большую, чем её основные конкуренты. Компания, завоевавшая лидерство в снижении издержек, не может игнорировать принципы дифференциации. При этом по критериям дифференциации фирма должна быть на равных со своими конкурентами или незначительно уступать им. В противном случае единственным способом сохранить свои позиции на рынке будет снижение цен, а это очень нестабильная стратегия [60 c.235].

Стратегия снижения себестоимости

· требует постоянных инвестиций в обновление оборудования;

· сдерживает расширение ассортимента;

· предполагает строгий учёт и анализ всех технологических новинок.

Главным преимуществом стратегии снижения себестоимости является дополнительный рост объёмов продаж, и получение сверхприбыли за счёт уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой себестоимостью (ценой) на аналогичные изделия. Кроме того, низкая себестоимость позволяет ужесточить входные барьеры в отрасль. Предприятия, стремящиеся в данный бизнес и обладающие более высокими удельными затратами на производство и сбыт продукции, имеют мало шансов на успешную организацию бизнеса. Лидер по себестоимости также обладает большими резервами при повышении цен на сырьё, материалы, комплектующие изделия и полуфабрикаты, позволяющими ему удерживать цены на привлекательном для потребителя уровне. Необходимо отметить и сильную позицию относительно товаров-заменителей. Массовый характер производства и низкие издержки позволяют относительно легко вытеснять товары-имитаторы и подделки. Всё это создаёт имидж добросовестного и надёжного партнёра, заботящегося о бюджете потребителей [38 c. 165].

Стратегия дифференциации, то есть стремление компании к уникальности в каком-либо аспекте, существенном для большинства сегментов рынка (или потребителей целевого рынка) [5 c. 129].

Дифференциация может заключаться: в самой продукции; в методах доставки; формах продажи, сервисе; в условиях маркетинга; в других факторах.

Имитация - губительный путь при реализации данной стратегии. Вместе с тем одновременное использование нескольких способов дифференциации может привести к попытке сделать «всё для всех», то есть перейти на путь унификации и, таким образом, испортить имидж , который создаёт компания на рынке [5 c.130].

Дифференциация позволяет фирме: дифференцировать цены на свою продукцию в сторону их повышения (за счёт исключительного качества); повышать лояльность покупателей фирменной марке; расширять число покупателей за счёт отличительных характеристик своего товара или спектра предоставляемых им услуг.

Дифференциация всегда связана с дополнительными затратами, поэтому задачей фирмы является выбор эффективных способов использованных ресурсов, чтобы получить наибольшую отдачу от роста совокупных расходов. Дифференциация повышает рентабельность фирмы в том случае, если выручка, полученная от продажи дифференцированной продукции, превышает издержки дифференциации. Таким образом, результатом дифференциации является создание продукта с дополнительной ценностью для покупателя, за которую он готов заплатить большую цену, чем затраты фирмы.

Удачная дифференциация защищает фирму от пяти сил конкуренции путём закрепления за собой покупателей, повышения их приверженности марке и готовности дополнительно платить за неё. Конкурентная сила стратегии дифференциации максимальна, когда: нужды потребителей разнообразны; существует множество путей дифференциации продукции; немногие соперники проводят дифференциацию на основе одинаковых характеристик; конкуренты не могут быстро или дешево имитировать отличительные качества [59 c.201].

Наиболее привлекательными стратегиями дифференциации являются те, которые трудно или дорого имитировать. Ключевым ресурсом обеспечения дифференциации здесь выступают знания (интеллектуальный капитал), которыми обладает компания. Отсюда фирмы, ориентированные на стратегию дифференциации в долгосрочном периоде, неизбежно увеличивают в структуре своих расходов долю, приходящуюся на оплату квалифицированных кадров и на обучение персонала. Вложения в интеллектуальный капитал фирмы позволяют ей обеспечить конкурентные преимущества при реализации стратегии дифференциации, основанной на: технических и технологических превосходствах; расширенном качестве товара; предоставлением покупателям широкого набора услуг; маркетинговых ноу-хау, позволяющих управлять спросом на основе воспринимаемой ценности и по сигналам о ценности [38 c. 170].

