Безперервність розробки стратегії

Размещено на http://www.allbest.ru/

Безперервність розробки стратегії

Розробка стратегії діяльності підприємства здійснюється поетапно

стратегія ризик управління майно

Сутність та зміст роботи, що має проводитися на кожному етапі роботи, полягає у наступному:

1 етап - усвідомлення місії підприємства.

Під місією підприємства в світовій практиці прийнято розуміти генеральну глобальну ціль (причину, мотив) створення та функціонування підприємства (з точки зору його власників).

Інформаційною базою аналізу майнового стану підприємства є форма МІ "Баланс" за декілька аналізованих періодів (років, кварталів), форма №2 "Звіт про фінансові результати діяльності та їх використання" (за ті ж періоди), форма №3 "Звіт про фінансово-майнове становище підприємства".

Для обгрунтування окремих аналітичних висновків додатково використовуються обігові відомості та матеріали аналітичного обліку за окремими бухгалтерськими рахунками.

Аналіз майна, яке знаходиться в розпорядженні торговельного підприємства, та ефективності його використання передбачає проведення наступної аналітичної роботи (рис. 127).

Розглянемо зміст роботи, яка повинна бути проведена на кожному етапі.

Як відомо, баланс підприємства відображає бухгалтерський підхід до оцінки вартості активів. Вони оцінюються за "історичною оцінкою", тобто за фактичною ціною їх придбання. Обережність та консерватизм бухгалтерського підходу призводить до того, що бухгалтер-

П'ятим принципом є гнучкість стратеги управління ризиком. Цей принцип передбачає можливість та необхідність постійного оперативного коригування розробленої раніше стратегії та тактики ри-зик-менеджменту у зв'язку з постійною зміною факторів, що обумовлюють ризики діяльності підприємства. Тому стратегія управління ризиком повинна розроблятися так, щоб при потребі можна було внести необхідні корективи.

Розробка стратегії управління ризиком передбачає таку послідовність дій (рис. 179).

На першому етапі розробки стратегії управління ризиком підприємства необхідно провести ідентифікацію ризиків, які притаманні діяльності конкретного підприємства або його окремих господарських операцій, тобто визначити перелік систематичних та специфічних ризиків, з якими зустрічається підприємство. Ця робота повинна проводитися спеціалістами підприємства за допомогою виявлення можливих втрат та перешкод, які можуть мати місце у процесі проведення кожного виду господарських операцій підприємства або діяльності підприємства в цілому.

На другому етапі розробки стратегії управління ризиком проводиться збір інформації про виявлені види ризику та характер їх прояву на певному підприємстві або на аналогічних підприємствах. Якість інформаційного забезпечення процесу управління ризиком має дуже велике значення, оскільки дає змогу вірно оцінити рівень ризику та його фінансові наслідки. Необхідна інформація отримується як з внутрішніх, так і з зовнішніх джерел.

Джерелами внутрішньої інформації про рівень ризику діяльності торговельного підприємства та проведення його певних господарських операцій є:

- форми бухгалтерської та статистичної звітності;

- первинні документи, безпосередньо пов'язані з проведенням певних господарських операцій - акти прийомки товарно-матеріальних цінностей, договори та угоди, що укладалися, акти інвентаризації, позови та претензії, що виставлялися, товаро-транспортні документи тощо;

- документи первинного бухгалтерського обліку, журнали-ордери та оборотні відомості з окремих бухгалтерських рахунків.

Зовнішня інформація, необхідна для вивчення ризику торговельного підприємства, охоплює:

- документи законодавчого, інструктивного та нормативного характеру, які регламентують діяльність торговельного підприємства та його контрагентів;

- офіційну інформацію про рівень інфляції, розміри зміни цін на товари та послуги, рівень облікової ставки Національного банку України;

- результати моніторингу ринків, на яких працює підприємство, споживчого, фінансового, фондового, валютного ринку праці, засобів виробництва, тощо;

- інформацію про ефективність діяльності торговельної галузі в цілому та окремих підприємств-аналогів та підприємств-конкурентів,

- інформацію про рівень збитковості та стабільності діяльності підприємств (кількість банкрутств);

- інформацію про умови зовнішнього страхування ризиків та розвиток страхового ринку в цілому;

- інформацію про арбітражну практику з питань розв'язання господарських спорів тощо.

Конкретний перелік відомостей, що мають бути зібрані, залежить від виду ризику, який досліджується.

