Размещено на http://www.allbest.ru/

Реалізація планування на підприємстві

Зміст

• Вступ
• 1. Мета, завдання, стадії менеджменту
• 1.1 Сутність і значення функції менеджменту «планування»
• 1.2 Принципи управлінського планування
• 1.3 Економіко-організаційний зміст планування в менеджменті
• 2. Реалізація планування на підприємстві
• 3. Прийняття та реалізація управлінського рішення
• 3.1 Системи контролювання
• Висновки
• Використана література

Вступ

менеджмент планування контроль планування

Стратегічне управління - це процес розробки стратегій і управління організацією для успішної її реалізації. Організації і керівники, які мислять стратегічно, дивляться вперед і визначають напрямок, в якому вони хотять рухатися. Не дивлячись на свою впевненість, що бізнес, як і керівники, повинен працювати добре і прямо зараз, щоб добре розвиватися в майбутньому, їх цікавить більш широкий спектр проблем, з якими вони зустрічаються, і загальний напрямок, в якому вони повинні рухатися, щоб вирішувати ці проблеми.

У керівників, які мислять стратегічно повинно бути широке і довгострокове бачення перспектив руху. Але вони повинні також розуміти, що саме вони відповідають, по-перше, за планування розміщення засобів способом, найбільш корисним для впровадження стратегії і, по-друге, за те, щоб управління будувалось, додаючи значну вартість до результатів, які отримує організація.

Аналіз досвіду ведучих зарубіжних компаній показує, що планування на рівні корпорації в цілому, а також на рівні відділень, їх груп, заводів та інших організаційних підрозділів являється загальновизнаною практикою. Ця вихідна фінкція управління накладає відбиток на всі аспекти діяльності сучасних фірм. Проте, так було не завжди. Загально корпоративне планування в своєму розвитку пройшло три етапи:

довгострокове екстра полятивне планування;

стратегічне планування;

стратегічне управління, як найбільш сучасна модифікація загально корпоративного планування.

1. Мета, завдання, стадії менеджменту

Менеджмент повинен забезпечувати успішне функціонування організації, результатом діяльності якої є прибуток, а також певні гарантії для її майбутнього, оскільки нагромадження прибутку у вигляді різноманітних резервних фондів дає змогу обмежувати й долати ризики, зумовлені змінами ринкової ситуації. Це передбачає необхідність надання менеджерам достатньої свободи й самостійності у господарській діяльності, без чого неможливо оперативно реагувати й адаптуватися до змінних умов, тобто досягати мети менеджменту.

Мета менеджменту - забезпечення прибутковості чи дохідності діяльності організації на основі раціонального налагодження виробничого процесу і процесу управління, розвитку матеріально-технічної і технологічної бази, ефективного використання кадрового потенціалу, власних та залучених коштів.

Прибутковість організації свідчить про ефективність її виробничо-збутової діяльності, яка досягається внаслідок мінімізації витрат (на сировину, матеріали, енергію, оплату праці, фінансування) і максимізації доходів від результатів виробництва - випуску продукції та подання послуг.

Досягнення мети неможливе, якщо її не конкретизувати й не деталізувати у формі завдань для працівників управління.

Завдання менеджменту - конкретизований у просторі й часі зміст мети менеджменту для окремих структурних підрозділів виконавців відповідно до їх функціонального призначення.

Найважливішим завданням менеджменту є організація виробництва товарів і послуг з урахуванням потреб споживачів на основі наявних матеріальних та людських ресурсів і забезпечення рентабельної діяльності організації, її стабільного становища на ринку. Із цього основного завдання витікають інші:

- автоматизація виробництва й залучення висококваліфікованих працівників;

- стимулювання працівників шляхом створення належних умов праці й установлення відповідної заробітної плати;

- постійний контроль ефективності діяльності організації;

-- постійний пошук і освоєння нових ринків.

До завдань менеджменту належать також деталізація цілей розвитку організації; встановлення їх пріоритетності, черговості й послідовності вирішення; розроблення стратегії розвитку організації, господарських завдань і шляхів їх здійснення; розроблення системи заходів для подолання проблем; визначення необхідних ресурсів і джерел їх постачання; контроль за виконанням поставлених завдань. Завдання менеджменту безперервно ускладнюються із зростанням масштабів виробництва.

Зміст завдань менеджменту залежить від стадій його здійснення. Залежно від видів і послідовності діяльності у структурі менеджменту виокремлюють такі стадії: стратегічний менеджмент; оперативний менеджмент; контроль.

Стратегічний менеджмент зосереджується на розробленні цілей менеджменту, прогнозуванні, перспективному плануванні.

Оперативний менеджмент реалізує заходи стратегічного менеджменту. Суттю його є організація (створення необхідної структури і нагромадження необхідних ресурсів) і керівництво (система розпорядництва й мотивування в умовах створеної структури).

Контроль охоплює аналіз досягнутих результатів (зворотний зв'язок) і є вихідним пунктом нового циклу управління.

Ефективний менеджмент передбачає єдність усіх етапів і стадій управління, його економічного, організаційно-технічного і соціально-психологічного аспектів.

1.1 Сутність і значення функції менеджменту «планування»

Після визначення комплексу цілей діяльності організації постає потреба в упорядкованому плануванні - прийнятті рішень про те, що робити, як робити, хто і що повинен робити. Організація приступає до планування своєї діяльності.

Планування як функція менеджменту - конкретизація цілей у системі показників соціально-господарської діяльності організації та розроблення стратегії й тактики виробничої, управлінської діяльності, орієнтованої на досягнення цілей менеджменту і виконання розроблених планів.