Опасности, которые связаны со стратегией дифференциации, включают в себя:

1. Слишком большой разрыв в издержках фирмы, дифференцирующей свою продукцию, и теми конкурентами, которые избрали стратегию лидерства снижения себестоимости, который не компенсируется особым ассортиментом, услугами или престижем, предлагаемыми фирмой своим покупателям.

2. Слишком сильную дифференциацию, в результате которой качество продукции или услуг превышает нужды потребителей.

3. С ростом информированности покупателей может снизиться их потребность в дифференциации.

4. Для отраслей, достигших зрелости, возможности дифференциации объективно снижаются.

Стратегия лидерства по издержкам и дифференциации являются полярными стратегиями, привлекательными для сегментов, предпочитающих либо дешёвую, но стандартную продукцию, либо продукцию высочайшего качества, но дорогую [5 c. 133].

Большая часть покупателей попадает в промежуточные сегменты, отдавая предпочтения товару среднего уровня качества по средней цене. В этом случае наиболее эффективной стратегией конкуренции является стратегия производителя с наилучшими издержками.

Данная стратегия представляет собой эффективный гибрид, позволяющий компании соединить конкурентные преимущества низких издержек и дифференциации. Она предоставляет покупателям превосходную ценность путём поддержания баланса низких издержек и дифференциации продукции. Эта стратегия ориентирована на обеспечение конкурентных преимуществ в условиях скрытой ценовой конкуренции (достижение того же качества при меньших издержках или большего качества при той же цене).

Стратегия сегментирования рынка представляет собой ориентацию на чётко определённый целевой рынок и обслуживание клиентов лучше и эффективнее, чем это могут сделать конкуренты. Фирма, ориентированная на конкурентные преимущества, достигаемые в результате сегментирования рынка, не преследует цели обеспечения лидерства в снижении издержек и (или) дифференциации продукции на всём рынке. Основываясь на рыночных тенденциях, она достигает данных результатов в целевом сегменте. Имея низкую себестоимость продукции, или предлагая большой выбор продукции для конкретного, например, географически обособленного сегмента, компания защищает себя от противодействия со стороны конкурентов, использующих другие стратегии конкуренции [59 c. 127].

Существуют два вида стратегии сегментирования рынка:

· фокусирование внимания на снижении издержек;

· фокусирование внимания на дифференциации.

Стратегия сегментирования имеет преимущества при выполнении следующих условий: размеры целевого рынка (ниши) должны обеспечивать фирме прибыльность; ниша должна иметь хороший потенциал роста; фирма обладает достаточными знаниями и ресурсами для эффективного обслуживания ниши; конкуренты не рассматривают нишу в качестве привлекательной части рынка; фирма защищена от давления конкурентов высокой приверженностью потребителей к её продукции.

Основу защиты фирмы от пяти сил конкуренции составляет её особая квалификация, позволяющая успешно обслуживать целевую рыночную нишу. Специализированные знания действующей в нише фирмы являются барьером для входа в рынок других фирм, а также служат препятствием для проникновения в нишу товаров-заменителей [38 c. 156].

Со стратегией сегментирования также связаны различного рода опасности:

1. Усиление разрыва в издержках между компаниями, выбравшими стратегию сегментирования, и другими фирмами может свести на нет преимущества дифференциации, ориентированной на узкую целевую группу.

2. Стирание границ различий требований между целевыми рынками.

3. Конкуренты могут найти целевые группы внутри рыночной ниши, обслуживаемой компанией, и путём дробления сегмента, свести на нет все преимущества стратегии сегментирования.

