Проблематика і логіка розвитку управління

Размещено на http://www.allbest.ru/

Проблематика і логіка розвитку управління

1. Проблематика і логіка розвитку управління

мотивування трудовий потреба атестація

Для ефективного управління організацією необхідно сформувати її структуру, визначити кількість і обов'язки персоналу, з'ясувати, як працівники виконуватимуть індивідуальні завдання й роботи, впровадити методи досягнення єдності дій усіх співробітників організації як соціальної цілісності.

Існування функції «організування» визнають усі дослідники, однак зміст її тлумачать по-різному. Загалом у поглядах на цю проблему викристалізувалося чотири позиції.

Згідно з першою організування є діяльністю щодо формування ефективної структури управління та оптимального співвідношення керованої і керуючої систем. Організування керованої системи передбачає розроблення оптимального режиму праці, поділ та кооперацію з метою найефективнішого використання трудових і матеріальних ресурсів на всіх ділянках виробництва. З ним безпосередньо пов'язані проблеми техніки і технології виробництва, організування й регламентування праці, встановлення співвідношення між основними фондами і оборотними коштами і т. д.

Організування керуючої системи охоплює визначення структури і штатів управлінських органів, порядку їх роботи, а також розроблення методів, за допомогою яких функціонує система. Тобто організування як функція менеджменту у цьому трактуванні полягає в цілеспрямованому впливі на колективи людей з метою формування об'єкта і суб'єкта управління, їх підрозділів і зв'язків між ними.

Прихильники другої позиції зміст функції «організування» вбачають лише у контексті керуючої системи. Організуванням вони вважають процес упорядкування технічної, економічної, соціальної та організаційної підсистем керуючої системи на всіх ієрархічних рівнях. Отже, особливістю такого трактування змісту функції «організування» є погляд на неї з позиції упорядкування структур управління.

Згідно зі ще однією позицією організуванням є побудова структур, забезпечення взаємодії і оперативне управління (регулювання). Функція «організування» полягає у встановленні постійних і тимчасових взаємовідносин між усіма підрозділами, визначенні порядку й умов функціонування організації та реалізується через адміністративно-організаційне та оперативне управління.

Адміністративно-організаційне управління передбачає визначення структури підприємства, встановлення взаємозв'язків і розподіл функцій між працівниками менеджменту та підрозділами, надання прав і встановлення відповідальності.

Оперативне управління забезпечує функціонування підприємства відповідно до затвердженого плану. Воно полягає у періодичному або безперервному порівнянні одержаних результатів із запланованими і подальшому їх коригуванні.

Багато дослідників визнає існування двох видів організаційної діяльності, які принципово різняться між собою: організування структур і організування процесів. На їх погляд, існує два основні аспекти організаційного процесу:

-- поділ організації на підрозділи відповідно до цілей і стратегій. Інколи його помилково вважають всім організаційним процесом;

-- взаємовідношення повноважень, які пов'язують вище керівництво із низовими рівнями працівників і забезпечують можливість поділу й координації завдань.

Ця точка зору здається найобґрунтованішою, оскільки організування як функція менеджменту є комплексом заходів зі створення передумов свідомого, цілеспрямованого функціонування виробничо-господарської системи. Цими передумовами є структурна і процесна побудови управління організацією. На практиці організування структур і організування процесів є комплексами якісно різних дій, операцій і процедур.

Структурна побудова управління організацією є передумовою виконання управлінських рішень, оскільки за відсутності виконавців рішення втрачають сенс. Структурна побудова виробництва (об'єкта управління) передує процесній, а при організуванні суб'єкта управління, навпаки, процесний аспект визначає його структуру. Структурну побудову управління організацією можна порівняти із скелетом підприємства. Вона формується з ієрархічних рівнів та компетентних виконавчих органів які функціонують відповідно до змісту виробничої діяльності організації та управлінських рішень.

2. Теорії мотивації

Мотивація - це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, що спонукують людину до діяльності, задають границі і форми діяльності і додають цій діяльності спрямованість, орієнтовану на досягнення визначених цілей.

Для того, щоб усебічно розкрити поняття мотивації, необхідно розглянути три аспекти цього явища:

* що в діяльності людини знаходиться в залежності від мотиваційного впливу;

* яке співвідношення внутрішніх і зовнішніх сил;

* як мотивація співвідноситься з результатами діяльності людини.

