Фактори, що впливають на ефективність діяльності груп

Размещено на http://www.allbest.ru/

20

Фактори що впливають на ефективність діяльності груп

Зміст

1. Основні підходи в концепції менеджменту 3

2. Управлінські рішення та його види 7

3. Характеристика теорій мотивацій, що відносяться до змістовних 12

4. Характеристика основних форм впливу 20

5. Особливості міжрівневих, горизонтальних та діагональних комунікацій 26

6. Фактори що впливають на ефективність діяльності груп 28

7. Основні причини виникнення конфліктів 29

Завдання 32

Використана література 35

1. Основні підходи в концепції менеджменту

В цілому слід розрізняти два етапи розвитку менеджменту, бо менеджмент спочатку існував у вигляді практичної діяльності і його засвідчують геніальні чудеса світу та відомі історичні діяння.

Історія виникнення менеджменту нараховує кілька тисячоліть, якщо за початок відліку прийняти зародження писемності в древньому Шумері, тобто, біля 3 тис. років до н.е.

Теоретично рахують, що якраз тут бере свій початок

Перша управлінська революція, яку називають релігійно - комерційною і в умовах якої створилася окрема каста, окрема суспільна верства "жреців-бізнесменів", пов'язаних з торговими операціями.

Друга управлінська революція (1790-1750 р.р. до н.е.) пов'язується з діяльністю вавілонського царя Хаммуралі, що видав закони управління державою для регулювання всіх відносин між різними соціальними групами людей.

Третя управлінська революція відбувалася в часи правління другого царя Вавілонії - Навуходоносора ІІ (605 - 582 р.р. до н.е.) і була спрямована на поєднання державних методів управління з контролюванням діяльності в сфері виробництва і будівництва.

Четверта управлінська революція (17-18 ст. н.е.) пов'язана з зародженням капіталізму і початком індустріального процесу Європейської цивілізації, зокрема початком віку пари, парових машин.

В цьому періоді головним перетворенням в області менеджменту було відокремлення його від власності і формування в якості самостійного виду професійної діяльності.

П'ята управлінська революція (кінець19 - початок20 ст.) отримала назву бюрократичної, оскільки її теоретична платформа базувалася в основному на концепції бюрократизації управління, що дозволило сформувати крупні ієрархічні структури менеджменту, здійснити поділ праці, запровадити відповідні норми і стандарти, встановити посадові обов'язки і відповідальність менеджерів.

І, нарешті Шоста управлінська революція (з середини20 ст. - до нашого часу) отримала назву "тихої" управлінської революції або нової управлінської парадигми.

Не дивлячись на значні революційні перетворення в сфері управління, розвиток менеджменту - це в основному еволюційний процес, що характеризується неперервністю змін, які відбуваються в суспільстві, економіці, культурі, у всій системі політичних, соціально-економічних і духовних відносин, відповідних окремій стадії розвитку людської цивілізації.

У цілому управлінська думка розвивалася навколо трьох явищ - задача (досягти мети), людина (засіб досягнення мети) і менеджерська діяльність (механізм, (спосіб) єднання зусиль людей в досягненні мети).

Енциклопедія професійного менеджменту констатує, що початком наукового менеджменту треба вважати 1886 рік, коли президент компанії "Йедль енд Таун" Генрі Таун (1844-1924 р.р.) на шорічних зборах Американського товариства інженерів-механіків подав доповідь, в якій вперше було поставлено завдання кваліфікувати менеджмент, як самостійну сферу наукового знання і практичної спеціалізації, рівнозначну з інженерною працею і тут доводилось, що менеджмент має бути виділеним в окрему науку зі своїм предметом, літературою і "асоціаціями".

Школа наукового управління. Засновником школи наукового управління є Фредерік Уінслоу Тейлор (1856-1915). Його основні праці "Управління фабрикою" (1903 р.) і "Принципи наукового менеджменту" (1911 р.). ЇЇ слід характеризувати як школу виконання, бо представники цієї школи вважали, що, використовуючи спостереження, заміри, логіку і аналіз, можна вдосконалити виконання багатьох операцій ручної праці і, за рахунок виключення зайвих рухів, добитися підвищення продуктивності праці робітника. Основними послідовниками школи наукового управління були Френк і Ліліан Гілбрети та Генрі Гант. Подружжя Гілбрет найбільш відомі своїми двома відкриттями : по-перше вони виділили сімнадцять основних мікрорухів робітника, назвавши їх “терблігами”, що є анаграмою до слова Гілбрет;по-друге вони розробили метод аналізу мікрорухів, в основу яких було покладена кінограма рухів робітника. Генрі Гант теж послідовник Тейлора - крім свого графіка він відомий своєю системою матеріального стимулювання, відомою під назвою “преміальної системи за виконання завдання .”

Адміністративна (бюрократична) школа управління, засновниками якої є А. Файоль, Л. Урвік, Г. Емерсон, М. Вебер, і яку слід характеризувати як школу ділового адміністрування, бо представники цієї школи зосереджували увагу на вивченні сутності і змісту саме управлінської діяльності.

Школа людських відносин і поведінських наук, засновниками якої є Е. Мейо, М. Фоллєт, Д. Мак-Грегор та ін., і яку слід характеризувати як менеджмент людських ресурсів бо представники цієї школи перенесли центр уваги в управлінні з його задач на його сприйняття людиною і тому вона базується на досягненнях наук про людську поведінку, тобто на соціології і психології.

Кількісна школа, або нова школа управління до якої належить Р. Аккоер. С. Бір, А.Екман, Е. Квейд та ін. яку характеризують як технократичну бо представники цієї школи розглядали управління як логічний процес, який може бути виражений математично, вони намагалися розвивати і використовувати кількісні методи для надання допомоги менеджерам в прийнятті рішень за складних і кризових ситуацій.