На третьому етапі розробки стратегії управління ризиком під- ^ приємства повинна бути проведена оцінка рівня окремих видів ризи- / ку та ризикованості діяльності підприємства (чи господарської угоди) в цілому. Оцінка рівня ризику може бути проведена різними методами: статистичним, експертним, розрахунково-аналітичним (методом чутливості або комп'ютерного моделювання) тощо. Вибір методу оцінки, який можливо та доцільно використовувати, залежить від характеру ризику, інформаційного забезпечення дослідження, важливості точної оцінки вірогідності виникнення ризикової події.

На четвертому етапі розробки стратегії управління ризиком повинна бути проведена оцінка можливих фінансових втрат підприємства в разі ризикової події, яка є проявом конкретного виду ризику. Фінансові втрати, які ймовірно очікуються, можуть бути оцінені в абсолютному вимірі (грошовому або натуральному) або відносно до якогось показника господарської діяльності підприємства (доходів, прибутку, витрат, активів чи капіталу). Оцінка фінансових витрат може бути проведена статистичним методом або експертно.

На п'ятому етапі розробки стратегії управління ризиком проводиться експертиза доцільності ризику. Під час її проведення необхідно порівняти між собою:

по-перше, рівень ризику та рівень доходності, який очікується, та порівняти його зі співвідношенням між ризиком та доходністю діяльності, яке фактично склалося або є середньоринковим показником;

по-друге, розмір фінансових втрат, можливих внаслідок ризико-вих подій, з наявними фінансовими можливостями підприємства.

Результатом цієї роботи має бути відповідь про доцільність такого рівня ризику для підприємства.

Можливі три варіанти оцінки доцільності ризику.

1. При визнанні ризику абсолютно доцільним операція чи діяльність підприємства, якій він притаманний, проводиться за сценарієм, який фактично склався або проектувався. При цьому повинні проводитися звичайні (типові для цього підприємства) заходи щодо контролю та фінансування ризику.

При визнанні ризику абсолютно недоцільним діяльність підприємства, що пов'язана з цим ризиком, припиняється (проект проведення певної господарської операції відхиляється).

Формування організаційних структур менеджменту

Питання побудови організаційних форм і структур менеджменту потрібно розглядати в динаміці, оскільки виробництво постійно розвивається. Це вимагає вдосконалення організаційних форм і структур менеджменту, зумовлює необхідність їх наукового обґрунтування й раціоналізації. . . „ . У командно-адміністративній економіці організаційні структури були інструментом для одностороннього передавання директив з центру господарським одиницям. Періодичне їх удосконалення не впливало на ефективність управлінського механізму. Внаслідок нього виникали позбавлені індивідуальності моделі, які копіювали структуру вищих органів. За переходу вітчизняної економіки до ринку, її інтеграції у світову економічну систему постала потреба у формуванні нових організаційних структур менеджменту, в яких конституювалися два методологічні підходи -- функціональний і цільовий.

Функціональний підхід до формування організаційних структур менеджменту. Його прихильники вважають, що єдиною основою формування організаційних структур менеджменту є функції менеджменту, які зумовлюють вертикальну та горизонтальну інтеграцію елементів керуючої системи як вихідної бази для розмежування її рівнів і ланок (підрозділів). Структуру менеджменту вони розглядають у прямій залежності від обсягу, складності, характеру виконання функцій менеджменту. Принципово важливо, щоб структура менеджменту якомога більше сприяла реалізації функцій, закріплених за відповідними підрозділами і зафіксованих у положеннях та посадових інструкціях. f

Згідно з вимогами функціонального підходу зв язок між функціями і структурою не може і не повинен бути надто жорстким. Кожний працівник і кожний підрозділ менеджменту спеціалізуються на виконанні однієї або групи однорідних функцій. Але обставини зумовлюють своєрідну їх диверсифікацію, коли одному і тому самому працівнику чи підрозділу доводиться виконувати різні функції, не зажди прямо пов'язані з реалізацією головної. Показовим є те, що в однотипних соціотехноекономічних системах функції часто по-різному розподіляють між підрозділами менеджменту. Критеріями при цьому є обсяг і зміст функцій, розмір і характер об'єкта, яким управляють, технічне забезпечення управлінської праці, специфічні умови системи, кваліфікація та особисті якості працівників менеджменту.