Планування в менеджменті має такі завдання:

- свідома організація виробничо-господарської діяльності;

- спонукання працівників «заглядати в майбутнє», тобто прищеплення їм здатності погоджувати щоденні дії з перспективою розвитку організації;

- використання плану як критерію для контролю фактичних параметрів;

- організація щоденної особистої праці всіх працівників управління.

Система планів організації, окремих працівників і їх груп зумовлюється комплексом цілей організації і охоплює економічну, соціальну, організаційну і технічну підсистеми. Класифікувати плани можна за різними ознаками.

Таблиця 5.2 Класифікація планів організації

Класифікаційна ознака	Види планів
1	2
1. Підсистеми організації	1.1. Економічні 1.2. Соціальні 1.3. Організаційні 1.4. Техніко-технологічні
2. Предмет	2.1. Плани процесів 2.2. Плани використання ресурсів
3. Терміни	3.1. Довготермінові (стратегічні) (більше 3 -- 5 років) 3.2. Середньотермінові (0,5 -- 1 рік -- 3,5 років) 3.3. Короткотермінові (до 0,5 -- 1 рік) 3.4. Оперативні (день, декада, місяць, квартал)
4. Масштаби	4.1. Загальні плани 4.2. Плани галузей діяльності 4.3. Проекти (завдання) 4.4. Бізнес-плани
5. Види діяльності	5.1. Фінансові 5.2. Плани виробництва 5.3. Плани маркетингової діяльності 5.4. Плани управлінської діяльності

Рис. 1. Схема формування планів організації та її працівників

Класифікація дає змогу упорядкувати процеси розроблення і взаємно пов'язати всі плани організації.

Отже, планування спрямоване на оптимальне використання можливостей організації, у тому числі на найефективніше використання всіх видів ресурсів і усунення помилкових дій, які можуть призвести до спаду ефективності діяльності організації. Планування як діяльність охоплює:

-- деталізацію цілей у формі завдань, вирішення яких необхідне для досягнення загальних цілей;

-- визначення засобів і способів вирішення завдань;

-- забезпечення виконання завдань необхідними ресурсами -- пошук їх джерел і способів оптимального розподілу в часі, між сферами (галузями) діяльності організації та між виконавцями.

Планування є виявом свідомої діяльності, оскільки спон-, танні дії характеризуються передусім відсутністю плану.

1.2 Принципи управлінського планування

Реалізація функції «планування» повинна ґрунтуватися на принципах повноти, точності, економічності, гнучкості, безперервності, участі виконавців у розробленні планів.

Принцип повноти. Передбачає необхідність охоплення планом усіх параметрів чи дій у сфері (галузі) яких стосуватиметься майбутня діяльність. Якість планування визначають тим, наскільки точно і вичерпно сплановано окремі види діяльності.

Принцип точності. За комплесного планування ризик допустимих неточностей є високоймовірним. Неточності можуть бути настільки відчутними, що це суттєво впливатиме на достовірність результату. Необхідно також уникати ілюзорної точності. Принцип точності конкурує з принципом економічності.

Принцип економічності. Планування не може бути самоціллю. Якщо пов'язані з ним витрати становитимуть 100 тис. грн., а очікуваний результат -- 1 млн. грн., то такі витрати невиправдані. Економічний аспект важливий передусім при одержанні інформації, необхідної для процесу планування.

Принцип гнучкості. Якщо плани виявилися нездійсненними, то їх необхідно переглянути. На користь гнучкості планування свідчить і кризове планування. На момент кризи бажано мати заздалегідь підготований план.

Принцип безперервності. Планування не повинно бути разовим. Перші етапи планування не завжди приносять бажаний ефект, однак на помилках та їх аналізі вчаться. Це свідчить, що чим послідовніше здійснюють планування, тим повніші й точніші плани.

Принцип участі виконавців у розробленні планів. Обґрунтованими плани можуть бути тільки за умови залучення до їх розроблення не тільки співробітників, які відповідають за планування, а й співробітників інших функціональних відділів менеджменту організації та майбутніх виконавців планів. План повинен спиратися на широку інформаційну базу, а ізольоване планування може спричинити негативну реакцію всіх, кого стосується.

Ці принципи є базовими, а дотримання їх -- обов'язковим для досягнення ефекту планування. Базові принципи планування можуть доповнюватися специфічними, розробленими організацією відповідно до специфіки виробничо-господарських умов.

1.3 Економіко-організаційний зміст планування в менеджменті

Планування як функція менеджменту не зводиться лише до розроблення планів економічного або соціального розвитку, а є складним комплексом робіт та попередніх рішень для забезпечення ефективної поточної і майбутньої діяльності організації. Водночас воно є не просто сукупністю певних робіт або документів, у яких зафіксовані певні рішення, а й інструментом впливу на людей, тобто однією з організаційних складових процесу менеджменту. З огляду на функціональну спрямованість виокремлюють економічне й організаційне планування.

Економічне планування -- розроблення планів господарської діяльності, виражених певним переліком економічних показників.

Номенклатуру економічних показників кожна організація встановлює для себе самостійно, орієнтуючись на цілі та потреби управління виробничо-господарською діяльністю. У процесі економічного планування застосовують такі методи: балансовий, техніко-економічних розрахунків, екстраполяції, нормативний, економіко-математичного моделювання та ін.

Наука менеджменту основну увагу приділяє організаційному плануванню, специфіка якого полягає у розробленні стратегічних і оперативних планів організаційної роботи працівників менеджменту.

Організаційне планування -- комплекс планів праці менеджерів, інших управлінських працівників усіх рівнів і ланок, а також заходів, виконання яких забезпечує реалізацію економічних, виробничих, технічних, соціальних та інших планів діяльності організації.