В реальной практике любая из указанных стратегий может иметь различные модифицированные формы проявления. Важным при анализе является выделение базовых характеристик и определение их отличительных особенностей для каждой стратегии [4 c. 41]. На основе проведённого содержательного анализа базовых стратегий конкуренции можно выделить шесть основных характеристик: стратегическая цель, основа конкурентного преимущества, номенклатура изделий, особенности производства, особенности маркетинга, поддержка стратегии, в терминах которых описываются стратегии основных конкурентов фирмы. Основные различия базовых стратегий по указанным характеристикам приведены в таблице 3.

Цель конкурентной стратегии - найти и занять позицию в отрасли, где компания будет лучшего всего защищена от влияния сил конкуренции, или сможет со своей стороны оказывать влияние на них.

Этапы разработки конкурентной стратегии включают в себя:

1 этап - анализ конъюнктуры рынка, который позволяет характеризовать состояние рынка, рыночных отношений в динамике, в том числе выявить объёмы производства на рынке, объёмы продаж, уровень цен на товар, количество продавцов, количество покупателей, определить ёмкость рынка, составить прогноз конъюнктуры рынка.

2 этап - анализ конкурентной среды предприятия, который позволит определить, к какому типу рыночных структур принадлежит изучаемый объект, оценить степень развитости или неразвитости конкуренции на нём [65 c.35].

3 этап - оценка сильных и слабых сторон предприятия, которая включает в себя: анализ внутреннего потенциала предприятия, анализ внешней среды предприятия, анализ внутренней среды предприятия, что в совокупности позволит выявить сильные и слабы стороны предприятия.

4 этап - анализ конкурентных преимуществ предприятия, который подразумевает поиск конкурентных преимуществ фирмы, которые могут быть положены в основу конкурентной стратегии. Конкурентное преимущество может быть достигнуто в любом из трёх основных направлений:

· предоставление большего количества благ, реализация более дешевого товара;

· оправдание высоких цен предоставлением повышенного или оригинального качества и сервиса;

· удовлетворение специфической потребности узкой группы потребителей. конкурентный преимущество стратегический менеджмент

5 этап - выбор конкурентной стратегии. Проведя анализ, собранный на предыдущих этапах, менеджеры предприятия осуществляют выбор базовой конкурентной стратегии.

6 этап - разработка конкурентных альтернатив и расчёт их эффективности.

2. Анализ конкурентных преимуществ на примере ООО «Элма»

2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия ООО «Элма»

ООО «Элма» зарегистрировано администрацией Железнодорожного района г. Красноярска в 2000 году. Организационно-правовая форма: Общество с ограниченной ответственностью. Юридический адрес: г. Красноярск, ул. Маерчака, 4-А.

Органом управления общества являются Учредители. Уставный капитал общества составляет 10000 (Десять тысяч) рублей. Вкладом Участников общества являются денежные средства.

Общество создавалось в целях:

- получение прибыли;

- участие в ускоренном формировании товарного рынка;

- удовлетворения общественных потребностей в его продукции, работах, товарах и услугах.

Основным видами деятельности предприятия являются оптовая торговля. Предприятие является узкоспециализированным оптовиком, то есть продает однородную продукцию, рассчитанную на отдельного покупателя.

На данный момент численность ООО «Элма» составляет 29 человек.

Режим работы предприятия с 8 до 20 часов, без выходных.

Учредители могут в случае необходимости решением учредителей увеличить или уменьшить Уставный капитал.

Основными поставщиками являются ООО «Тринити», ООО «Техпроминфо», основными покупателями ОАО «Селенгинский ЦКК», МУП ТД Пищекомбинат, ОАО «Сибтяжмаш», ЧП Пасынков (Сеть супермаркетов «Русская тройка»), ООО «Бумажник и К».

Для целей предприятия характерны следующие черты и свойства:

· Четкая ориентация на определенный интервал времени;

· Конкретность и измеримость;

· Непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;

· Адресность и контролируемость.

2.2 Анализ факторов внешней и внутренней среды ООО «Элма»

Внешняя среда - это комплекс факторов, оказывающих непосредственное влияние на производственную и финансово-хозяйственную деятельность предприятия.