Виявивши неспроможність своїх менеджерів справлятися з наростаючими труднощами в стосунках з зовнішнім середовищем, особливо на фоні японського впливу в управлінні, американські корпорації стикнулися з кризою керованості своїх господарських систем. Подальша гуманізація виробничих відносин і пошуки виходу з цієї кризи зумовили нову управлінську парадигму, під якою розуміють нову систему поглядів у менеджменті.

Парадигма- це система понять, найузагальненіша модель явищ, стосовно до якої решта характеристик- є окремими частинами. Зміна парадигми - це зміна всієї системи понять [4, c. ]. Її базові положення полягають в деякій відмові від управлінського раціоналізму класичних шкіл менеджменту і в широкому використанні системного і ситуаційного підходів, котрі, в свою чергу, не ведуть до негайного руйнування структур, що склалися, систем і методів менеджменту (а якби доповнюють їх), поступово пристосовуючи їх до нових умов.

При традиційному підході підприємство розглядається як закрита система, його цілі і завдання вважаються заданими і залишаються, як і інші умови діяльності, досить стабільними протягом тривалого часу.

А нова парадигма заснована на процесному, системному та ситуаційному підходах до управління.

Процесний підхід. Ще представники школи адміністративної управління намагалися описати функції менеджера, однак розглядали їх як незалежні одна від одної. На противагу цьому сучасний процесний підхід розглядає управління як цілісну діяльність, що складається із взаємопов'язаних функцій.

А системний підхід базується на тому, що організація розглядається як відкрита система, головні передумови успіху системи шукаються не всередині, а поза нею, тобто успіх пов'язується з тим, наскільки вдало фірма пристосується до свого зовнішнього (оточення) - економічного, науково-технічного, соціально-політичного тощо. В основі системного методу пізнання лежить поняття системи як цілісності, що складається із взаємопов'язаних частин, кожна з яких робить свій внесок у характеристики цілого - системи.

З такого мислення випливає ситуаційний підхід до управління, згідно з яким вся внутріфірмова побудова системи управління має бути відповіддю на різні за своєю природою впливи з боку зовнішнього оточення та деяких інших її характеристик, зокрема технології виробництва та якості її людських ресурсів.

Під ситуацією слід розуміти набір пов'язаних обставин , що зумовлюють стан об'єкту управління в конкретний час.

Тому наступна важлива риса нової парадигми - це концепція підприємства як соціальної системи.

2. Управлінські рішення та його види

Жодна людина не може не пізнати на практиці процес прийняття рішень. Кожен із нас протягом дня приймає їх десятки, а протягом життя - і тисячі. Деякі з них прості, інші більш складні і вимагають ретельного обдумування. Для менеджера прийняття рішення - це постійна, досить відповідшіьна робота. Необхідність прийняття рішення пронизує все, що робить керівник будь-якого рівня, формулюючи мету і добиваючись її досягнення. Навіть одним із показників діяльності менеджера є його здатність приймати правильні рішення.

У зв'язку з зовнішніми та внутрішніми обставинами виникає потреба у прийнятті рішення. Рішення - це відповідна реакція на внутрішні та зовнішні впливи, які спрямовані на розв'язання проблем і максимальне наближення до заданої мети. Реалізація цілей будь-якої організації забезпечується шляхом прийняття і виконання численних рішень. Своєчасно прийняте науково обгрунтоване рішення стимулює виробництво. Рішення, яке прийняте із запізненням, знижує результативність праці колективу чи окремих виконавців.

Отже, за визначенням Хміля Ф.І. [115, c.40]:

У правлінські рішення -- це сукупний результат творчого процесу (суб'єкта) та дій колективу (об'єкта управління) для вирішення конкретної ситуації, що виникла у зв'язку з функціонуванням системи. Управлінські рішення є соціальним актом, що організовує і спрямовує в певне русло діяльність трудового колективу та виконує роль засобу, який сприяє досягненню мети, поставленої перед підприємством. Процес розробки і прийняття рішень, як правило, охоплює ряд стадій:

розробку і постановку мети;

вибір і обгрунтування критеріїв ефективності та можливих наслідків рішень, які приймаються;

розгляд варіантів рішень, які приймаються;

вибір і кінцеве формулювання рішення;

прийняття рішення;

доведення рішень до виконавців;

контроль за виконанням рішень.

Тому під управлінським рішенням розуміють вибір альтернативи, акт, який спрямований на вирішення проблемної ситуації. В кінцевому підсумку управлінські рішення є результатом управлінської діяльності. В більш широкому розумінні управлінські рішення розглядають як основний вид управлінської праці, сукупність взаємопов'язаних, цілеспрямованих і логічно послідовних управлінських дій, що забезпечують реальність управлінських завдань.

Управлінські рішення класифікують за такими ознаками:

За роллю в досягненні цілі організації:

стратегічні і тактичні.

За часовим горизонтом: прогнозні, планові, оперативні.

За результатами: вірогідні, детерміновані.

За ступенем жорсткості: директивні, рекомендувальні, орієнтуючі.

За періодом дії:

довгострокові, середиьострокові, короткострокові.

За функціональним змістом:

організуючі, координуючі, активізуючі, регулюючі, контролюючі.

За широтою охоплення: вибіркові, систематичні, суцільні.

За об'єктами: виробничі, фінансові, кадрові тощо. За способом прийняття: одноосібні, сумісні, консультативні, парламентські.

За ступенем універсальності: загальні, спеціальні.

За визначеністю: запрограмовані, незапрограмовані.

За наслідками: ризикові, безризикові.

За характером: творчі, стандартні.

Мескон М., Альберт М. і Хедоурі Ф. виділяють організаційні, інтуїтивні й раціональні рішення.

Організаційні рішення - це вибір, який повинен зробити керівник, щоб виконати обов'язки, зумовлені посадою. Мета організаційного рішення -- забезпечення руху до поставлених перед організацією завдань. Організаційні рішення ділять на дві групи:

запрограмовані;

незапрограмовані.

Запрограмовані рішення - не такі рішення, що однозначно диктуються обставинами, постійно повторюються. Вони пропонують набір стандартних дій: вимагають від керівника інструктажу, сигналу про початок дій, контролю, стимулювання.