В організаційному плануванні задіяні всі лінійні та функціональні менеджери організації -- та їх підлеглі (2). Розробляють організаційні плани, використовуючи чинні регламенти: статут, положення про відокремлені виробничі підрозділи організації та відділи апарату менеджменту, посадові інструкції. На їх основі лінійні та функціональні менеджери визначають роботи, які вони протягом певного періоду часу виконуватимуть самостійно згідно зі своїм службовим становищем, і конкретизують підлеглим види робіт, які, згідно з посадовими інструкціями, підлягають виконанню останніми. Менеджер на власний розсуд може делегувати підлеглим роботи, які за посадовим статусом повинен виконувати сам. Крім того, працівники самостійно планують роботи, передбачені посадовою інструкцією, але не регламентовані або не делеговані безпосереднім керівником. Отже, план виконавця охоплює заплановані або делеговані безпосереднім керівником і самостійно визначені роботи.



Рис. 2 - Контур організаційного планування в середовищі менеджменту організації

Організаційне планування має власні прийоми та методи, які відрізняють його від економічного. До них належать: метод послідовного опису операцій, графіки виконання, метод мережевого планування й управління, метод робочого календаря.

1. Метод послідовного опису операцій. Полягає у складанні деталізованого плану послідовного виконання робіт, який може бути поданий у формі послідовного опису операцій, схеми або таблиці (рис. 3).

Рис. 3 - Приклад послідовного опису операцій у схематичному вигляді

2. Графіки виконання. Передбачають, що, коли і ким має бути зроблене у межах певних строків (початок і закінчення роботи) ( табл. 3.).

Таблиця 3 - Форма графіка виконання робіт

№ робіт	Види робіт та операцій	Початок	Закінчення	Хто виконує

3. Метод мережевого планування й управління. Його процес полягає у побудові таблиці робіт, в якій указують їх тривалість, та мережевого графіка із зазначенням послідовності робіт. Основними поняттями мережевого планування є «події», «роботи», «мережа», «критичний шлях».

Події -- певні проміжні або остаточні результати роботи. Моментом здійснення події є досягнення відповідної проміжної або кінцевої мети. Кожна подія, крім початкової і кінцевої, означає закінчення будь-якої роботи (кількох робіт) і можливість почати іншу (наступну) роботу. Роботи зображують на мережевому графіку колами.

Роботами (діями) є процеси, необхідні для здійснення всіх подій, крім початкових. Між подіями, як правило, встановлюються такі зв'язки:

-- робота у звичайному розумінні слова, яка характеризується тривалістю, вартістю, витратами трудових, фінансових матеріальних ресурсів;

-- очікування, яке відбувається тоді, коли обладнання, робоча сила чи інший ресурс зайняті іншим видом робіт. Очікування супроводжується витратами часу;

-- логічна залежність, тобто неможливість початку одних робіт до закінчення інших. Вона не пов'язана з витратами часу і ресурсів.

Мережею (мережевим графіком) називають графічне зображення послідовності робіт і подій.

Критичний шлях -- послідовність взаємопов'язаних подій, яка має найбільшу тривалість у часі і, отже, визначає тривалість усієї операції. Таблиця робіт та мережевий графік наведені на рис. 4.

Мережеве планування передбачає проведення аналітичних операцій за складеним графіком. При аналізі мережевого графіка встановлюють критичний шлях, виявляють резерви часу на інших шляхах, скорочують кількість робіт на критичному шляху з урахуванням обмежень щодо вартості, ресурсів та ін., визначають тривалість операцій (нормальна, найбільш ранніх і пізніх строків, ймовірна оцінка часу), ймовірність виникнення інших критичних шляхів.

Після аналізу приступають до оптимізації мережі (структури), що полягає у пошуку варіанта розподілу ресурсів у розгалуженнях мережі за якого мінімізується сумарний час виконання робіт для фіксованих ресурсів. У мережі, наведеній на рис. 4, де критичний шлях Б, Г, Е, сумарний час робіт становить:

Т = Т_Б + Т_г + Т_е .

Час виконання роботи і відповідні витрати на неї C_t звичайно пов'язані залежністю:

Т_і=Ті_min + (Тi_max -Тi_min)e^-(Ci-Cmin)

де Ti_min -- мінімальний час роботи, тобто час, який не може бути зменшений завдяки виділенню додаткових засобів; Тi_mах -- максимальний час виконання роботи; -- коефіцієнт ступеня прискорення роботи за рахунок додаткових ресурсів; С_min -- мінімальна вартість виконання роботи.

Отже, потрібно знати С_i і Т_i, за яких має місце мінімальний час роботи та виконується умова

Де С_доп -- допустимий обсяг витрат.

4. Метод робочого календаря. Робочий календар -- це план роботи керівника чи фахівця на певний відрізок часу (рік, квартал, місяць, декаду, тиждень, день), який складається за певною формою (табл. 4).

Таблиця 4

Час дня, год.	Завдання, дії, роботи, цілі	Примітка

Професійну компетентність менеджера характеризує вміння підібрати відповідні методи організаційного планування та комплексно використовувати їх у практиці управління.

2. Реалізація планування на підприємстві

Багато з припущень, по яких орієнтується керівник, відносяться до умов майбутнього, над якими керівник не має ніякого контролю. Однак ці припущення необхідні для багатьох операцій планування. Отже, чим точніше керівник зможе передбачити зовнішні і внутрішні умови майбутнього, тим вище ймовірність досягнення запланованих результатів.

Прогнозування - це метод, в якому використовується як накопичений в минулому досвід, так і поточні припущення стосовно майбутнього з ціллю його визначення. Якщо прогнозування виконано якісно, результатом стане картина майбутнього, яку можна використовувати як основу для планування.