Рост конкурентной борьбы между товаропроизводителями, устойчивое повышение объемов, предполагаемых к реализации товаров и услуг по сравнению со спросом на них, активная роль государства в развитии рыночных отношений, ряд других факторов, образно говоря, приводят к «раскрытию» замкнутой системы. Таким образом, всякая зависимая от внешней среды организация является открытой системой.

Влияние различных факторов внешней среды оказывает все большее воздействие на предпринимательскую деятельность. Все факторы внешней среды можно условно разделить на 2 основные группы: прямого и косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия. Потребители - это один из основных для любого предприятия факторов, так как именно они определяют, какую продукцию производить и по какой цене ее можно продать.

Среда косвенного воздействия. Данная среда оказывает побочное воздействие на предприятие, однако в ряде случаев последствия такого воздействия гораздо существенней, чем влияние среды прямого воздействия.

Рассмотрим влияние СТЭП - факторов на деятельность торговой фирмы ООО «Элма».

Таблица 2.1 Анализ внешней среды ООО «Элма»

Компоненты внешней среды	Влияние на фирму
Макроокружение
Экономическая компонента	Настоящее экономическое развитие страны дает перспективу для дальнейшего развития фирмы; относительно стабильный уровень инфляции; высокий уровень безработицы дает возможность всегда найти квалифицированные кадры; высокие налоговые ставки и их периодическое изменение; средний уровень доходов жителей города; достаточно высокий уровень прибыльности предприятий города.
Политическая компонента	По-прежнему очень сильное влияние государства на экономику; атмосфера постоянно преобразующихся законов; постоянно растущие международные тарифы и пошлины на ввоз товаров.
Социальная компонента	Средний уровень жизни жителей города; растущее качество жизни; высокий уровень образования на рынке труда; желание у молодого поколения работать; нормализующаяся демографическая ситуация.
Технологическая компонента	Возникновение новых технологий в области производства мебели; появление новых материалов и дизайна.
Микроокружение
Компоненты внешней среды	Влияние на фирму
Потребители	Средний спрос на предлагаемый товар у потребителей.
Поставщики	Стабильные связи с постоянными поставщиками.
Конкуренты	По городу 4 конкурента: 2 сильных, 2 начинающих.
Рынок рабочей силы	Магазин обладает хорошей репутацией, поэтому отсутствует недостаток в кадрах и всегда есть альтернатива в выборе.
Посредники	С отечественными поставщиками фирма старается работать напрямую, а для работы с зарубежными фирмами приходится периодически искать новых посредников, у которых есть выход на западные фирмы.
Контактные аудитории	В эту категорию относятся: СМИ города, с которые фирма подает свою рекламу; государственные службы; профсоюзы.

Посколько предприятие можно рассматривать как самоорганизующийся и саморазвивающийся объект, именно внутренняя среда в первую очередь определяет характер и успешность деятельности предприятия. Говоря о характере внутренней среды, необходимо иметь в виду: ассортимент и объем производимых предприятием товаров или оказываемых услуг, характер технологического процесса и производственный потенциал, структуру управления фирмой, коллектив сотрудников, наличие финансовых ресурсов.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходлимого функционирования организации.

Таблица 2.2 Анализ Внутренней среды ООО «Элма»

Внутренняя среда	Влияние факторов на деятельность организации
Организационный срез	Включает в себя комуникационные процессы организации структуры (организационная структура подобная балансу ООО «Элма», нормы, правила, процедуры, распределения прав и ответственности, иерархия подчинения. Рассмотренный организацуионный срез необходимо описать структуру управления ООО «Элма» представим в виде пирамиды
Внутренняя среда	Влияние факторов на деятельность организации
Кадровый срез	Формирование кадрового состава в соответствии с содержанием, объемом и интенсивностьютруда и формирование оргнаизационной культуры в данной организации.
Фининсовый срез	Направлен на поддержание должного уровня ликвидности, обеспечение прибыльности ООО «Элма», а также создание инвестиционных возможностей.
Производственный срез	Процесс производства имеет высокое техническое обслуживание, наличие квалифицированных кадров (НИОКР)
Маркетинговый срез	Выбор рынков сбыта. Значительная доля рынка , эффективные каналы распределения, ценовые преимущества. Отсутствие творчески организационной рекламы. Низкий уровень маркетинговых исследований. Наличие активных и компромисных сбытовиков.