Незапрограмовані рішення пов'язані з унікальними ситуаціями, пропонують нестандартні дії та вимагають від керівника дослідження проблем, розробки альтернатив, вибір варіантів, навчання підлеглих. Інтуїтивні рішення грунтуються на припущенні, що вони засновані на "шостому почутті" і на тому, що вибір правильний. Вони приймаються за умов, що є досвід роботи і відсутність часу. Недоліком цих рішень є відсутність гарантії успіху.

Адаптаційні рішення базуються на аналогії з минулими успішними діями. Вони приймаються за умов, що є добрі загальні знання, досвід, здоровий глузд. Недоліками такого рішення є те, що здоровий глузд зустрічається рідко, необхідний досвід може бути відсутній, обставини можуть не відповідати тим, які уже були.

Раціональні (аналітичні) рішення грунтуються на всесторонньому науковому аналізі, наявності можливостей дослідження проблеми. Недоліком таких рішень можуть бути великі затрати часу та засобів. Відносно альтернативності рішень потрібно відмітити, що вони можуть бути безальтернативні, бінарні, багатоваріантні та інноваційні. Безальтер-нативні рішення це такі, які мають лише один варіант дій. Бінарні передбачають два протилежних варіанти дій. Багатоваріантні мають декілька різних варіантів дій, із яких необхідно вибрати оптимаїьний. Інноваційні штучно складаються із елементів, які підходять і раніше, були відкинуті. Так формується принципово новий варіант.

Доктор економічних наук, професор Завадський Й.С. управлінські рішення класифікує за такими ознаками:

1) за функціональними призначеннями -- планові, організаційні, регулюючі, активізуючі, контрольні;

2) за характером дій -- директивні, нормативні, методичні, рекомендаційні, дозволяючі;

3) за часом дії - стратегічні, технічні й оперативні;

4) за напрямом впливу - внутрішні й зовнішні;

5) за способом прийняття - індивідуальні й колективні;

6) за характером і змістом -- творчі, прийняті за аналогією, прийняті автоматично:

7) за ступенем повноти інформації -- прийняті в умовах визначеності, невизначеності і ризику;

8) за ступенем ефективності - оптимальні, раціональні;

9) за методами підготовки -креативні, евристичні, репродуктивні [38, с.332].

Рішення можна класифікувати також за об'єктами і суб'єктами управління, соціальною значущістю цілей і завдань - залежно від стадії процесу управління, на якій їх приймають, ступеня детатізації вказівок, що в них містяться, обов'язковості виконання, наявності кількісних і якісних характеристик та ін.

Класифікацію рішень слід розглядати як складовий логіко-пізнавальний процес, який дає змогу упорядковувати їх і виявити загальні закономірності та характерні особливості, властиві окремим їх різновидам. Для кожного виду рішень розробляють систему інформації, що орієнтує керівників у підготовці рішень, вибір кращого варіанта і реалізації прийнятого рішення.

Для того, щоб управлінське рішення досягло своєї мети, воно має відповідати ряду вимог. Доктор економічних наук Хміль Ф.1. в підручнику "Менеджмент" розкриває вимоги до управлінських рішень [115, с.40].

Наукова обґрунтованість передбачає розробку рішень з врахуванням об'єктивних закономірностей розвитку об'єкта управління, які знаходять своє відображення у технічних, економічних, організаційних та інших аспектах його діяльності.

Цілеспрямованість зумовлена самим змістом управління і передбачає, що кожне управлінське рішення повинно мати мету, чітко пов'язану із стратегічним планом розвитку об'єкта управління.

Кількісна і якісна визначеність. Вимога кількісної визначеності управлінських рішень задовольняється встановленням конкретних, виражених у кількісних показниках, результатів реалізації рішення, яке розробляється. Результати, які не мають кількісного вимірювання, мають бути охарактеризовані якісно.

Правомірність. Будь-яке управлінське рішення повинне випливати з правових норм та виходити з компетенції структурного підрозділу управління чи посадової особи.

Оптимальність. Вимога оптимальності зумовлює потребу в кожному конкретному випадку вибору такого варіанту рішення, який відповідав би економічному критерію ефективності господарської діяльності, максимум прибутку при мінімальних витратах.

Своєчасність рішень означає, що вони повинні прийматися у момент виникнення проблеми, порушень, відхилень у перебігу господарських процесів.

Комплексність управлінських рішень передбачає врахування всіх найважливіших взаємозв'язків та взаємозалежностей діяльності підприємств. Гнучкість. Будь-яке всебічно обгрунтоване рішення в управлінській динамічній системі може потребувати коректив, а інколи і прийняття нового рішення.

Повнота оформлення. Необхідно, щоб форма викладу рішення виключала непорозуміння або двозначність у розумінні завдань. Рішення слід формулювати чітко, лаконічно.

3. Характеристика основних теорій мотивацій, що відносяться до змістовних

Змістовні теорії мотивації ґрунтуються на ідентифікації (класифікації) потреб людей, що спонукають їх до дій. Знаючи потреби підлеглих, менеджер може створити умови для їх задоволення таким чином, щоб забезпечити досягнення цілей організації.

Найвідоміші змістовні теорії мотивації:

теорія ієрархій потреб Абрахама Маслоу;

теорія потреб Девіда МакКлеланда;

теорія мотиваційної гігієни Фредеріка Герцберга.

Теорія ієрархії потреб Абрахама Маслоу ґрунтується на тезах:

потреби людини мають ієрархічну структуру (пріоритетність) - див. рис. 1;

поведінка людини визначається найсильнішою на даний момент потребою;

найсильніша потреба визначає поведінку людини до моменту її задоволення;

за одночасного існування кількох сильних потреб домінують потреби нижчого рівня.

Рис. 1. Ієрархія потреб за А. Маслоу

Це означає, що потреби задовольняються в певному порядку: потреби нижчого рівня мають бути в прийнятному ступені задоволені, перш ніж для даної людини стануть істотно важливими потреби більш високого рівня.