За функціонального підходу структурний підрозділ менеджменту створюють тільки після з'ясування змісту і обсягу його функцій. Проте інколи вважають, що достатньо створити аналогічний із певною існуючою соціотехно-економічною системою підрозділ, визначити в загальних рисах його завдання, а надалі він працюватиме завдяки властивим йому внутрішнім імпульсам. Це спрощене уявлення про структуру як сукупність структурних підрозділів менеджменту з властивими їм функціями, зосередженими на конкретних видах діяльності. Іноді нові системи, незалежно від специфіки та завдань, механічно структу-рують за аналогією до існуючих управлінських служб, наприклад, структуру низового рівня менеджменту формують за аналогією зі структурою вищого, тільки у зменшеному масштабі. У цьому випадку, як стверджує польський вчений С. Ковалевські, діє «закон куба і квадрата»: «...Зміна розмірів повинна супроводжуватися зміною пропорцій окремих елементів. Звідси можна зробити висновок: якщо яка-небудь установа побудована за принципом зменшеної копії аналогічної установи більш високого порядку, то заздалегідь відомо, що вона побудована погано».

Наявність однойменних структурних підрозділів на різних рівнях управління зумовлена потребою функціональних зв'язків певного структурного підрозділу вищого рівня з однойменним структурним підрозділом нижчого. Це особливо властиве командно-адміністративній системі управління.

Цільовий підхід до формування організаційних структур менеджменту. За такого підходу відправним моментом побудови структури є цілі та завдання соціотехноеко-номічної системи, що забезпечує йому вищу ефективність порівняно з функціональним.

Цільовий підхід ґрунтується на принципі цілеспрямованості структур, за яким кожний структуроутворюючий елемент, взаємодіючи з іншими, повинен орієнтуватися на досягнення загальних цілей організації, а кількість підрозділів визначають завданнями менеджменту, сформульованими на основі цілей соціотехноекономічної системи.

Формування організаційних структур згідно з цільовим підходом передбачає таку послідовність процесів:

-- визначення цілей соціотехноекономічної системи, її місця в системі вищого порядку та встановлення сукупності загальних функцій;

-- конкретизація загальних функцій, повноважень і відповідальності на вертикалі управління; дослідження та організаційне оформлення всіх горизонтальних зв'язків і відносин, тобто координація діяльності різних підрозділів, зайнятих виконанням загальних завдань;

-- забезпечення оптимального співвідношення централізації та децентралізації менеджменту.

Це дає змогу раціонально визначити кількість та склад підрозділів, рівнів управлінської ієрархії, зв'язків між ними і всередині них.

Отже, основою організаційної структури менеджменту є складна система зв'язків, передусім взаємозв'язків лінійних і штабних функцій. Вона може бути змодельова-ною шляхом відтворення процесу менеджменту як результату поділу праці і розподілу функцій у соцітехноеко-номічній системі. У цьому аспекті вирішальна система принципів формування організаційних структур менеджменту, яка дає змогу комбінувати, поєднувати функції менеджменту, розподіляти їх у просторі й часі, встановлювати відповідні зв'язки в ієрархії взаємовідносин органів менеджменту. До принципів проектування (формування) організаційних структур менеджменту належать цілеспрямованість, гнучкість, динамічність, економічність, оптимальність. Вони взаємопов'язані і зумовлені загальними принципами системного підходу: системності, комплексності, цільової спрямованості. Застосування їх при формуванні організаційних структур менеджменту допо-могає створювати структури, які відповідають сучасним формам організації господарської діяльності і забезпечують раціональне функціонування соціотехноекономічних систем загалом.

Управління процесом формування майна

Під управлінням процесом формування майна прийнято розуміти процес обгрунтування та реалізації конкретних організаційно-економічних заходів, спрямованих на формування такого майнового комплексу, який відповідає реальним потребам підприємства та створює базу для розв"язання його стратегічних завдань.

Управління формуванням майна в процесі створення підприємства потребує проведення наступної роботи, яка і відображає суть процесу управління.

1. Визначення необхідного обсягу та структури активів підприємства, що створюється.

Цей етап роботи потребує визначення (шляхом прогнозних розрахунків або експертизи) мінімально необхідної сукупності майна, необхідного підприємству для початку господарської діяльності, яка передбачена його Статутом. Потреба в первинному майні оцінюється як мінімальна і враховує лише той перелік майна, без наявності якого (у власності або у розпорядженні) підприємство не може розпочати свою діяльність.