Проведя анализ внутренней среды, можно сказать о наибольшей важности организационного среза, который охватывает многие процессы и структуры. Оценка этих процессов на предприятии носит положительный характер, так как персонал придерживается определенных норм и правил, состояние коммуникационных процессов имеет развитый характер, прослеживается строгая иерархия подчинения. Анализ проблем структурного характера на основе анкетирования работников.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Главный показатель - культура фирмы.

Данная анкета была составлена доктором Роджером Харрисоном и включает 15 групп из четырех альтернативных формулировок.

Общее число каждой формулировки:

- культура власти (1) - 38;

- культура роли (2) - 23;

- культура задачи (3) - 20;

- культура личности (4) - 11.

Данные анкетирования показали, что рассматриваемой организации ООО «Элма» присущ такой тип, как культура власти. Рассмотрим ее характеристику в таблице 2.3.

Таблица 2.3 Характеристика культуры власти

Параметры, определяющие тип культуры	Культура власти
Тип органзиции. Размер.	Небольшая, бюрократическая организация; зависит от центрального источника власти
Способ осуществления контроля и принятия решений	Централизованный контроль через контролеров, по результатам с учетом правил и приемов; решения принимаются в результате баланса влияний.
Источник силы	Сила ресурсов с элементами персональной власти
Степень адаптивности	Быстро реагирует на события, но зависит от решений из центра
Отношение к людям	Привлекает людей, любящих риск, не заботящихся о безопасности, имеющих склонность к политике, развивающих талант и навыки.
Тип менеджера	Сориентирован на власть, любой риск, уверен в себе, сориентирован на результат, «толстокожий» (чтобы выдержать куонкуренцию)

Таким образом видно, что основу власти в организации составляет сила личности, которая присуща культуре власти. Организации присущ очень четкий финансовый контроль, она быстро реагирует на изменения в окружении, то есть степень адаптивности высокая, что также характеризует наличие в ООО «Элма» культуры власти.

На основе проведенного анализа внешней и внутренней среды можно выделить сильные и слабые стороны предприятия, а также его возможности и угрозы.

Для анализа выявленных показателей для нас было целесообразно применить метод экспертных оценок. Была создана экспертная группа состоящая из семи человек (приказ о создании экспертной группы для проведения самооценки и самоанализа внешней и внутренней среды прилагается в приложении). Через нахождение среднего значения между оценками всех экспертов были выявлены наибольшие показатели по каждой из таблиц. Были получены следующие данные:

Сильные стороны: высокий сервис обслуживания (4,86); известная в городе рекламная фирма (4,71); более низкие цены относительно главного конкурента (4,71). Слабые стороны: ориентация не на все сегменты рынка (5); высокий уровень издержек (4,86); ухудшающаяся конкурентная позиция (4,57). Возможности: добавление сопутствующих товаров (4,86); расширение связей среди поставщиков (4,71); увеличение спроса на товар (4,57). Угрозы: возрастающее давление конкурентов (4,71); вероятность падения спроса (4,57); изменение потребностей и вкусов потребителей (4,43).

По полученным данным построим таблицу SWOT-анализа (см.таблицу 2.4).