Потреби першого порядку (фізіологічні, базові) пов'язані із забезпеченням фізичного виживання людини (потреби в їжі, житлі, родині тощо). Такі потреби задовольняються через систему оплати праці (див. рис. 2).



Рис. 2. Управління мотивацією за теорією А. Маслоу

Після прийнятного у певному суспільстві задоволення базових потреб для даного працівника набувають значення потреби наступного рівня - потреби у безпеці. Такі потреби означають, що базові потреби задовольнятимуться і надалі. Способами задоволення таких потреб можуть бути: пенсійна система; страхування; права, що забезпечуються трудовим стажем, членством у профспілках тощо.

Далі потреби задовольняються в такій послідовності:

потреби в належності - це потреби об'єднуватися з іншими людьми (належність до фірми, робочої групи, спортивної команди тощо);

потреби в повазі - потреби в задоволенні самолюбства людини (усвідомлення особистих досягнень, компетенції і визнання іншими людьми);

потреби в самореалізації - потреби в реалізації своїх потенційних можливостей, в зростанні як особистості.

Таким чином, теорія Маслоу стверджує, що в основі прагнення людей до праці лежать їхні численні потреби. Отже, щоб мотивувати підлеглого, керівник має надати йому можливість задовольнити свої потреби шляхом досягнення цілей організації.

Сучасні західні фірми загалом задовольняють соціально визнані базові потреби і потреби у безпеці своїх працівників. Однак потреби вищих рівнів переважно залишаються не задоволеними - недостатня мотивація працівника обумовлена, головним чином, тим, що він не в змозі задовольнити потреби у приналежності, повазі і самореалізації.

Задоволення потреб вищих рівнів західні фірми вирішують шляхом:

створення атмосфери, що поліпшує міжособові контакти працівників організації;

підтримка виникнення неформальних груп в організації;

делегування підлеглим додаткових прав і повноважень;

організації курсів з навчання, підвищення кваліфікації та перекваліфікації кадрів;

знаходження можливостей задоволення вищих потреб працівників за межами фірми.

Теорія потреб Девіда МакКлеланда пропонує інші три види потреб ( рис. 3):

потреби в успіху (досягненнях), тобто потреби в перевищенні встановлених стандартів діяльності, в усвідомленні особистих досягнень (не у винагородженні таких досягнень). Люди з такою потребою намагаються виконати свою роботу краще, якісніше, ефективніше, ніж це було зроблено до них;

потреби у владі, тобто потреби впливати на поведінку інших людей, бути впливовим, “мати вагу”;

потреби в належності, тобто потреби в дружніх, товариських міжособових стосунках з колегами по роботі.



Рис. 3. Теорія набутих потреб Д. МакКлелланда

Дослідження МакКлелланда показали, що люди з потребами в успіху (досягненнях) найбільш мотивовані роботою, яка:

передбачає особисту (персональну) відповідальність виконавця;

має чіткий і швидкий зворотній зв'язок (для виявлення прогресу у виконанні роботи);

характеризується помірним ступенем ризику (ймовірність успіху/невдачі 50:50).

Працівники з потребами в успіху не азартні гравці, які покладаються на випадок у досягненні успіху, але й не ті, хто вибирає легкі завдання, які не дозволяють реалізувати себе.

Люди з високими потребами у владі віддають перевагу роботі, яка передбачає:

відповідальність за дії та поведінку інших людей;

конкуренцію або орієнтацію на статус.

Вони сконцентровані на зростанні свого впливу, підвищенні власного престижу шляхом підвищення ефективності своєї діяльності.

Люди із високими потребами в належності потребують дружніх стосунків і віддають перевагу роботі, для якої характерні:

кооперація, а не конкуренція;

високий ступінь взаємного порозуміння.

Маніпулюючи цією потребою, менеджери створюють атмосферу сильного командного духу колективу.

За результатами своїх досліджень Д МакКлелланд зробив такі висновки:

Люди з високою потребою в успіху досягають успіху в підприємницькій діяльності, в управлінні власним бізнесом, в управлінні самостійними одиницями в рамках великих компаній.

Висока потреба успіху не є обов'язковою рисою хорошого менеджера.

Потреби в належності і у владі тісно пов'язані з успіхом в управлінні. У ефективних менеджерів спостерігаються високі потреби у владі і значно менші - в належності.

У підлеглих необхідно стимулювати потреби в успіху (досягненнях).

Теорія мотиваційної гігієни розроблена Фредеріком Герцбергом на основі даних опитування, мета якого полягала у визначенні ситуацій, за яких працівники відчували задоволеність чи незадоволеність роботою. Обробка даних опитування дозволила вирізнити дві групи факторів (див. табл. 7. 1):

фактори, які спонукають людину до високопродуктивної праці і викликають задоволення від роботи. Такі фактори отримали назву "дійсних (істинних) мотиваторів";

фактори, що викликають незадоволення в процесі роботи. Такі фактори називаються "гігієнічними".

Таблиця 1 - "Мотиваційні" та "гігієнічні" фактори в теорії Фредеріка Герцберга

«Дійсні мотиватори»	«Гігієнічні фактори»
Визнання результатів праці (заслуг) працівника. Змістовність праці (можливість розвитку особистості). Досягнення (успішність) в роботі. Високий ступінь відповідальності. Просування службою. Можливості творчого та ділового зростання.	Заробітна платня. Умови праці. Соціально-трудова політика фірми. Міжособові стосунки в колективі. Ступінь контролю з боку керівника. Ставлення безпосереднього керівника.

На думку Ф. Герцберга, фактори, що викликають задоволеність і незадоволеність працею, не слід протиставляти. Кожна з цих груп факторів знаходиться нібито у власній шкалі вимірювання, де одні діють в діапазоні від (-) до ( 0), а інші - від ( 0) до (+) ( рис. 4).