2. Оцінка можливого обсягу та структури майна підприємства, які реально можуть бути сформовані.

Проведення цієї роботи базується на вивченні проекту засновницького договору щодо створення підприємства в частині, що відображає матеріально-речову форму засновницьких внесків. Підсумком такого аналізу має стати уявлення про структуру майна, з яким підприємство почне свою господарську діяльність, та ступінь його відповідності необхідній структурі майна.

3. Оцінка можливостей структурної трансформації.

Під структурною трансформацією розуміють процес перетворення однієї структури майна в іншу, якщо перша не задовольняє підприємство. Структурна трансформація передбачає зміну матеріально-речової форми засновницьких внесків шляхом продажу майна, що не є нагально необхідним для підприємства або взагалі не потрібне йому, з подальшою купівлею на отримані гроші тих елементів майнового комплексу, в яких дійсно зацікавлене підприємство.

Для оцінки можливості та реальності проведення структурної трансформації необхідно визначити:

- можливість реалізації частини майна, що отримана у формі засновницьких внесків, з точки зору наявності попиту;

- можливі ринкові ціни продажу та реалізаційні витрати, які доведеться профінансувати;

- очікуваний час на проведення продажу та отримання грошових коштів.

Проведений аналіз може дати різні результати:

1 варіант -- структурна трансформація можлива і не потребує значних фінансових витрат та часу;

2 варіант -- структурна трансформація можлива, але потребує значних фінансових витрат, що призводить до часткової втрати статутного капіталу;

3 варіант -- структурна трансформація неможлива взагалі, оскільки передбачені проектом засновницького договору елементи майна підприємства не користуються попитом і не можуть бути реалізовані ні за яких умов.

4. Прийняття рішень стосовно проекту засновницького договору.

Залежно від отриманого результату можливі наступні напрямки Дії-

При першому варіанті експертного висновку приступають до практичної реалізації структурної трансформації шляхом пошуку можливих покупців, укладення договорів купівлі-продажу та контролю за отриманням грошових коштів;

При отриманні другого варіанту експертного висновку необхідно поставити перед засновниками підприємства питання про необхідність збільшення статутного фонду (на розмір втрат засновницького капіталу, який можна очікувати), або про внесення змін в перелік майнових внесків (шляхом включення до нього дійсно необхідних елементів майна).

При отриманні третього варіанту експертного висновку необхідно поставити перед засновниками питання про докорінну зміну матеріальної форми засновницьких внесків, оскільки при такій структурі майна діяльність підприємства не може бути розпочата, статутні завдання підприємства - виконані.

Описана робота має проводитись на етапі розробки бізнес-плану створення нового підприємства і є (поряд з багатьма іншими факторами) запорукою успішного становлення підприємства та його безри-зикового розвитку.

Формування майна, що знаходиться у розпорядженні підприємства, відбувається за рахунок використання різноманітних джерел фі-

нансових коштів. Для їх системного розгляду джерела фінансових коштів класифікують так:

- внутрішні (власні) джерела фінансових коштів;

- зовнішні (позикові та залучені) джерела фінансових коштів. Склад кожної групи джерел коштів відображено на рис. 122. Більш детально механізм формування кожного джерела формування капіталу торговельного підприємства буде розглянуто у відповідних розділах.

Внутрішні та зовнішні джерела фінансових коштів різняться не лише місцем отримання капіталу (в рамках підприємства або поза ними). Від'ємності між групами джерел мають більш вагоме значення для нормального функціонування підприємства. Порівняльна характеристика особливостей кожної групи джерел капіталу наведена в табл. 46.

Внутрішні та зовнішні джерела фінансових коштів (капіталу) відображаються в пасиві балансу підприємства. За розміром свого формування чи залучення, вони мають відповідати наявному майну підприємства, вартість якого відображена в активі балансу.

З огляду на відмічені недоліки в процесі аналізу майна підприємства необхідно провести розрахунок фактичної бухгалтерської вартості майна та його реальної вартості.

Оцінка фактичної бухгалтерської вартості майна проводиться так: 1. Основні та позаобігові активи підприємства зменшуються на обсяг заборгованості засновників (учасників) підприємства за внесками коштів для формування статутного фонду підприємства, що відображено по статті "Розрахунки з учасниками". Необхідність такого коригування обумовлена тим, що в пасиві статутний фонд підприємства відображається за величиною, що зафіксована в засновницьких документах. Різниця між оголошеним розміром статутного фонду та фактичним обсягом внесених коштів є заборгованістю засновників, яка протягом року має бути погашена.