Таблица 2.4 SWOT-анализ

	Возможности: 1) добавление сопутствующих товаров; 2) расширение связей среди поставщиков; 3) увеличение спроса на товар	Угрозы: 1) возрастающее давление конкурентов; 2) вероятность падения спроса; 3) изменение потребностей и вкусов потребителей
Сильные стороны: 1) высокий сервис обслуживания; 2) известная в городе рекламная фирма; 3) более низкие цены относительно главного конкурента	Ш низкие цены могут способствовать увеличению спроса на товар; Ш репутация поможет в поиске и установлении связей с новыми поставщиками; Ш при добавлении сопутствующих товаров вырастет сервис обслуживания, как следствие увеличится прибыль	Ш высокий сервис обслуживания должен предполагать знание последних веяний в дизайне; Ш удержание низких цен для недопущения падения спроса; Ш применение рационального и жесткого вида рекламы для снижения давления конкурентов
Слабые стороны: 1) ориентация не на все сегменты рынка; 2) высокий уровень издержек; 3) ухудшающаяся конкурентная позиция	Ш добавление сопутствующих товаров позволит найти новые сегменты потребителей; Ш необходим поиск поставщиков с более низкими ценами для снижения издержек; Ш увеличение спроса с помощью системы СТИС для повышения конкурентоспособности фирмы	Ш необходимо завоевывать новые сегменты для упрочнения позиции на рынке; Ш снижение издержек для предотвращения падения спроса; Ш изучение потребностей и вкусов для поддержания конкурентной позиции

На основании SWOT-анализа мы строим матрицу выбора оптимальных стратегий и анализируем, набор каких стратегий желательно использовать фирме для дальнейшего успешного функционирования на рынке (см. таблицу 2.5).

Таблица 2.5 Матрица выбора оптимальной стратегии

Стратегическое планирование	Цели	ср. знач.
	Упрочение позиции на рынке	Укрупнение масштаба деятельности	Охват рынка	Оптимизация финансового состояния
	балл	вер.	балл	вер.	балл	вер.	балл	вер.
Снижение цены для увеличения спроса	5	0,08	4	0,08	5	0,08	2	0,03	1,18
Установление связей с новыми поставщиками	5	0,04	5	0,1	4	0,04	3	0,08	1,1
Внедрение сопутствующих услуг	5	0,1	5	0,12	5	0,1	5	0,12	2,2
Поиск новых сегментов рынка	4	0,08	5	0,08	5	0,2	4	0,05	1,02
Снижение издержек за счет новых поставщиков	5	0,05	4	0,1	4	0,03	5	0,2	1,77
Использование системы СТИС	5	0,1	3	0,05	5	0,15	3	0,04	1,52
Снижение давления конкурентов	5	0,15	3	0,05	4	0,05	5	0,1	1,6
Расширение перечня оказываемых рекламных услуг	5	0,05	5	0,08	5	0,1	5	0,15	1,9
Увеличение продаж	4	0,05	5	0,1	4	0,05	5	0,13	1,55

Анализируя матрицу выбора оптимальной стратегии можно сделать вывод, что фирме следует придерживаться трех основных направлений в развитии, причем два из этих направлений проходят примерно в одном русле. Фирме необходимо срочно расширять свой перечень услуг, добавляя в него не только новые виды рекламы, но и сопутствующие услуги. Это направление предполагает стратегию развития продукта. Также фирме необходимо срочно заняться поиском новых поставщиков с более низкими ценами, это позволит укрепиться на рынке, а главное серьезно улучшить свое финансовое состояние. В данном случае следует применить стратегию концентрированного роста.

2.3 Оценка конкурентоспособности ООО «Элма»

Конкурентоспособность управления можно рассматривать как результативность деятельности конкретной управляющей системы и оценивать в двух направлениях. С одной стороны, это результативность управляющего воздействия на ход производства и реализации продукции, и может быть измерена через экономические результаты деятельности управляемой системы в целом. С другой стороны, это показатели самого процесса управления и управляющей системы. Анализ и оценку процесса управления на конкурентоспособность целесообразно проводить с анализа конкурентоспособности его подсистемы организации. Для качественного осуществления подобного анализа можно предложить систему показателей, всесторонне характеризующих деятельность предприятия и конкурентоспособность его системы организации управления. Для измерения уровня конкурентоспособности организации продаж могут использоваться обобщающие показатели, характеризующие конечные результаты, и частные показатели использования отдельных видов ресурсов.