Рис.4. Вплив гігієнічних та мотиваційних факторів у теорії Ф. Герцберга

Гігієнічні фактори формують середовище, в якому виконується робота. Якщо вони відсутні чи недостатньо виражені, у працівника виникає почуття незадоволеності. Якщо вони достатні, то самі не спроможні мотивувати людину. У кращому випадку гігієнічні фактори здатні сформувати нейтральне ставлення до роботи.

Задоволеність роботою спричиняють лише мотиваційні фактори.

Отже, згідно теорії “мотиваційної гігієни”, для того, щоб створити ситуацію мотивації, керівник має забезпечити наявність не тільки гігієнічних, але й мотиваційних факторів.

Мотиваційні фактори пов'язані з характером і сутністю самої роботи. Звідси логічно витікає запропонований Ф. Герцбергом метод "збагачення праці". Метод "збагачення праці" побудований на припущенні, що працівники повинні бути особисто зацікавлені в виконанні тієї чи іншої роботи. Для створення ситуації особистої зацікавленості необхідно, щоб будь-яка виконувана робота відповідала трьом таким вимогам:

1. робота має бути значущою, тобто працівник на підставі власної системи цінностей повинен розуміти важливість виконання саме цієї роботи. Іншими словами, робота повинна:

пред'являти до працівника вимоги, що мобілізують його здібності;

мати певну завершеність, тобто конкретний результат.

2. передбачати певну частку відповідальності виконавців. Ступінь цієї відповідальності визначає інтерес працівника до роботи. Зокрема, працівнику необхідно надати:

свободу дій в плануванні його роботи;

можливість вибору способу виконання;

певну свободу і незалежність від дріб'язкової опіки і жорсткого контролю з боку керівника.

3. наявність зворотного зв'язку. При цьому суттєвим є як спосіб, так і оперативність отримання працівником інформації про результати і якість його праці.

4. Характеристика основних форм впливу

менеджмент управлінський потреба мотивація

Ефективність роботи організації залежить не лише від сформованих у ній стосунків, що забезпечують успішну взаємодію людей у процесі спільної роботи, а й від того, яким чином спрямовується їх діяльність, які форми впливу використовують для того, щоб спонукати людей до продуктивної праці. Ці питання належать до компетенції керівника.

З цього приводу Генрі Форд (1863-1947) іронічно стверджував: "Питання хто повинен бути керівником?" нагадує питання, хто повинен бути тенором у квартеті? Звичайно ж людина, яка може співати тенором. [7, с. 203].

Керівництво в теорії менеджменту - це вид менеджерської діяльності, якою на засадах лідерства та влади забезпечують виконання функцій менеджменту, формування методів менеджменту та їх трансформація в управлінські рішення завдяки використанню комунікацій.

Лідерство - це здатність завдяки особистим якостям здійснювати вплив на поведінку інших людей, які добровільно визнають цей вплив.

Влада - це можливість, означена наданими організацією повноваженнями, однієї особи впливати на підлеглих чи оточення з метою підкорити їх своїй волі.

Вплив - це поведінка якоїсь людини, що змінює ставлення і почуття до неї інших людей. [10, с.569.].

Отже, на практиці є три складові управлінського впливу: керівництво, лідерство та влада, які не обов'язково зосереджені в одних руках:

- "керівництво" - передбачає монополію на прийняття рішень і на контроль за ходом їх виконання;

- "лідерство" - передбачає, що лідер не узурпує право приймати рішення, а навпаки запрошує до цього співробітників.

Якщо керівник протистоїть підлеглим, виступає як зовнішня сила, то лідер перетворює свій підрозділ в колектив, в цілісну команду, бо керівника призначили згори, а лідера визнали низи.

Феномен лідерства ґрунтується на авторитеті особи.

Розрізняють: формальний, особистий та повний авторитет.

Формальний випливає з його прав як посадової особи розпоряджатися підлеглими, спрямовувати, контролювати і мотивувати їх працю та поведінку.

Особистий авторитет керівника ґрунтується на його особистих позитивних якостях людини: доброзичливість, толерантність, товариськість, компетентність, рішучість, здоровий глузд, логічність тощо.

Повний авторитет керівника або авторитет лідера виявляється при поєднанні формального та особистого авторитету особи, яка обіймає керівну посаду. Розподіл влади між членами групи відбувається за рішенням , на пропозицію її лідера і цей процес називається делегуванням або децентралізацією влади.

Влада - право начальника, керівника наказувати, вимагати виконання, приймати рішення, розпоряджатися ресурсами, оцінювати їх діяльність, заохочувати та накладати стягнення на підлеглих. Баланс між владою і обов'язками називається принципом паритету.

Розрізняють сім основних форм влади:

1. Влада, заснована на примусі - коли пріоритетом є загроза покарань, стягнень;

2. Влада, заснована на винагородах: коли пріоритетом є визнання преміювання, коли поведінка підлеглого ставиться у приклад та практикується просування по службі успішних виконавців.

3. Експертна влада - це влада спеціаліста, великого фахівця, спеціальні глибокі знання, фахові уміння та здібності якого визнають підлеглі.

4. Еталонна (референтна) влада - базується на якостях лідера, які прагнуть копіювати, хочуть бути його послідовниками. Це харизматичний вплив - його підлеглі визнають, що він особливий, прагнуть його уваги, його симпатії.

Харизма - це влада, побудована не на логіці чи силі традицій, а на особистих якостях, перевагах, здібностях, достоїнствах лідера.

5. Легітимна (законна) традиційна влада - випливає із статусу керівника в організації.

Статус - це сукупність ознак, які ранжують і співвідносять членів співтовариства.

6. Влада заснована на участі базується на силі взаємодії з підлеглими, тут має бути талант перекласти частину своїх функцій на підлеглих, зробити з них помічників. Такий розподіл дозволяє керівникові керувати, а не метушитися в поточних дріб'язках.

7. Інформаційна влада випливає із знання керівником усіх найдрібніших аспектів діяльності підрозділу чи організації, бо підлеглі мають змогу отримувати безпосередньо від свого керівника лідера інформацію як від першоджерела і, відповідно, це їх спонукає до визнання впливу керівника на себе.