Валюта балансів підприємства, складених до 1.01.1997 p., коригується на величину збитків за результатами господарсько-фінансової діяльності звітного періоду та минулих років, які включалися до складу активу балансу. На відповідну величину слід зменшити вартість обігових активів підприємства.

Оцінка залишкової вартості основних фондів підприємства, що відображена в статті "Основні фонди", має бути перевірена на правильність проведення переоцінки вартості та нарахування амортизації. В разі виявлення помилок, відповідну статтю балансу необхідно ско-ригувати. В пасиві на цю ж величину коригується стаття "Додатковий капітал".

Оцінка розміру виробничих запасів, запасів готової продукції та товарів, що наведена у відповідних статтях балансу, має бути перевірена на правильність та своєчасність проведення дооцінки вартості. В разі некоректності інформації виконуються відповідні зміни за даними статтями в активі та за статтею "Фонди спеціального призначення" в пасиві.

Величину товарних запасів включають до балансу торговельного підприємства, виходячи з встановлених продажних (роздрібних) цін. З урахуванням можливої нереалізації товарів за встановленими цінами та необхідності в їх зниженні доцільно включати їх до вартості майна підприємства за закупівельними цінами. На відповідну величину необхідно зменшити суму, яка відображена в статті "Прибутки майбутніх періодів" в пасиві балансу.

Розмір дебіторської заборгованості підприємства має бути зменшений на величину заборгованості, термін позової давності якої закінчився (три роки після терміну погашення), заборгованості контрагентів, які ліквідовані, знаходяться в розшуку або визнані банкрутами. Виявлені суми такої заборгованості відносять до збитків підприємства з відповідним зменшенням його власного капіталу.

Для оцінки реальної вартості майна підприємства також може бути проведена експертна оцінка наявного майна (за цінами відновлення або продажу кожного його елемента).

Оцінка динаміки змін вартості майна

Після складання аналітичного балансу розпочинають аналіз інформації, яка міститься в ньому.

Першою аналітичною процедурою є горизонтальний аналіз балансу, тобто розрахунок темпів росту (або приросту) майна підприємства в цілому, окремих груп та елементів активів.

Розрахунок та аналіз динаміки зміни сукупних активів підприємства дозволяє визначити загальні зміни розмірів майнового потенціалу, що знаходиться в розпорядженні підприємства.

В процесі обгрунтування перспективних напрямків функціонування підприємства можуть формуватися різноманітні типи стратеги розвитку, які можна класифікувати за наступними ознаками;

1. Залежно від масштабу розробки виділяють загальну (генеральну) стратегію діяльності, яка являє собою процес розробки найбільш узагальнюючих концептуальних засад подальшого розвитку підприємства, та допоміжні (підтримуючі) стратегії, в ході яких визначаються заходи та програми, необхідні для досягнення основної стратегічної мети підприємства.

2. За напрямками діяльності розробляють такі види допоміжних стратегій, як: маркетингова, виробнича (операційна), фінансова, інвестиційна, стратегія здійснення інших напрямків та видів діяльності.

3. Залежно від виду ресурсів, управління якими здійснюється, розробляються допоміжні стратегії формування та використання трудових ресурсів, основних фондів та матеріально-технічної бази, формування власного капіталу, залучення позикового капіталу та інших необхідних підприємству ресурсів.

4. За функціональним принципом можуть виділятися наступні допоміжні стратегії: товарна, взаємодії з ринками ресурсів, управління доходами, витратами та прибутком, стимулювання персоналу; інвестиційна, управління активами (постійними та змінними), запобігання банкрутству, управління ризиком.

5. Залежно від термінів реалізації стратеги, що розробляється, можуть бути короткострокові (до року), середньострокові (на 3-5 років), довгострокові.

6. Залежно від темпів розвитку виділяють стратегії "прискореного зростання", "обмеженого зростання", "збереження становища" або "скорочення".

Найбільш поширеною є стратегія "обмеженого зростання", для якої характерне встановлення цілей від досягнутого. Така стратегія характерна для підприємств, що в основному задоволені своїм становищем, прибуткові та ефективні.