Потреби - це те, що виникає і знаходиться усередині людини, що досить загальне для різних людей, але одночасно має визначений індивідуальний прояву кожної людини.

Мотив - це те, що викликає визначені дії людини. Мотив знаходиться "усередині" людини, має "персональний" характер, залежить від безлічі зовнішніх і внутрішніх щодо людини факторів, а також від дії інших, виникаючих паралельно з ним мотивів.

Поведінка людини звичайно визначається не одним мотивом, а їхньою сукупністю, у якій мотиви можуть знаходитися у визначеному відношенні один до одного за ступенем їхнього впливу на поведінку людини. Тому мотиваційна структура людини може розглядатися як основа здійснення їм визначених дій. Мотиваційна структура людини має визначену стабільність. Однак вона може змінюватися, зокрема, свідомо в процесі виховання людини, її освіти.

Мотивування - це процес впливу на людину з метою спонукання її до визначених дій шляхом пробудження в ній визначених мотивів. Мотивування становить серцевину й основу управління людиною. Ефективність управління дуже сильно залежить від того, наскільки успішно здійснюється процес мотивування.

У залежності від цілей мотивування, його задач, можна виділити два основних типи мотивування.

Перший тип полягає у виклику дії визначених мотивів шляхом зовнішніх впливів на людину. Ці дії призводять до бажаного для мотивуючого суб'єкта результату.

Другий тип мотивування своєю основною задачею має формування визначеної мотиваційної структури людини. Тут основна увага звертається на розвиток і підсилення бажаних для суб'єкта мотивування мотивів дій людини, і навпаки, послаблення тих мотивів, що заважають ефективному управлінню людиною.

Стимули виконують роль важелів впливу чи носіїв "роздратування" , що викликають дію визначених мотивів. Як стимули можуть виступати окремі предмети, дії інших людей, обіцянки, носії зобов'язань і можливостей, надані можливості і багато чого іншого, що може бути запропоновано людині як компенсація за його дії чи бажана винагорода за результати визначених дій.

Процес використання різних стимулів для мотивування людей називається процесом стимулювання. Стимулювання має різні форми. У практиці управління однієї з найпоширеніших його форм є матеріальне стимулювання.

Стимулювання принципово відрізняється від мотивування. Суть цієї відмінності полягає в тому, що стимулювання - це один із засобів, за допомогою якого може здійснюватися мотивування. При цьому чим вище рівень розвитку стосунків в організації, тим рідше як засіб управління людьми застосовується стимулювання.

Якщо подивитися, на що в діяльності людини робить вплив мотивація, то з'ясується, що це наступні характеристики діяльності:

зусилля;

старання;

наполегливість;

сумлінність;

спрямованість.

Сказане дозволяє уточнити поняття мотивації як сукупності сил, що спонукують людину здійснювати діяльність з витратою визначених зусиль, на визначеному рівні старання і сумлінності, з визначеним ступенем наполегливості, у напрямку досягнення визначених цілей.

Одним з мало розроблених аспектів теорії мотивації є питання про співвідношення "внутрішньої мотивації" і "зовнішньої мотивації".

У першому випадку мотивацію умовно можна назвати "внутрішньою" , тому що мотиви породжує сама людина, зіштовхуючись із задачею. Вони виникають усередині людини.

В другому випадку мотиви діяльності за вирішенням задачі викликаються впливом суб'єкта ззовні. Тому умовно мотивацію можна назвати "зовнішньою". Такою мотивацією є процеси мотивування. Наприклад, оплата за роботу, розпорядження, правила поведінки тощо.

Розрив між мотивацією і результатами праці породжує серйозну управлінську проблему: як оцінювати результати роботи окремого працівника і як його винагороджувати. Якщо винагороджувати тільки за результатами праці, то тоді можна дємотивувати працівника, який отримав низький результат, хоча й старався і затрачував великі зусилля. З іншого боку, якщо винагороджувати працівника в залежності від мотивації, без обліку реальних результатів його праці, то можна викликати погіршення результатів роботи менш мотивованих, але продуктивних працівників. Очевидно, рішення даної проблеми носить ситуаційний характер. І менеджери повинні знати і пам'ятати про те, що в керованому ними колективі дана проблема може виникати, і її рішення не є настільки очевидним і простим.