Вивчення проблем визначення ідеального керівника дало ряд різних теорій про стилі управління, і тут загальним є висновок, що ні стать, ні вік, ні воля чи ріст, ні зовнішні дані не впливають на успіх (фіаско) будь-якого заходу, що ніяких фізичних відмінностей між лідером та звичайною пересічною людиною не виявлено; проте, вдале поєднання індивідуальних характеристик та особливості керованої ним групи дозволяє мати високу продуктивність колективу.

У 50-х роках ХХ ст. Девід Макгрегор запропонував теорії "Xм і "У", що характеризують доцільні стилі управління. Спираючись на класифікацію А. Маслоу та на ту обставину, що керівники в організаціях не використовують повністю творчу енергію, яка прагне виходу, Макгрегор виявив, що згідно бачення різних керівників, треба знати про дві концепції людської поведінки, тобто поведінки підлеглих.

Теорія "X" - базується на переконанні, що без активного втручання керівників підопічні працівники залишаються пасивними, індеферентними до справ свого виробництва, організації, що їх необхідно весь час пильнувати, переконувати, заохочувати, контролювати і навіть карати.

Це песимістичне переконання щодо ставлення працівників до роботи ґрунтується на таких постулатах: людина не любить і не хоче працювати, вона байдужа та ледаща за природою і прагне при першій нагоді уникати відповідальності. В цілому це концепція примусу. На цій концепції знайшли бурхливий розвиток бюрократичний, традиційно авторитарний та патерналістський стилі управління, в яких домінує контроль та примус.

Теорія "Y" - це критична реакція на теорію "X", яка на думку Макгрегора, за сучасного розвитку суспільних відносин не спроможна забезпечити ефективні результати.

Теорія "Y" дещо ідеалізує субординацію, представляючи її як партнерство керівника і підлеглих.

Така оптимістична точка зору, на якій знайшли розвиток різні теорії демократичного стилю керівництва, заснована на припущеннях, що:

навпаки, люди розглядають власну відповідальність за свою фірму як засіб самореалізації;

колектив, що має підпорядкування загальній меті, прагне через самосвідомість та самоконтроль раціоналізувати, покращити свою діяльність;

винагороди і трудові зусилля взаємозалежні і зростають разом;

винахідництво і творчість тільки прагнуть бути поміченими, бо приховані резерви завжди поруч. [6,с.315-316].

Кожен керівник як особистість, відрізняється наявними у нього діловими, моральними, соціальними та психологічними якостями, які за ознакою відносин з підлеглими дозволяють класифікувати всіх керівників на три стилі керування.

Автократичний тип керівника - це догматичний, схильний до одноосібного керівництва в гіпертофованих формах, до надмірної централізації влади, особистого прийняття рішень, з свідомим обмеженням контактів з підлеглими не виносить заперечення і не прислуховується до думки інших, часто втручаються в роботу підлеглих і жорстко контролює їх дії, вимагає точного виконання своїх вказівок. Наради проводить для формальності, оскільки рішення у нього підготовлені заздалегіть.

Критики і своїх помилок не визнає, хоч сам любить покритикувати. Вважає адміністративні стягнення найкращим засобом впливу на підлеглих з метою досягнення добрих результатів праці.

Сам працює багато, примушує працювати підлеглих навіть в позаурочний час. Може йти на розрахований ризик. Вимагає від підлеглих навіть такого, що виходить за межі службових повноважень та призводить до порушення трудового законодавства.

Демократичний тип керівника - на відміну від автократа, прагне надання підлеглим самостійності згідно з їх кваліфікацією та посадовими функціями, залучає їх до визначення цілей, оцінки роботи, підготовки та прийняття рішень, створює необхідні для роботи умови і справедливо оцінює зусилля, з повагою ставиться до людей і турбується про них.

Керівник демократичного стилю керівництва сам займається найбільш складними і важливими питаннями, надаючи право підлеглим вирішувати усі інші. Він радиться з ними і прислуховується до їх думки, не підкреслює свої переваги і розумно реагує на критику, не уникає відповідальності ні за свої власні помилки, ні за помилки виконавців. Йому, як і кожній людині, властиві побоювання за власний добробут. Однак, заради успіху справи він сміливо йде на розрахований ризик.

Керівник-демократ орієнтується на можливості підлеглих, на їх природне прагнення до самовираження свого інтелектуального і творчого потенціалу і цим зміцнюється між ними почуття довіри і поваги та служить системотворчим фактором.

Ліберальний тип керівника - відрізняється відсутністю розмаху в діяльності, безініціативністю і постійним очікуванням вказівок зверху, уникає відповідальності за рішення і їх наслідки.

Керівник-ліберал мало втручається у справи підлеглих і не виявляє достатньої активності, виступає, в основному, в ролі посередника у взаємовідносинах з іншими підрозділами. Як, правило, він дуже обмежений, можливо, що через свою некомпетентність. Такий керівник несподіваний у діях, легко зазнає впливу оточення, мириться з обставинами, може без серйозних причин скасувати раніше прийняті рішення.

У відносинах з підлеглими ліберал ввічливий і добродушний, ставиться до них з повагою, намагається допомагати у вирішенні їх проблем. Він вислуховує і критику, і міркування, але в більшості випадків виявляється нездатним реалізувати ці пропозиції. Не бажаючи псувати відносини з підлеглими, часто уникає рішучих заходів, здатний знехтувати принципами керівника, якщо воно загрожує його популярності в очах вищих начальників і підлеглих, він радше змінить завдання , аніж буде домагатися його виконання.

В той же час не допускає думки про те, що має право заперечувати наказові вищого керівництва, навіть, якщо йдеться про перевищення службових повноважень.

Ліберал слабо контролює та регулює діяльність підлеглих.

Оскільки, персонал організації складається з різних особистостей, яким підходять різні стилі керівництва, то, щоб бути успішним, керівник повинен вміти застосовувати різні стилі керування за різних обставин.

5. Особливості міжрівневих, горизонтальних та діагональних комунікацій

В межах міжрівневих комунікацій розрізняють: низхідні й висхідні.