Дослідження показали, що правильно організоване прогнозування приносить користь. Так як будь-яке управлінське рішення за своєю суттю являється прогнозним, прогнозування створює фундаментальну основу підприємницької та менеджерської діяльності в будь-якій сфері при виконанні різних притаманних їм функцій. Роль прогнозування в підприємницькій діяльності і менеджменті нерозривно пов'язана з роллю прийняття рішень, а прийняття управлінських рішень - вузлова процедура циклу управління в діяльності підприємців та менеджерів всіх рівнів. Нерозривний зв'язок рішення і прогнозування пояснюється тим, що ще до прийняття рішення необхідно: отримати інформацію, обробити її, провести аналіз інформації, пред'явити інформацію в зручній формі. Прогнозування відбувається одночасно на базі:

інтуїтивної інформації з використанням уяви;

предметної інформації і логіки;

кількісних даних і математичних методів.

Прогнозування відбувається в інтересах розвитку організаційно-виробничої системи (ОВС) в умовах невизначеності або випадковості. Прогнозист повинен в результаті передпрогнозних досліджень структурувати інформацію про об'єкт прогнозування, проаналізувати її і прийняти рішення про те, який з методів відповідає конкретним умовам прогноза. При цьому важливо на етапі підготовки рішення про вибір методу прогнозування виділити як ті методи, застосування яких можливо в умовах вирішуємої задачі, так і ті методи, застосовувати які неможливо. Важливу роль в цьому може відіграти типове уявлення про об'єкт прогнозування. Об'єктом прогнозування частіше за все являються сукупність ОВС і зовнішнього середовища. Прогнозування орієнтовано на дослідження розвитку зовнішнього середовища ОВС, розглядає бізнес або його елемент як деяку цілісність, носить системний характер. Результат же прогнозування може носити тільки якісний характер.

Кількісні методи можна використовувати для прогнозування, коли є підстави вважати, що діяльність в минулому мала визначену тенденцію, яку можна продовжувати в майбутньому, і коли наявної інформації достатньо для виявлення статистики достовірних тенденцій або залежностей. Крім того, керівник повинен знати, як використовувати кількісну модель, і пам'ятати, що користь від прийняття більш ефективного рішення повинна перекрити витрати на створення моделі. Два типових методи кількісного прогнозування - це аналіз часових рядів і причинно-наслідкове моделювання.

Аналіз часових рядів. Цей метод базується на припущенні, відповідно якому те, що трапилось в минулому дає достатньо добре наближення в оцінці майбутнього. Цей аналіз являється методом виявлення зразків і тенденцій минулого та продовження їх в майбутнє. Його можна провести за допомогою таблиці або графіка шляхом нанесення на координатну сітку точок, відповідних подіям минулого. Даний метод аналіза часто використовується для оцінки попиту на товари й послуги, оцінки потреби в запасах, прогнозування структури збиту, який характеризується сезонними коливаннями, або потреби в кадрах. Чим більш достовірне припущення про схожість майбутнього минулому, тим більше точність прогнозу. Таким чином, аналіз часових рядів, ймовірно не буде корисним в ситуаціях з високим рівнем рухомості або коли відбулось значна, всім відома зміна.

Причинно-наслідкове моделювання. Цей метод являється найскладнішим з точки зору математики. Він використовується в ситуаціях з більш ніж одною змінною. Причинно-наслідкове моделювання - це спроба спрогнозувати те, що відбудеться в подібних ситуаціях, шляхом вивчення статистичної залежності між розглядаємим фактором й іншими змінними. На мові статистики ця залежність називається кореляцією. Чим тисніша кореляція, тим вище придатність моделі до прогнозування. Повна кореляція (1,000) буває в ситуації, коли в минулому залежність завжди була істинною. Така модель потребує розробки математичної залежності виду:

A = c₁ + c₁X₁ + c₂X₂ + ... c_nX_n,

де А - прогноз, всі Х - змінні, від яких залежить прогноз, всі с - константи, які визначаються методом статистичного аналізу даних по минулим подіям.

З усіх причинно-наслідкових методів найскладнішими являються економетричні моделі, розроблені з ціллю прогнозування динаміки економіки. До таких відноситься Уортонівська модель Центра прогнозування Пенсильванського унвверситета. Такі моделі являють собою тисячі рівнянь, які вирішуються тільки за допомогою застосування потужних ЕОМ. Вартість моделей настільки висока, що навіть великі підприємства віддають перевагу використанню результатів досліджень з застосуванням економетричної моделі, а не розробляти свої власні моделі. Недивлячись на складність, причинно-наслідкові моделі дають не завжди правильні результати, про що говорить неспроможність федерального керівництва точно передбачити вплив різних своїх дій на економіку.

Якісні методи

Коли кількість інформації недостатня або керівництво не розуміє складний метод, або коли кількісна модель виявляється дуже дорогою, керівництво може використати якісні моделі прогнозування. При цьому прогнозування майбутнього здійснюється експертами, до яких звертаються за допомогою. Чотири найбільш розповсюджених якісних методи прогнозування - це думка жюрі, сукупний погляд збутовиків, модель очікуання споживача і метод експертних оцінок.

Думка жюрі. Цей метод прогнозування заключається в поєднанні та усередненні думок еспертів в релевантних сферах. Неформальним різновидом цього методу являється `'мозговий штурм'', під час якого учасники зпочатку намагаються генерувати як можна більше ідей. Тільки після закінчення процесу генерування деякі ідеї підлягають оцінці. Цей метод може віднімати багато часу, але часто дає корисні результати, особливо коли організація потребує багато нових ідей та альтернатив.