К обобщающим показателям уровня конкурентоспособности организации продаж можно отнести: реализацию продукции на один рубль затрат, уровень рентабельности торговой деятельности, издержки на единицу реализованной продукции. Эти показатели отражают содержание соответствующих направлений хозяйственной деятельности и функций управления.

Таблица 2.6 Обобщающие показатели оценки конкурентоспособности

Обобщающие показатели	Год
	2004	2005
Показатель реализации объема продукции на 1 рубль затрат	4,67	3,96
Уровень рентабельности торговой деятельности	0,41	0,12
Издержки на единицу реализованной продукции	0,21	0,25

Для оценки использования ресурсов применяются следующие частные показатели, в данном случае, характеризующие уровень конкурентоспособности организации продаж: производительность труда, фондоотдача.

Таблица 2.7 Частные показатели оценки конкурентоспособности

Частные показатели	Год
	2004	2005
Производительность труда	202 570,7	228 472,9
Фондоотдача	3,13	4,48

Финансовое положение предприятия характеризуется основными и дополнительными показателями ликвидности (способность оплачивать задолженность), платежеспособности (степень покрытия заимствованных средств), деловой активности, финансовой устойчивости, доходности и надежности коммерческой деятельности. К таким - основным показателям (см. таблицу 2.8), отражающим, в данном случае, уровень конкурентоспособности организации продаж, можно отнести: оборачиваемость оборотных средств, экономическую результативность управленческой деятельности, рентабельность всех операций, рентабельность прочих операций, уровень рентабельности (доходности) собственного капитала, коэффициент автономии.

Таблица 2.8 Основные показатели оценки конкурентоспособности

Основные показатели	Год
	2004	2005
Оборачиваемость оборотных средств	2,68	2,28
Экономическая результативность управленческой деятельности	0,41	0,12
Рентабельность всех операций	0,24	0,28
Уровень рентабельности (доходности) собственного капитала	0,16	0,06
Коэффициент автономии (собственного капитала)	8,33	3,56

Дополнительные показатели позволяют наиболее полно охарактеризовать степень конкурентоспособности системы организации управления с позиций использования финансовых ресурсов. К ним можно отнести: коэффициент маневренности капитала, оборачиваемость всех активов, уровень рентабельности общих активов.

Таблица 2.9 Дополнительные показатели оценки конкурентоспособности

Дополнительные показатели	Год
	2004	2005
Коэффициент маневренности капитала	0,67	0,84
Оборачиваемость всех активов	1,61	1,49
Уровень рентабельности (прибыльности) общих активов	0,14	1,49

Для измерения уровня конкурентоспособности организации сбыта и продвижения продукции могут использоваться следующие показатели.

Таблица 2.10 Показатели конкурентоспособности организации сбыта и продвижения продукции

Показатели	Год
	2004	2005
Коэффициент рентабельности продаж	0,03	0,02
Коэффициент эффективности использования материальных запасов	4,48	3,58

В связи с этим к показателям организационно-экономической конкурентоспособности системы управления можно отнести следующие показатели.

Таблица 2.11 Показатели организационно-экономической конкурентоспособности системы управления

Показатели	Год
	2004	2005
Результативность управления реализацией продукции	839 221,3	946 530,6
Доля управленцев в общей численности персонала	0,24	0,24
Доля зарплаты управленцев в себестоимости продукции	0,78	0,62

По обобщающим показателям просматривается тенденция снижения конкурентоспособности: рентабельность уменьшается с 0,42 до 0,12; издержки на единицу продукции выросли с 0,21 до 0,25. по частным показателям наблюдается картина увеличения производительности труда на 25 902,2 руб., а фондоотдачи - на 1,35. анализируя основные показатели отмечается снижение почти по всем показателям, исключая только рентабельность всех операций, которая возросла на 0,04. надо сказать, что уровень конкурентоспособности продаж снизился.