Низхідні комунікації - це передача інформації з вищих рівнів управління на нижчі. Їх мета - спрямування, координація й оцінка діяльності підлеглих. За допомогою низхідних комунікацій підлеглим передається інформація про поточні завдання, рекомендовані процедури, прийняття рішень тощо.

Висхідні комунікації - це передача інформації з нижчих рівнів управління на вищі. Метою таких комунікацій є отримання керівниками інформації про стан справ на нижчих рівнях управління, а саме: про поточні проблеми працівників, хід виконання завдань тощо. Обмін інформацією по висхідній здійснюється у формі звітів, пропозицій, пояснювальних записок тощо. Висхідні комунікації мають тенденцію до більшого викривлення інформації проти низхідних.

Горизонтальні комунікації мають місце між членами однієї групи або працівниками одного рівня. Їх мета - прискорення й полегшення обміну інформацією в організації, координація і інтеграція різних функції. Горизонтальні комунікації можуть бути як формальними, так і неформальними.

Діагональні комунікації - це комунікації, які сполучають функції і рівні управління організації, проходять крізь них. Вони важливі, якщо члени організації не можуть здійснювати ефективний обмін інформацією іншими каналами.

Всі зазначені типи комунікацій можуть мати різну конфігурацію. Способи поєднання окремих елементів, з яких вони складаються, конфігурацію цих елементів прийнято називати комунікаційними мережами.

В теорії управління розрізняють 5 базових типів комунікаційних мереж:

ланцюгова мережа;

Y- мережа;

розкладена мережа;

кільцева мережа;

мережа повного взаємозв'язку (багатоканальна).

Вибір типу комунікаційної мережі залежить від цілей, які ставить перед собою менеджер. На рис. 10.2 представлені особливості відповідних типів комунікаційних мереж та оцінка їх ефективності залежно від необхідної швидкості передачі і точності повідомлення, наявності лідера і морального стану підлеглих.

Мережа неформальних комунікацій отримала назву “виноградної лози”. В такій мережі розповсюджується неточна, неповна, не завжди перевірена інформація, яку прийнято називати “чутками”. Чутки є невід'ємним елементом системи комунікацій будь-якої організації. Неформальні комунікації набагато швидші, ніж канали формального зв'язку, і становлять для менеджера практичний інтерес, оскільки через них розповсюджується інформація, яку підлеглі вважають важливою.

Знаючи зміст чуток, менеджер може вчасно виправити ситуацію як через канали формальних комунікацій, так і з використанням неформальних комунікаційних мереж.

Критерії оцінки ефективності	Базові типи мереж
	Ланцюгова	Y- мережа	Розкладена	Кільцева	Повного взаємозв'язку
1. Швидкість передачі повідомлення	середня	середня	велика	мала	велика
2. Точність повідомлення	висока	висока	висока	низька	середня
3. Імовірність наявності лідера	середня	середня	висока	відсутня	відсутня
4. Моральний стан підлеглих	середній	середній	низький	високий	високий

Рис. 4. Базові типи комунікаційних мереж і критерії їх ефективності

6. Фактори що впливають на ефективність діяльності груп

Організації складаються із співробітників і груп; отже організаційна ефективність включає індивідуальну й групову ефективність. Однак за рахунок синергічного ефекту організаційна ефективність перевищує суму індивідуальної й групової ефективності.

Задача менеджменту полягає у виявленні можливостей підвищення організаційної, групової та індивідуальної ефективності. Кожний рівень (вид) ефективності, як свідчить рис. 5, знаходиться під впливом певних факторів.

Рис. 5. Модель взаємозв'язку видів ефективності та факторів, що впливають на їх рівень

Часовий підхід до оцінки ефективності управління виокремлює в процесі оцінки коротко-, середньо- та довгострокові періоди, для кожного з яких можна визначити специфічні критерії оцінки ефективності управління.

Кінцевим критерієм організаційної ефективності є здатність організації зберігати своє становище в межах середовища. Отже, виживання організації являє собою довготермінове мірило організаційної ефективності.

7. Основні причини виникнення конфліктів

Оточення організації не є стабільною сукупністю факторів впливу на його діяльність, а хаотичним нагромадженням таких, що постійно перебувають у русі, змінюють своє значення і мають різновекторну спрямованість.

Сукупність ресурсів, які організація використовує у своїй діяльності теж постійно трансформується, видозмінюється, морально старіє, набуває нових форм та інших кількісних чи якісних параметрів.

Всі ці процеси та явища зумовлюють виникнення неординарних ситуацій, які перешкоджають, збурюють плановий режим функціонування організації і вимагають негайного реагування.

Оскільки менеджмент має справу з людьми (підлеглими, працівниками, співробітниками, діловими партнерами тощо) то необхідно також враховувати і зміни в людських стосунках та потребах людей.

Все це викликає виникнення суперечностей у відповідності з законом єдності та боротьби протилежностей, що є одним з класичних законів розвитку.

Конфлікт, виходячи з його природи, це ситуація (набір обставин), при якій виникають:

зіткнення протилежних сторін, сил чи поглядів; або

відсутність згоди між двома чи більше суб'єктами; або спостерігається

внутрішній дискомфорт однієї особи.

У конфліктах беруть участь як окремі особи, так і групи людей, яких називають опонентами чи суперниками.

У конфліктній ситуації кожен учасник, сторона прагне відстоювати та досягати реалізації власних інтересів мети, думок, завдань, точки зору. При цьому вони наводять аргументи на свою користь, перешкоджають опонентам чинити так само, використовують різні заходи та форми впливу і намагаються здолати опір іншої сторони.

Конфліктна ситуація передбачає існування таких обов'язкових елементів:

учасників конфлікту (сторони, що переслідують різні цілі);

об'єкт конфлікту ( явище, причина навколо якого розгортається конфлікт);

рушійна сила - інцидент (факт зіткнення протилежних сил).