Мотивація, розглянута як процес, теоретично може бути представлена у виді шести наступних стадій: Перша стадія: Виникнення потреб. Друга стадія: Пошук шляхів усунення потреб. Третя стадія: Визначення напрямку дії. Четверта стадія: Здійснення дії. П'ята стадія: Здійснення дії за одержання винагороди. Шоста стадія: Усунення потреб.

Теорії змісту мотивації аналізують фактори, що впливають на мотивацію. Значною мірою фокус цих теорій сконцентрований на аналізі потреб і їхньому впливі на мотивацію. Ці теорії описують структуру потреб, їхній зміст і те, як дані потреби пов'язані з мотивацією людини до діяльності. У даних теоріях робиться спроба дати відповідь на запитання про спонукання людини до діяльності.

Найвідомішими теоріями мотивації цієї групи є: 1) теорія ієрархії потреб, розроблена Маслоу; 2) теорія ERG, розроблена Альдерфером; 3) теорія придбаних потреб МакКлелланда і 4) теорія двох факторів Герцберга.

Теорія ієрархії потреб А. Маслоу

Абрахам Маслоу - один з найвідоміших представників біхевіористичного напрямку в ряді вчень про управління. Широко відома і широко визнана концепція ієрархії потреб, розроблена Маслоу, містить у собі наступні основні ідеї і передумови:

1. Люди постійно відчувають якійсь потреби.

2. Люди випробують визначений набір сильно виражених потреб, що можуть бути об'єднані в окремі групи.

3. Групи потреб знаходяться в ієрархічному розташуванні відносно одна до одної.

4. Потреби, якщо вони не задоволені, спонукують людину до дій. Задоволені потреби не мотивують людей.

5. Якщо одна потреба задовольняється, то на її місце виходить інша незадоволена потреба.

6. Звичайно людина відчуває одночасно кілька різних потреб, що знаходяться між собою в комплексній взаємодії.

7. Потреби, що знаходяться ближче до основи "піраміди", вимагають першочергового задоволення.

8. Потреби вищого рівня починають активно впливати на людину після того, як у загальному задоволені потреби нижчого рівня.

9. Потреби вищього рівня можуть бути задоволені більшою кількістю способів, ніж потреби нижчого рівня.

Відповідно до теорії Маслоу існує п'ять груп потреб.

Теорія ієрархічної побудови потреб Маслоу не дає відповіді на запитання, яка природа у тих чи тих потреб. Основна задача цієї теорії, схоже, складається в прагненні показати, як ті чи ті потреби можуть впливати на мотивацію людини до діяльності і як, знаючи про визначену динаміку дії потреб на мотивацію людини, впливати на людину, надаючи їй можливості задовольняти свої потреби певним чином.

Концепція Маслоу дуже вплинула на розвиток теорії і практики сучасного управління. Однак є в ній ряд уразливих моментів:

1) потреби по-різному виявляються в залежності від багатьох ситуаційних факторів (зміст роботи, положення в організації, вік, стать тощо).

2) не обов'язково спостерігається жорстке дотримання послідовності груп, як це показано в "піраміді" Маслоу.

3) задоволення верхньої групи потреб не обов'язково призводить до ослаблення їхнього впливу на мотивацію. Маслоу вважав, що виключенням з цього правила є потреба самоствердження, що може не слабшати, а навіть підсилювати свою дію на мотивацію по мірі її задоволення.

Теорія ERG Альдерфера

Клейтон Альдерфер у своїй теорії виходить з того, що потреби людини можуть бути об'єднані в три окремі групи:

* потреби існування;

* потреби зв'язку:

* потреби росту.

Потреби існування містять у собі дві групи потреб піраміди Маслоу: потреби безпеки, за винятком групової безпеки, і фізіологічні потреби.

Ці три групи потреб, так само, як і в теорії Маслоу, розміщені ієрархічно. Однак між теоріями Маслоу й Альдерфера є одне принципове розходження: за Маслоу, відбувається рух від потреби до потреби тільки знизу нагору. Задовольнив потребу нижнього рівня, перейшов до наступного і т.д. Альдерфер же вважає, що рух йде в обидва боки. Наверх, якщо незадоволена потреба нижнього рівня, і вниз, якщо не задовольняється потреба вищого рівня. При цьому Альдерфер вважає, що у випадку незадоволеності потреби верхнього рівня підсилюється ступінь дії потреби нижчого рівня, що переключає увагу людини на цей рівень.