Сукупний погляд збутовиків. Досвідчені торгові агенти часто дуже добре передбачають майбутній попит. Вони близько знайомі зі споживачами і можуть прийняти в розрахунок їх минулі дії швидше, ніж вдасться побудувати кількісну модель. Крім того, добрий торговий агент на визначеному часовому інтервалі часто `'відчуває `' ринок точніше, ніж кількісні моделі.

Модель очікування споживача. Як можна судити з назви, модель очікування споживача являється прогнозом, основаним на результатах опитувань клієнтів організації. Їх просять оцінити власні потреби в майбутньому, а також нові потреби. Зібравши всі отримані таким шляхом дані і зробивши корегування на пере- або недооцінку, виходячи з власного досвіду, керівник часто опиняється в стані точно передбачити сукупний попит.

Метод експертних оцінок. Він являється більш формалізованим варіантом методу колективного погляду. Першочергово метод був розроблений фітмою `'Ренд Корпорейшн'' для прогнозування подій, які цікавили воєнних. Метод експертних оцінок являє собою процедуру, яка дозволяє групі експертів дійти до згоди. Експерти, які заповнюють докладний опитувальний лист з приводу розглядаємої проблеми. Вони записують також свої погляди на неї. Кожний експерт потім отримує результати відповідей інших експертів, і його просять знову розглянути свій прогноз, і якщо він не співпадає з прогнозами інших, просять пояснити, чому це так. Процедура повторюється три або чотири рази, доки експерти не дійдуть до єдиного рішення.

Сіткова модель - це схематичне зображення всього комплексу робіт з допомогою графічних символів. Основою для побудови є такі поняття:

робота, або операція на схемі позначається

t

n,m

де t - тривалість робіт;

n - кількість технологів необхідних для виконання робіт;

m - кількість робітників;

подія, або результат роботи

N

Тр Тп

R

Рисунок 3 - Схематичне зображення результату робіт

N - номер події;

Т_р - ранній термін настання події;

Т_п - пізній термін настання події;

R - резерв часу;

3) шлях - це повна тривалісить виконання робіт від нульвої події до кінцевої.

Ранній термін, який необхідний для виконання всіх робіт, які передують даній події. Пізній термін настання події - це різниця між критичним шляхом до даної пордії найбільшої тривалості. Резерв часу - це різниця між пізнім терміном настання події і раннім терміном

R=T_п-Т_р ,

Для робіт розраховують такі параметри

Т_рп - ранній початок роботи

,

Т_рз - раннє закінчення роботи

,

Т_пп - пізній початок роботи

Т_пп=Т_пз-t_із ,

Т_пз - пізнє закінчення роботи

Т_пз=Т_пj,

R_п - повний резерв часу

R,

R_в - вільний резерв часу

,

Таблиця 6 - Параметри виконання робіт

0-1	8	0	8	0	8	0	0	0
1-2	15	8	23	34	49	26	0	26
3-4	10	8	18	8	18	0	0	0
4-5	16	18	34	33	49	15	0	15
5-6	9	34	43	49	58	15	0	15
7-8	10	18	28	18	28	0	0	0
8-9	16	28	44	42	58	14	0	14
9-10	9	44	53	58	67	14	0	14
11-12	9	28	37	28	37	0	0	0
12-13	14	37	51	53	64	16	0	16
13-14	8	51	59	67	75	16	0	16
15-16	8	37	45	37	45	0	0	0
16-17	30	45	75	45	75	0	0	0
17-18	12	75	87	75	87	0	0	0
18-19	20	45	65	67	87	22	22	0
19-20	20	45	65	67	87	22	22	0
20-21	14	87	101	87	101	0	0	0
21-22	10	101	111	101	111	0	0	0
21-23	10	101	111	101	111	0	0	0

3. Прийняття та реалізація управлінського рішення

Після формулювання рішення наступає етап його прийняття. Рішення може бути прийняте у формі усного розпорядження, підпису на діловому документі (листі, довідці, інструкції тощо), в оперативній формі (резолюція, службова записка, наказ, постанова). Воно повинно бути зрозумілим для виконавців, конкретним за термінами виконання, підконтрольним та прийнятим відповідним органом згідно із його повноваженнями. Прийняття рішення є тільки одним із чотирьох етапів циклу рішення (рис. 5).

Рис. 5 - Цикл прийняття рішення

Реалізація управлінського рішення. Етап реалізації управлінського рішення починають із доведення до виконавців. Важливою вимогою на цьому етапі є оперативність передавання інформації відповідно до адресності.

Прості управлінські рішення доводять до виконавців без додаткових дій. Складне багатоаспектне рішення потребує плану його реалізації. У ньому узгоджують розподіл завдань відповідно до потенціалу виконавців, дотримання балансу між обов'язками, які покладаються на них рішенням, і повноваженнями, визначають ресурси, необхідні для виконання рішення. У плані реалізації рішення необхідно скоординувати його виконання з виконанням попередніх рішень.

Організація виконання прийнятого рішення полягає в активному використанні механізму стимулювання і відповідальності шляхом переконання, спонукання і примушування виконавців. Вибір засобів впливу на виконавців залежить від важливості і терміновості рішення, особистих якостей виконавців.

З моменту доведення рішення до виконавців розпочинають етап контролювання виконання рішення. Контролювання поширюється на наслідки і на хід реалізації управлінських рішень. Принциповою вимогою до системи контролювання є об'єктивність.

Отже, у процесі розроблення управлінських рішень виконують надзвичайно складний комплекс робіт, дій, операцій, який є однією з основних органічних загальних функцій менеджменту.