Учасники і об'єкт конфлікту вкупі утворюють предмет конфлікту, а інцидент означає початок конфлікту і визначає його подальший розвиток.

Усі конфліктні ситуації спочатку поділяють за ознакою результатів впливу на організацію:

функціональні - сприяють ефективній діяльності організації і мають еволюційну дію;

дисфункціональні - паралізують нормальне функціонування організації, знижують ефективність використання ресурсів.

За змістом визначають чотири типи конфліктів:

внутрішньоособовий (конфлікт вимог). Тут є суперечність вимог, які ставлять до виконавця різні функціональні керівники, яким він одночасно підпорядковується, що є наслідком недоброї системи делегування повноважень, різних стилів керівництва, конфлікт інтересів.

Типовим прикладом є ситуація, коли виробничі вимоги не збігаються з потребами чи цінностями виконавця - людям доводиться займатися нелюбимою справою.

міжособовий - при будь - якому розподілі повноважень, ресурсів, робіт, обов'язків, завдань, активів, пільг, винагород, посад, а також через розбіжність характерів, знань, запитів, кваліфікації, можливостей, кругозору, кола інтересів, ставлення до праці та психологічної сумісності людей, що працюють разом;

між особою та групою - дисбаланс, що існує між порядками, нормами поведінки групи та індивідуальними діями, поглядами та навичками окремої особи; норм етики взаємин тощо.

Міжгруповий - цілі і завдання груп змінюються і входять у суперечність з аналогічними показниками інших груп.

Іноді конфліктні ситуації поділяються на ділові та емоційні.

Основними причинами конфлікту в теорії менеджменту вважають:

розподіл ресурсів;

різниця в цілях;

взаємозалежність в досягненні результату (невдоволеність співпрацею);

різниця в уяві та цінностях;

недосконалі комунікації;

різниця у досвіді та манері поведінки;

різка зміна подій чи умов.

Дослідження факторів об'єктивно стверджують, що більшість конфліктних ситуацій можна успішно владнати за умов вмілого та ефективного управління і при цьому треба починати з діагнозу проблеми - розгляду основних характеристик конфлікту: мотивів та цілей учасників, суті та змісту суперечностей, динаміки розвитку ситуації.

Завдання

№, з/п	Посада	і Кількість 1 одиниць	Посадовий оклад, грн.
1	Голова правління	1	282
2	Заступник голови правління	1	252
3	Секретар офісу	1	115
	Разом	3
	Відділ торгівлі швейними товарами
1	Начальник відділу	1	249
2	Заступник начальника відділу	1	240
3	Провідний консультант	1	235
4	Провідний товарознавець	1	230
5	Товарознавці 1 категорії	4	220
	Разом	8
	Відділ торгівлі взуттям
1	Начальник відділу	1	249
2	Заступник начальника відділу	1	240
3	Економіст 1 категорії	2	220
4	Товарознавці	5	220
	Разом	9
	Відділ кадрів
1	Начальник відділу	1	250
2	Економіст 1 категорії	1	220
3	Інженер з підготовки кадрів	1	200
	Разом	3
	Юридичний відділ
1	Начальник відділу	1	250
2	Юрист 1 категорії	2	220
	Разом	3
	Господарчий відділ
1	Начальник відділ	1	250
2	Секретар офісу	1	110
3	Друкарка	2	100
	Разом
	Бухгалтерія
1	Головний бухгалтер	1	250
2	Бухгалтер 1 категорії	6	190
3	Бухгалтер П категорії	2	170
4	Бухгалтер Ш категорії	2	150
	Разом	11
	Відділ маркетингу
	Начальник відділу	1	250
	Маркетолог	4	170
	Разом
	Всього по апапату управління	46

Заходи щодо поліпшення діяльності підприємства

№	Перелік заходів	Термін виконання	Відповідальний за виконання	Примітка
1	Скорочення чисельності бухгалтерії	Протягом року	Головний бухгалтер, відділ кадрів	1 чол
2	Скорочення посади провідний консультант відділу торгівлі швейними товарами	Протягом року	Начальник відділу, відділ кадрів	1 чол
3	Запровадити посаду спеціаліста з реклами	3 місяці	Начальнику відділу кадрів, заступнику голови управління

Наказ

У зв'язку з реорганізацією апарату управління провести:

1. скорочення штату у кількості 2 чоловік ( скасовується посада бухгалтера - 1 чол.) та консультанта відділу торгівлі швейними виробами).

2. Запровадити посаду спеціаліст з реклами з окладом 240 грн.

Відповідальні за виконання рішення6 начальники відповідних служб та відділ кадрів.

Размещено на http://www.allbest.ru/

20

Дана структура належить до лінійної. Вана для даного підприємства є оптимальною.

Використана література

1. Кредісов А.І., Панченко Є.Г., Кредісов В.А. Менеджмент для керівників.-К.: Т-во „Знання”, 1999.-556с.

2. Кузьмін О.Є., Мельник О.Г. Теоретичні та прикладні засади менеджменту: навчальний посібник.-Львів: Національний університет „Львівська політехніка”, „Інтелект-Захід”, 2002.-228с.

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту: пер. З англ..-М.: „Дело”, 2000.-704 с.

4. Немцов В.Д.,. Довганов Л.Є., Сініок Г.Ф. Менеджмент організацій: навч. Посібник, - К.: ТОВ УВПК „Ене Об”, 2000.-392 с.

5. Пушкар Р.М., Тарнавська Н.П. Менеджмент: теорія та практика. Підручник.-2-ге вид.,перероб. і доп.-Тернопіль: Карт-бланш, 2003.-490 с.

6. Тарнавська Н.П., Пушкар Р.М. Менеджмент: теорія та практика: підручник для вузів.-Тернопіль: Карт-бланш, 1997.-456 с.

7. Хміль Ф.І. Менеджмент: підручник.-К.: Вища шк.., 1995.-351с.

8. Шегда А.В. Основи менеджменту: навч. Посіб.-К.: т-во „Знання”, 1998. -512с.

Размещено на Allbest.ru