Відповідно до теорії Альдерфера ієрархія потреб відображає сходження від більш конкретних потреб до менш конкретної. Він вважає, що кожного разу, коли потреба не задовольняється, відбувається переключення на конкретнішу потребу. І цей процес визначає наявність зворотного ходу зверху вниз.

Процес руху нагору по рівнях потреб Альдерфер називає процесом задоволення потреб, а процес руху вниз - процесом фрустрації, тобто поразки в прагненні задовольнити потребу.

Теорія набутих потреб МакКлелланда

Теорія пов'язана з вивченням і описом впливу досягнення, співучасті і потреби володарювання. Автор теорії затверджує, що ці потреби, якщо вони досить сильно наявні в людини, впливають на поведінку людини, змушуючи її розпочинати зусилля і діяти, що повинні призвести до задоволення цих потреб. МакКлелланд стверджує, що ці потреби набуті під впливом життєвих обставин, досвіду і навчання. Потреба досягнення виявляється в прагненні людини досягати цілей, посталих перед нею, ефективніше, ніж вона це робила раніше. Люди з високим рівнем потреби досягнення воліють самостійно ставити свої цілі. При цьому вони зазвичай вибирають помірно складні цілі і задачі, виходячи з того, чого вони можуть досягнути і що вони зможуть зробити.

МакКлелланд на основі проведених досліджень дійшов висновку, що дана потреба може бути віднесена не тільки до характеристики окремих людей, але і до характеристики окремих суспільств. Ті суспільства, де висока потреба досягнення, звичайно мають добре розвинуту економіку.

Вважається, що наявність у працівників високої потреби досягнення впливає на їхню активність і результативність.

Потреба співучасті виявляється у виді прагнення до дружніх стосунків з навколишніми. Люди з високою потребою співучасті намагаються встановлювати і підтримувати гарні стосунки, намагаються одержати схвалення і підтримку з боку навколишніх, стурбовані тим, як про них думають інші. Для них дуже важливим є той факт, що вони потрібні комусь, що їхні друзі і колеги не байдужі до них і їхніх дій.

Індивіди з такою потребою співучасті воліють займати в організації такі позиції і виконувати таку роботу, що дозволяють їм знаходитися в активній взаємодії з людьми.

Для успішної організації роботи таких членів колективу необхідно створювати умови, що дозволяють їм регулярно одержувати інформацію про реакцію навколишніх на їхні дії, а також надають їм можливість активної взаємодії з досить широким колом людей.

Потреба володарювання є третьою великою потребою, вивченою МакКлеландом. Дана потреба є набутою, розвивається на основі навчання, життєвого досвіду і полягає в прагненні людини контролювати ресурси і процеси, що протікають у її оточенні.

Основною спрямованістю даної потреби є прагнення контролювати дії людей, впливати на їхню поведінку, брати на себе відповідальність за дії і поведінку інших людей.

Потреба володарювання має два полюси:

* прагнення мати якнайбільше влади, контролювати все і всіх;

* прагнення повністю відмовитися від яких-небудь претензій на владу, бажання цілком уникати таких ситуацій і дій, що пов'язані з необхідністю виконувати владні функції.

Потреби досягнення, співучасті і володарювання в концепції МакКлеланда не виключають один одного і не розташовані ієрархічно, як це було представлено в концепціях Маслоу й Альдерфера. Більш того, прояв впливу цих потреб на поведінку людини сильно залежить від їхнього взаємовпливу.

Теорія двох факторів Герцберга

Наприкінці 50-х років ФредерікГерцберг провів дослідження зі з'ясування того, які фактори, що мотивуюче і демотивуюче впливають на поведінку людини, викликають її задоволеність чи незадоволеність.