Методи прийняття раціональних управлінських рішень та підвищення їх якості

Якість управлінських рішень є дуже важливою теоретичною і практичною проблемою. Однак зміст цього поняття ще недостатньо обґрунтований. Порівнюючи навіть однопланові рішення, важко визначити якісніше з них. Апріорно якість рішення можна оцінити залежно від ступеня відповідності його вимогам наукової обґрунтованості, цілеспрямованості, кількісної та якісної визначеності, правомірності, оптимальності, своєчасності, комплексності, гнучкості, повноти оформлення. У конкретних умовах функціонування організації можливі й інші критерії та показники якості управлінських рішень.

Поліпшення якості рішень досягається внаслідок застосування наукових інструментів і методів. Цій проблемі присвячені напрацювання у сфері економіки підприємств, математики, кібернетики, психології і т. п. Найефективнішими методами розроблення якісних рішень є матриця експертної оцінки наслідків реалізації рішення, метод теорії ігор, «дерева рішень», аналітично-систематизаційний, метод ділових ігор. Математичні методи дослідження операцій застосовують стосовно рішень, зміст яких формалізований і які піддаються оптимізації.

Матриця оцінки наслідків реалізації рішення. Це простий, але наочний метод вибору кращого рішення. Полягає він у тому, що у матрицю заносять усі можливі наслідки (позитивні та негативні) реалізації рішення (події). Ефективність розраховують множенням ймовірності настання події на її значення у складі всіх подій, що можуть відбутися внаслідок реалізації рішення. Ця матриця не гарантує, що відібраний варіант рішення буде високоякісним, оскільки при її складанні можливі помилки в оцінюванні важливості події чи ймовірності її настання. Однак корисність складання матриці безсумнівна, оскільки під час цього фіксують письмово, систематизують і аналізують численні варіанти наслідків рішення. Ілюструє метод матриці оцінки наслідків реалізації рішення приклад її побудови (табл. 5).

Таблиця 5 Матриця оцінки наслідків реалізації рішення (цифри умовні)

Подія, яка оцінюється позитивно за наслідками при реалізації варіанта рішення	Значення події	Ймовірність події	Добутки значення і ймовірності (бали)
		Варіанти рішень	За варіантами
		А	Б	А	Б
Подія 1 Подія 2 Інші події Сума позитивних балів	10	0,6	0,4	6	4
	20	0,2	0,2	4	4
				+44	+34
Подія, яка оцінюється
негативно за наслідками при реалізації варіанта рішення
Подія 1 Подія 2 Інші події Сума негативних балів Загальний результат	15	0,4	0,4	6	6
	20	0,3	0,5	6	10
				-20	-22
	100			+22	+ 12

3.1 Системи контролювання

Процес контролювання повинен органічно вписуватися в систему контролювання.

Система контролювання -- комплекс елементів і відносин, які забезпечують здійснення контролювання як функції менеджменту.

Контролювання як функція менеджменту є безпосереднім завданням керівників усіх рівнів. Для того щоб кожний менеджер міг створити і підтримувати систему контролювання, необхідні такі передумови: наявність планів, організаційної структури контролювання, організація процесу контролювання.

1. Наявність планів. Контролювання є зворотним щодо планування процесом, оскільки спершу складають план, потім його перетворюють на нормативи, з якими зіставляють бажані дії. За відсутності планів (завдань) контролювання неможливе.

2. Наявність організаційної структури контролювання. Оскільки контролювання покликане визначити ефективність роботи, забезпечити прийняття необхідних заходів щодо виконання планів, то повинні бути сформовані всі передумови для адресування відповідальності за відхилення від планів і прийняття коригувальних заходів. Йдеться про наявність організаційної структури, від чіткості, повноти, інтегрованості якої залежить ефективність контролювання.

3. Організація процесу контролювання. Основний процес контролювання охоплює такі етапи:

-- встановлення нормативів. Суттю його є розроблення планів. Оскільки плани різняться конкретним змістом і ступенем складності, керівникам нелегко відстежити все відразу. З цією метою встановлюють певні нормативи як критерії ефективності роботи. Ними є наперед визначені пункти в загальній програмі планування, де обумовлюють ефективність діяльності, що дає уявлення про загальний стан справ і позбавляє менеджера необхідності стежити за кожним кроком виконання плану. Серед різноманітних нормативів найприйнятнішими є кількісні та якісні цілі й завдання;

-- зіставлення фактичної діяльності з нормативами (визначення ефективності діяльності). Найлегше оцінити ефективність діяльності за кількісними показниками, значно складніше -- за якісними і слабко формалізованими: фінансовим станом організації, відносинами з профспілкою, загальним успіхом підрозділу, керованого підлеглим керівником та ін.;

-- коригування відхилень у роботі. На цьому етапі контролювання є частиною загальної системи управління і поєднується з іншими функціями менеджменту. Його можна здійснювати, вдаючись до перегляду планів або модифікації цілей. Реалізація його можлива і в межах функції «організування»: перерозподіл або уточнення завдань, виділення додаткового персоналу, вдосконалення відбору, навчання розстановки кадрів та ін.

Кожну складову систем контролювання конкретизують у системах внутріфірмового, незалежного (аудиторського) і державного контролювання, які набули поширення в економічно розвинутих країнах.

1. Система внутріфірмового контролювання. Внутріфірмові контролери перевіряють діяльність організації загалом, здійснюючи стратегічне і поточне контролювання запасів, сфери розвитку, готової продукції, збуту, виробничих ліній та ін., беруть участь у плануванні на підприємстві, надають необхідні для планування дані (інформаційного й управлінського характеру), їх компетенція поширюється на зведення воєдино даних для галузевого планування, перевірку окремих висновків, аналіз їх стосовно цілей організації. У поточній діяльності вони постійно відстежують усі аспекти діяльності організації під кутом зору відповідності їх стратегічним і тактичним цілям, подають керівництву необхідну для прийняття рішень інформацію.