Стратегія "прискореного зростання" передбачає щорічне значне підвищення рівня коротко- та довгострокових цілей над досягнутими показниками. Така стратегія характерна для підприємств, що розвиваються, та пов'язана з високим ризиком.

Стратегія "збереження становища" орієнтована на забезпечення стабільного становища підприємства на ринку, зміцнення його ринкових позицій. Показники діяльності підприємства визначаються, виходячи з темпів, що прогнозуються, та характеру зміни ринку діяльності підприємства.

Стратегія "скорочення" або "останнього засобу" приймається тоді, коли показники діяльності підприємства продовжують погіршуватися, при економічному спаді та при загрозі банкрутства.

В межах даної стратегії можливі наступні альтернативи:

- ліквідація підприємства;

- «відсічення зайвого», тобто реорганізація або ліквідація окремих підрозділів підприємства;

- скорочення обсягів діяльності та її переорієнтація (диверсифікація).

Залежно від способів забезпечення розвитку стратегія діяльності може відповідати концентрованому, диверсифікаційному або інтегрованому підходу.

Подальший розвиток підприємства може забезпечуватися за рахунок удосконалення діяльності в межах освоєного ринку функціонування (ринкової ніші) - стратегія концентрованого розвитку; за рахунок диверсифікації діяльності та освоєння нових ринків збуту -стратегія диверсифікаційного розвитку; за рахунок утворення нових структурних підрозділів, розвитку нових видів діяльності, застосування різноманітних форм інтеграції із своїми контрагентами -стратегія інтегрованого розвитку.

Стосовно різних напрямків діяльності, видів ресурсів можуть використовуватися різні стратегічні моделі розвитку, або забезпечуватися їх "сполучення" - комбінаційний підхід.

Залежно від стадії життєвого циклу підприємства, стратегії, що розробляється, можуть забезпечувати "народження підприємства" його "дитинство" та "юність", перехід на стадію "рання зрілість", "повна зрілість" або відповідати стадії "старіння".

Формування стратегії розвитку торговельного підприємства є складним творчим процесом, який потребує високої кваліфікації та обізнаності виконавців. Обгрунтованість розробки стратегії залежить від об'єктивних факторів (наявність необхідної інформації стосовно зовнішнього оточення, кон'юнктури ринків, з якими співпрацює підприємство, конкурентного статусу підприємства, ефективності його господарювання та інше) та суб'єктивних факторів (знань, вмінь та навичок виконавців -- команди менеджерів вищого рівня керівництва, їх "чуття" ринку та змін, що очікуються.

Розробка стратегії опирається на такі принципи:

1. Орієнтація на довгострокові глобальні цілі підприємства як господарчої системи та економічні інтереси його власників.

2. Багатоваріантність можливих напрямків розвитку, яка обумовлена динамічністю зовнішнього середовища діяльності підприємства.

Основними методами конкурентної боротьби між продавцями споживчого ринку є цінова та нецінова конкуренція.

При ціновій конкуренції основним засобом суперництва є зниження цін на свої товари порівняно з цінами на аналогічну продукцію інших продавців. В даному разі торговельне підприємство може використовувати переваги нижчих витрат, або свідомо йти на втрату прибутку для розширення своєї частки ринку.

В сучасних умовах в країнах з розвинутою ринковою економікою відкрита цінова конкуренція може не використовуватися. Зниження цін у одного з продавців товару викликає аналогічні дії інших конкурентів, що не призводить до зміни позиції фірми на ринку, а лише зменшує прибутковість галузі в цілому.

Зниження цін для активізації споживчого попиту застосовується переважно у короткостроковому періоді для нормалізації товарних запасів, оновлення асортименту тощо, з подальшим поверненням до традиційного рівня цін.

При неціновій конкуренції більш вигідне становище на ринку завойовується завдяки якісним характеристикам діяльності продавця, його особливому іміджеві, додатковим умовам обслуговування тощо.

Нецінова конкуренція включає: зміну властивостей існуючої продукції (товарів), надання їм нових властивостей та якостей; створення продукції (реалізація товарів), що задовольняють споживчий попит іншим чином або задовольняють потреби, що не існували раніше; оновлення властивостей продукції (асортименту товарів, що реалізуються) з врахуванням потреб моди, престижу; удосконалення послуг, що супроводжують реалізацію товарів (демонстрація, пакування, гарантійний ремонт та інше).