Процес "задоволеність - відсутність задоволеності" залежить від факторів, пов'язаних зі змістом роботи, тобто з внутрішніми щодо роботи факторами. Дані фактори роблять сильний мотивуючий вплив на поведінку людини, що може призвести до хорошого виконання роботи. Якщо ці фактори не наявні, то їхня відсутність не викликає сильної незадоволеності. Ці фактори називають мотивуючими. Вони розглядаються як самостійна група потреб у рості:

* досягнення;

* визнання;

* відповідальність;

* просування;

* робота сама по собі;

* можливість росту.

Якщо дані потреби задовольняються, то і людина відчуває задоволення. А так як вони можуть викликати задоволення, то вони відіграють мотивуючу роль.

Процес "відсутність незадоволеності - незадоволеність" визначається впливом факторів, в основному пов'язаних з оточенням, у якому здійснюється робота. Це зовнішні фактори, їхня відсутність викликає в працівника почуття незадоволеності. Але наявність факторів цієї групи не обов'язково викликає стан задоволеності. Тобто дані фактори не відіграють мотивуючої ролі, вони наче пов'язані з усуненням "болю", "страждання", їх називають факторами "здоров'я", ніби підкреслюючи цим, що дані фактори створюють нормальні, здорові умови праці:

* заробітна плата;

* безпека на робочому місці;

* умови на робочому місці (шум, освітленість, комфорт);

* статус;

* правила;

* розпорядок і режим роботи;

* якість контролю з боку керівника;

* стосунки з колегами і підлеглими.

Один із найпарадоксальніших висновків Герцберга - той, що заробітна плата не є мотивуючим чинником.

Висновок: при наявності в працівників почуття незадоволеності, менеджер повинен звертати першорядну увагу на ті фактори, що викликають незадоволеність, і робити усе для того, щоб усунути що незадоволеність.

Після досягнення стану відсутності незадоволеності, намагатися мотивувати працівників за допомогою факторів здоров'я - практично марна справа. Тому після цього менеджер повинен сконцентрувати увагу на приведенні в дію мотивуючих факторів і намагатися домогтися високих результатів праці через механізм досягнення працівниками стану задоволеності.

Узагальнений погляд на теорії змісту мотивації

Кожна з викладених теорій має визначену принципову відмінність. При цьому вони мають щось загальне, що дозволяє установити визначені паралелі між ними. Характерною рисою всіх чотирьох теорій є те, що вони вивчають потреби і дають класифікацію потреб, що дозволяє робити деякі висновки про механізм мотивації людини.

Порівнюючи класифікаціївсіх чотирьох теорій, можна відзначити, що виділені в різних теоріях групи потреб досить виразно відповідають один одному. Можна вказати на дві властиві їм загальні характеристики.

По-перше, дані концепції дуже наочно, чітко і ясно викладають визначений погляд на мотивацію - погляд, підтверджений емпіричними дослідженнями і вже досить тривалий час, що підтверджує їхнє використання в практиці управління.

По-друге, усі теорії основну увагу приділяють аналізу факторів, що лежать в основі мотивації, і в той же час практично не приділяють увагу аналізу процесу мотивації. Дане зауваження вказує на основний недолік цих теорій, істотно обмежуючий можливості їхнього безпосереднього практичного застосування.

Теорії процесу мотивації

Існує ряд теорій про те, як складається процес мотивації і як можна здійснювати мотивування людей на досягнення бажаних результатів. Теорії даного типу становлять групу теорій процесу мотивації.

Сама загальна концепція мотивації зводиться до наступних положень. Людина, усвідомивши задачі і можливу винагороду за їхнє вирішення, співвідносить цю інформацію зі своїми потребами, мотиваційною структурою і можливостями, налаштовує себе на визначену поведінку, виробляє визначене розта-

Оцінка результатів діяльності потребує, щоб керівники збирали інформацію про те, як добре кожен працівник виконує делеговані йому обов'язки. Оцінка результатів служить трьом цілям:

* адміністративній;

* інформаційній;

* мотиваційній.

Адміністративні функції: підвищення по службі, зниження, переведення, припинення трудового договору.

Інформаційні функції: що є сильною та слабкою сторонами співробітника?

Мотиваційні функції: систематичне позитивне підкріплення поведінки, яка асоціюється з високою продуктивністю.

Критика не є ефективним способом інформування підлеглих про недоліки в їхній роботі. Критика часто викликає захисну реакцію поведінки. Для досягнення корисної дії потрібно, щоб працівники були готові до взаємного спілкування і хотіли б обговорити свою роботу, не займаючи при цьому оборонної позиції. Критика - спілкування в одному напрямку.