2. Система незалежного контролювання. Аудиторське контролювання здійснюється як з метою незалежної оцінки діяльності фірм, так і для надання їм конкретної допомоги.

3. Державне контролювання. Сфера діяльності державних контролюючих органів охоплює правове, фінансове, податкове, екологічне, санітарне та інші види контролювання діяльності фірм. У ринковій економіці воно спрямоване на захист суспільних інтересів, а не на пошук недоліків у діяльності організацій.

Отже, в умовах ринкової економіки контролювання як функція менеджменту є однією з найважливіших складових процесу менеджменту, а її реалізація безпосередньо впливає на ефективність роботи господарюючих суб'єктів економіки.

4. Реалізація функції планування на Долинське ПМК

Долинське ПМК входить до складу УМГ “Прикарпаттрансгаз”, управління магістральних газопроводів (УМГ) "Прикарпаттрансгаз" є в свою чергу філією дочірньої компанії "Укртрансгаз" Національної акціонерної компанії "Нафтогаз України", створеної на виконання Постанови Кабінету Міністрів України від 24 липня 1998 року №1173 "Про розмежування функцій з видобування, транспортування, зберігання і реалізації природного газу".

Управління діє на основі Положення про філію без права юридичної особи, до складу якого входять наступні відділення: Богородчанське, Долинське, Закарпатське, Одеське, Хустське лінійне виробниче управління магістральних газопроводів, Богородчанське виробниче відділення підземного зберігання газу, Богородчанське тепличне господарство, Відділення робітничого постачання, Долинська пересувна механізована колона, база відпочинку "Карпати", а також інші структурні підрозділи.

Предметом діяльності підприємства є транспортування природного газу споживачам, зберігання газу в підземних сховищах, виробництво та реалізація стиснутого природного газу, як моторного палива для автомобілів, розвиток підсобного сільського господарства, забезпечення своїх працівників товарами і продуктами харчування, а також іншою діяльністю, яка не суперечить Положенню.

Оскільки наше підприємство належить до нафтогазової промисловості, планування роботами здійснюється централізовано, відповідно до встановлених термінів які визначаються трестом. Так для будівництва компресорного цеху передбачено загальний плани виконання робіт в тис.грн. Тобто весь комплекс робіт що виконується за певний час виражається не в окремих видах робіт а сумарна вартість виконаних робіт. Крім загального плану використовується план робіт для певних ділянок робіт а також для окремих бригад.

Тому всі плани робіт мають буди чітко узгоджені, бо від цього залежить виконання наступних робіт. Наведемо приклад календарного плану будівництва.

Календарний план будівництва (ціни 2000 р)

Найменування	Кошторисна вартість, тис.грн	У т.ч. вартість БМР, тис.грн	Розподілення по кварталах будівництва, тим, грн
			І	ІІ	ІІІ	ІV	V
1	2	3	4	5	6	7	8
Улаштування тимчасового кранового обладнання	0,44	0,44	0,44 0,44	-	-	-	-
Улаштівання площадки тимчасових споруд	0,18	0,18	0,18 0,18	-	-	-	-
Улаштування тимчасової огорожі	0,23	0,23	0,23 0,23	-	-	-	-
Тимчасові будови та споруди	17,84	17,84	17,84 17,84	-	-	-	-
Вертикальне планування	8,19	8,19	8,19 8,19	-	-	-	-
Всього роботи підготовчого періоду	26,88	26,88	26,88 26,88
Основні роботи
Компресорний цех з 5 агрегатами ГПА-Ц-16С	619,66	50,72	60 5	100 10	200 15	256,66 20,72	-
Установка охолодження газу	71.41	16.81	-	-	40 1	31,41 6,81	-
Установка очистки газу	50,41	9,77	-	-	20 3	20 4	10,41 2,77
Установка підготовки паливного та імпульсного газу	16,93	4,64	-	-	-	16,93 4,64	-
Виробничо-енергетичний блок	8,78	8,63	-	3 3	5,78 5,63	-	-
Внутрішньо-площодочні комунікації	107,82	92,87	20 19	50 45	37,82 28,87	-	-
Диспетчеризація	2,26	0,20	-	-	2,26 0,20	-	-
Інші основні об'єкти	27,79	6,99	-	10 2	10 3	7,79 1,99	-
Об'єкти підсобного призначення	4,97	4,12	-	2 2	2,97 2,12	-	-
Об'єкти енергетичного господарства	11,71	11,58	-	-	11,71 11,58	-	-
Об'єкти зв'язку	1,99	1,76	-	-	-	1,99 1,76	-
Технологічний під'їзд	3,01	3,01	3,01 3,01	-	-	-	-
Внутрішньоплощадочні мережі та споруди водопостаання, каналізації, теплозабезпечення	37,24	37,08	-	20 20	17,24 17,08	-	-
Благоустрій та озеленення	25,96	25,96	-	-	-	-	25,96 25,96
Всього	1016,82	301,02	109,89 53,89	185 82	347,78 96,48	337,78 39,92	36,37 28,73
Інші роботи та витрати	392867	2,89
Авторський та технагляд	8841
Проектні та пошукові роботи, експертиза	2513
Резерв та пошукові роботи та витрати	24559	17,23
Базисна вартість	428583	322,14
Обов'язкові відрахування та платежі	15688	-
Резервні фонди замовника на подорожчання устаткування, матеріалів та робіт	37976	-
Загальна вартість об'єкту	912342,	322,14

Як було зазначено вище, в нашому підприємстві найбільш поширеним методом планування для виконання певного виду робіт є календарний та сіткові плани. Для яких вказуються розрахункова вартість робіт, необхідна кількість працівників та спеціалізованих бригад, найменування техніки та обладнання, розраховується нормативні норми використання техніки.