Сучасний стан конкуренції на споживчому ринку України характеризується переважним розвитком цінової конкуренції між окремими продавцями товарів. Причиною цього є зубожіння більшості верств населення, вкрай низький рівень доходів, невибагливість до якості торговельного обслуговування.

Проте на окремих сегментах ринку, при реалізації товарів, що орієнтовані на споживача з середнім та високим рівнем доходів, все більше (а іноді - визначальне) значення в боротьбі за покупця мають інструменти нецінової конкуренції.

Конкуренція може приймати особливої форми і в зв'язку з використанням особливих методів забезпечення тих чи інших переваг на ринку (права на особливо вигідне розміщення підприємства, першочерговість забезпечення товаром, виключне право на торгівлю визначеним видом продукції тощо).

Конкуренція в сфері торгівлі має певні особливості, характерні для галузі:

1. Підприємства торгівлі, особливо роздрібної, орієнтовані на те-риторіально обмежений, локальний ринок, розміри якого залежать від місцезнаходження підприємства, його транспортної доступності для потенційних покупців.

Ця особливість обумовлює, з одного боку, певну локальність конкурентної боротьби, обмеженість її учасників. З другого - посилює зацікавленість в перемозі, оскільки можливості переорієнтації на інший регіональний ринок (розширення існуючого) обмежені та капіта-лообтяжливі. .

2. Особливості конкуренції в торгівлі пов'язані з місцезнаходженням підприємств торгівлі, або так званою рентною перевагою. Ця перевага дає можливість через особливості місцезнаходження отримати додаткову вигоду у вигляді залучення більшої кількості покупців. Прикладом цього є розміщення торгових підприємств в районі транспортних розв'язок, що забезпечує вагоміший потік покупців порівняно з іншими аналогічними підприємствами, що не мають подібних переваг.

3. Особливий характер конкуренції пов'язаний з виконанням торгівлею функцій посередника між виробником та споживачем. Це вимагає від торгових підприємств вивчення, з одного боку, можливостей виробників, якісних характеристик товарів, що ними виробляються, врахування їх конкурентоздатності, з іншого - запитів споживачів, обсягу і структури платоспроможного попиту. Лише на основі аналізу цих факторів торгове підприємство може вирішити проблему підтримки своєї конкурентоспроможності.

4. Результати конкурентної боротьби торгових підприємств визначаються, перш за все, конкурентоспроможністю товарів, що реалізуються. Тому найбільше значення для перемоги в конкурентній боротьбі мають не внутрішні можливості підприємства, а характер його взаємодії з ринком товарних ресурсів: рівень цін та умови закупки товарів, можливості отримання цінових знижок, широта, глибина та оновленість асортименту, якість товарів, що закуповуються та інше. Ці фактори визначають стартові умови "боротьби за покупця", та, відповідно, збільшення обсягів реалізації товарів.

Індикатором конкуренції виступає сила, з якою продавець бореться за більш сильну позицію на ринку. Ця боротьба за кращу позицію для торговельних підприємств проявляється в прагненні кожного з них завоювати ширше коло покупців, отримати конкурентну перевагу, яка дозволить збільшити обсяг реалізації товарів, масу чи норму отриманого прибутку.

Сила конкурентної боротьби залежить не тільки від кількості конкуруючих суб'єктів господарювання, кількості покупців, характеру встановлення цін. Згідно досліджень англійського вченого М. Портера, який спеціалізується на питаннях конкуренції, стан конкурентної боротьби визначає взаємодія п'яти сил конкуренції (рис. 6.)

На споживчому ринку визначені сили конкуренції проявляют себе таким чином.

1. Суперництво між існуючими суб'єктами споживчого ринку конкурують, охоплює різні сторони їхньої діяльності, включаючи рі цін товару, асортимент, технічні новинки, що застосовуються при of говуванні, якість обслуговування, гарантії, стимулювання покуі економія затрат часу і сил покупців і т.д. Посилення акценту на т іншу сторону діяльності підприємства залежить від кон'юнктури живчого ринку, характеру, "цільової аудиторії" тощо.

З метою визначення напрямків боротьби за конкурентні пере окремі торговельні підприємства розробляють власні конкурі стратегії, ефективність та результативність яких визначається н ше їх якістю (своєчасністю, обгрунтованістю, дієвістю), а й відг ними характеристиками стратегій конкурентів. Успіх в конкуреї боротьбі одного суб'єкта господарювання - це завжди програші суб'єктів ринку (одного, групи чи усієї сукупності).