В дополнительных показателях снизилась только оборачиваемость активов, а маневренность капитала и уровень рентабельности общих активов возросли на 0,17 и 1,35 соответственно. Из этого следует, что частично возросла степень конкурентоспособности системы организации управления с позиции использования финансовых ресурсов. Снизилась конкурентоспособность организации сбыта и продвижения продукции. Показатели организационно-экономической конкурентоспособности системы управления не имеют общей тенденции: результативность управления реализацией продукции увеличилась, доля управленцев в общей численности персонала не изменилась, доля зарплаты управленцев в себестоимости продукции снизилась.

Заключение

В последние годы наблюдается значительное повышение интереса к стратегическому менеджменту, а также формирующимся в нем функциональным стратегиям. Учеными развитых западных стран анализируются происходящие изменения в сфере обращения, вызванные обострением борьбы за массового покупателя, перспективы и эффективность различных форм и методов обмена, тщательным образом изучаются опыт лидеров коммерческого бизнеса. Разработка качественных, комплексно обоснованных и обеспеченных ресурсами стратегий является одним из главных условий устойчивого и эффективного функционирования любых систем. Стратегии могут быть обоснованными только в случае применения их к разработке научных подходов, методов системного анализа, прогнозирования и оптимизации.

Данные показатели являются индикатором конкурентоспособности предприятия на рынке и обеспечивают его экономическую стабильность. Применительно к нашей организации для выработки конкурентоспособных стратегических решений следует к процессу их разработки применять маркетинговый подход. Выбор данной темы обусловлен желанием более детально разобрать этот подход.

С помощью анализа факторов внешней среды было выявлено ряд причин тормозящих развитие предприятия на рынке в целом. Главной из этих причин является растущее давление конкурентов. Анализ непосредственного окружения позволил оценить влияние непосредственных факторов воздействующих на финансовые результаты фирмы.

На предприятии существует необходимость создания стратегии деятельности. На основе опроса сотрудников и применения SWOT - анализа было выявлено ряд стратегий деятельности предприятия и выбор максимально эффективной из них. Самой эффективно стратегией для предприятия, которая может увеличить финансовый результат, является расширение перечня оказываемых рекламных услуг. Она имеет достаточно высокий уровень затрат, но и высокую вероятность осуществления.

Список литературы

Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер Ком, 1999.

Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху: Пер. с нем. - М.: «Интерэксперт», 1995. - 344 с.

Виханский О.С., Наумов Н.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд.-М.: Гардарика, 1998.-528с.

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник.-2-е изд., перераб. и доп. -М.: Гардарика, 1998-296с.

Вопросы менеджмента: Сборник научных статей и тезисов/ КГТЭИ.-Красноярск, 1998.- 400с.

Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 501 с.

Данько Т.П. Управление маркетингом: Учебник. Изд. 2-е, перераб. и доп. - М.: ИНФРА-"Макдоналдс", 2003. - 334 с.

Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учеб. пособие М.: Издательско-консалтинговая компания «Дека», 1997.-304с.

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. О.А. Третьяк, Л.А. Волковой, Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 1999.

Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник/ Под ред. проф. В.А. Алексунина. - М.: Издательско-книготорговый центр «Маркетинг», 2003. - 516 с.

Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-"Макдоналдс", 1996. - 432 с.

Менеджмент: Экзаменационные ответы. Серия «Сдаем экзамен». Ростов н/Д: «Феникс», 2004. - 384 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: «Дело», 1992. - 702 с.

Методы исследования системы управления торгового предприятия: Учебно-методическое пособие для ДО и СРС/ А.Н. Чаплина- Красноярск: КГТЭИ, 2000 - 61с.

Размещено на Allbest.ru