На рисунку 4.1 - наведений приклад календарного плану будівництва ділянки трубопроводу який розраховано здати в експлуатацію за 1 рік. В даному графіку наведені види робіт і терміни коли ці роботи повинні бути виконані. Та послідовність їх виконання.

Висновки

У теорії менеджменту розрізняють поняття «функції організації (підприємства)» і «функції менеджменту (управління)». Функції організації -- це виокремлені і згруповані за певною ознакою операції, які організація виконує у зонах внутрішньої і зовнішньої діяльності. Поняття «функція управління (менеджменту)» трактують як цільове призначення управлінської діяльності загалом і як відносно самостійну частину загальної управлінської діяльності суб'єкта управління. З огляду на масштаб застосування розрізняють загальні і конкретні (специфічні) функції менеджменту. Загальна функція менеджменту -- частина управлінського циклу, що постає як регулярний вид діяльності органів управління і визначає спеціалізацію управлінської праці незалежно від сфери, до якої причетний господарюючий суб'єкт. Конкретна (часткова) функція є конкретизацією загальної функції менеджменту стосовно специфіки управління певним об'єктом чи елементом виробничо-господарської діяльності.

Процес менеджменту -- це діяльність суб'єкта управління з узгодження спільної праці персоналу організації для досягнення її цілей, яка реалізується в єдності трьох складових: змісту, організації і технології здійснення. За змістом цикл процесу менеджменту реалізується як послідовність здійснення функцій менеджменту за загальною логічною схемою осмисленої людської діяльності: від постановки мети --до контролювання результату її досягнення.

Важливою умовою ефективної діяльності індивідів, що спільно працюють у групах всередині організації, є усвідомлення кожним цілей, завдань і методів їх здійснення, тобто чіткі й зрозумілі плани діяльності. Це забезпечує реалізація функції «планування», яка є однією з основних у менеджменті. Планування у менеджменті -- це конкретизація цілей через систему соціально-господарських показників організації, розроблення стратегії й тактики виробничої та управлінської діяльності, орієнтованих на досягнення цілей менеджменту і виконання планів.

У процесі діяльності організації постійно виникають різноманітні виробничо-господарські, економічні, соціальні, екологічні та інші ситуації, які потребують вирішення. Виникнення господарської ситуації супроводжується порушенням зв'язків, зміною окремих елементів об'єкта управління. Для відновлення стійкості об'єкта управління розробляють, приймають та реалізують управлінське рішення. Управлінське рішення -- це сукупний результат творчого процесу суб'єкта управління, пов'язаний з пошуком шляхів, напрямів, засобів виходу з виробничо-господарської ситуації, а також дій колективу об'єкта управління з вирішення цієї ситуації.

Для створення передумов свідомого, цілеспрямованого функціонування виробничо-господарської системи необхідно її організувати, тобто ідентифікувати її складові частини та визначити порядок їх взаємодії, що забезпечує реалізація функції менеджменту «організування».

Послідовність загальних функцій менеджменту розривається, якщо з нього випадає оперативна діяльність управлінців з регулювання виробничих та управлінських процесів. Оперативне регулювання як функція менеджменту передбачає розроблення, організацію виконання оперативних планів і завдань, організацію поточного контролювання і регулювання ходу робіт.

У системі функцій менеджменту важливе значення має мотивування. Його трактують як загальне мотивування працівника до продуктивної праці і як мотивування в контексті реалізації різноманітних управлінських рішень.

Протилежним полюсом функції«визначення цілей» і логічним завершенням дій менеджера є контролювання. Функція «контролювання» -- це процес визначення якості й коригування роботи підлеглих задля забезпечення виконання планів, спрямованих на досягнення цілей організації.

Використана література

1. Андрушків Б.М. Основі теорії та практики управління. -Львів, 1993.

2. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. Пер. с. англ. -М.:Экономика, 1989.

3. Блейк P.P., Моутон Д.С. Научные методы управления. - К., 1990

4. Гольянов В.П. Краткий курс менеджмента. - Самара, 1992.

5. Завадский И.С. Менеджмент. - К.: Украинско-Финский институт менеджмента и бизнеса, 1997.

6. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. Учебное пособие. - М.: Русская Деловая Литература, 1998.

7. Кузнецов Ю.В. Проблемы теории и практики менеджмента. -С-Пб., 1994.

8. Кузьмін О.Є. Сучасний менеджмент. - Львів, 1995.

9. Мартыненко Н.М. Менеджмент фирмы: Кн. Для предпринимателя: Для студентов экон. Спец. Вузов. - К.: МП Леся, 1995.

10. Набиков B.C., Парховник Ю.М., Зубов И.И. Менеджмент: проблемы, программа, решение. - Л., 1990.

11. Оучи У. Методы организации производства: японские и американские подходы.-М., 1984.

12. Планкетт Л., Хейл Г. Выработка и принятие управленческих решений: опережающее управление. - М.: Экономика, 1984.

13. Румянцева З.П., СаломатинНА., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие. -М.:ИНФРА-М, 1993.

14. Терещенко В.І. Організація і управління. - К.: Знання, 1990.

15. Филиппов Я.Е., Мельник П.В., Черванев Д.М. Введение в инновационный менеджмент и предпринимательство. - К, 1992.

16. Хміль Ф.І. Менеджмент: Підручник. - К.: Вища школа, 1995.

17. Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие. - М.: Междун. Отношения, 1993.

18. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений. - М.: ЮНИТИ, 1997.

Размещено на Allbest.ru