- встановлене Конституцією України право на працю та освіту;

- рівень мінімальної заробітної плати;

- законодавче регламентована тривалість праці та відпочинку, в тому числі відпустки, що оплачуються;

- соціальні гарантії соціально незахищеним верствам населення (молоді, пенсіонерам, інвалідам), жінкам що мають дітей;

- державна пенсійна політика (розмір пенсії, пенсійний ценз);

- державна політика з питання зайнятості (розмір допомоги по безробіттю, умови та тривалість її виплати);

- соціальні гарантії при звільненні з ініціативи підприємства.

Перелічені інструменти державного регулювання суттєво впливають на попит та пропозицію праці.

Співвідношення попиту та пропозиції обумовлює можливість те ціну формування (поповнення) трудових ресурсів (персоналу) підпри ємства в певний проміжок часу.

Основною метою управління трудовими ресурсами є забезпеченні мінімізації витрат підприємства на формування та утримання трудо вих ресурсів та максимізація результатів від їх використання.

Досягнення основної мети управління потребує розв'язання таки: завдань:

1. Формування чисельності та складу працівників підприємства які відповідають специфіці його діяльності та здатні забезпечити рег лізацію завдань його розвитку.

2. Вибір найбільш ефективних форм залучення трудових ресурсі підприємством.

3. Створення необхідних організаційних та економічних умов дл поєднання економічних інтересів працівників з інтересами підприєї ства та його власників.

4. Забезпечення високих та сталих темпів зростання продуктивн сті та ефективності праці.

5. Пошук та застосування ефективних форм мотивації та матеї ального стимулювання праці персоналу.

Розв"язання поставлених завдань здійснюється в процесі форм вання, використання та стимулювання персоналу підприємства.

Завдання, вихідні передумови та зміст управління трудовими І сурсами підприємства відображені на рис. 72.

Управління чисельністю та складом персоналу торговельного п приємства спрямоване на:

- узгодження наявної чисельності та складу персоналу, потребі ньому;

- розробку ефективних інструментів відбору персоналу та орга зації трудових відносин;

- мінімізацію витрат на залучення персоналу;

- створення умов для стабілізації трудового колективу, зниження плинності кадрів, покращення морального клімату та сумісності;

- розвиток кадрів та підвищення кваліфікації персоналу;

- розробку процедур переміщення та звільнення працівників. Управління використанням персоналу передбачає:

- створення необхідних умов для ефективної праці;

- визначення ефективної форми організації праці;

- формування системи контролю, оцінки кількості та якості

праці;

- створення умов для мобілізації наявних резервів та зростання

продуктивності праці.

В процесі управління стимулюванням персоналу необхідно:

- визначити найбільш ефективні форми та системи оплати праці;

- забезпечити економічну зацікавленість кожного працівника в зростанні індивідуальних результатів праці та ефективності діяльності підприємства в цілому;

- обгрунтувати розмір посадових окладів та відрядних розцінок, враховуючи кон'юнктуру ринку праці та фінансові можливості підприємства;

- забезпечити формування фондів грошових коштів для систематичної та ритмічної сплати заробітної платні, інших стимулюючих виплат;

- обгрунтувати доцільність та забезпечити реалізацію інших

(негрошових) форм додаткового стимулювання персоналу.

Продуктивність праці робітників торговельного підприємства: методи оцінки та резерви зростання

Найбільш загальним та універсальним показником, який відображає ефективність використання трудових ресурсів (персоналу) підприємства є продуктивність праці робітників.

В загальному розумінні продуктивність праці характеризує її результативність (плідність), тобто оцінює результат праці, отриманий на одиницю витрат, пов'язаних з використанням трудових ресурсів підприємства. У вузькому розумінні рівень продуктивності праці визначається кількістю продукції (обсягом робіт чи послуг), що виробляються одним працівником за одиницю робочого часу (годину, зміну, добу, місяць, квартал, рік) або кількістю робочого часу, що витрачається на виробництво одиниці продукції (виконання робіт чи послуг).

Найбільш розповсюдженим показником продуктивності праці робітників торговельного підприємства є виробок, який визначається середнім розміром товарообігу на одного працівника підприємства.

1. Размещено на www.allbest.ru