Підготовка керівних кадрів.

Підготовка зводиться до розвитку навичок і умінь, необхідних службовцем для ефективного виконання своїх посадових обов'язків чи виробничих завдань у майбутньому.

Для успішної підготовки керівних кадрів потрібні ретельний аналіз і планування. Підготовка керівних кадрів ведеться для:

1) того, щоб керівники опанували уміння і навички, що вимагаються для реалізації цілей організації;

2) задоволення потреб вищого рівня: професійного росту, успіху, випробовування своїх сил. Якщо ці очіування мають для людини велике значення, але не виправдуються у справі, то вона звільняється. Методи підготовки управлінських кадрів:

1) організація лекцій, дискусій, розглядання конкретних ділових ситуацій, читання літератури, проведення ділових ігор і рольового тренінгу;

2) щорічні курси і семінари з проблем управління;

3) ротація по службі: переміщення керівника низової ланки з відділу у відділ на термін від трьох місяців до одного року (знайомство з різними сторонами діяльності, із взаємозв'язком між цілями різних підрозділів). У Японії використовують ротацію набагато частіше, ніж у США. "Коли люди працюють увесь час за однією спеціальністю, у них виникає тенденція до формування локальних цілей, пов'язаних тільки з однією спеціальністю, а не з майбутнім усієї фірми, у них немає тих знань людей і знань проблем, що дозволили б їм надавати ефективну допомогу іншим фахівцям усередині своєї організації";

4) підготовка керівних кадрів у процесі їхньої роботи: розробляються програми, відповідно до яких перспективним новим керівникам із самого початку доручають нетривіальну, досить відповідальну роботу, що є випробовуванням їхніх здібностей.

Установлено тісний зв'язок між рівнем вимог у процесі навчання нових менеджерів і їхнім наступним просуванням по службі. Тобто особи, перед якими із самого початку ставилися складніші задачі, виробили собі більш високі робочі якості і виявилися краще підготовленими до майбутніх задач, ніж ті, котрим давалися менш складні завдання. По службі швидше просувалася перша група менеджерів.

Управління просуванням по службі

У 70-і роки багато фірм розробили програми з управління кар'єрою, тобто просуванням по службі.

Ці програми і сьогодні дають людям можливість сприймати їхню роботу в організації як "серію переміщень по різних посадах, що сприяє розвитку як організації, так і особистості".

Результатом програм просування по службі є:

* велика відданість інтересам організації;

* підвищення мотивації;

* підвищення продуктивності праці;

* зменшення плинності кадрів;

* повніше використання здібностей працівників. Підвищення якості трудового життя

Задоволення працівника своєю працею.

Найважливіші останні розробки в галузі управління людськими ресурсами - створення програм і методів підвищення якості трудового життя.

Якість трудового життя - це "та міра, до якої члени виробничої організації можуть задовольнити свої особисті потреби за посередництвом їхньої роботи в цій організації". (Дж. Хек-ман, Дж. Ллойд Саттл).

Висока якість трудового життя повинна характеризуватися наступним:

1. Робота повинна бути цікавою.

2. Робітники повинні одержувати справедливу винагороду і визнання своєї праці.

3. Робітниче середовище повинне бути чистим, з низьким рівнем шуму і гарною освітленістю.

4. Нагляд з боку керівника повинен бути мінімальним, але здійснюватися завжди, коли в ньому виникає необхідність.

5. Робітники повинні брати участь у прийнятті рішень, що стосуються їх і їхньої роботи.

6. Повинні бути забезпечені гарантія роботи і розвиток дружніх взаємин з колегами.

7. Повинні бути забезпечені засоби побутового і медичного обслуговування.

Реорганізація праці з метою підвищення її якості. Два найбільш широко застосовуваних методи:

1. Розширення обсягу роботи.

2. Збагачення змісту роботи.

Обсяг робіт - це кількість різних операцій, виконуваних робітником, і частота їх повторення. Вузький обсяг - якщо робітник виконує лише кілька операцій і повторює їх часто. Широкий обсяг - багато операцій.

Змістовність робіт - це відносний ступінь того, наскільки робітник може вплинути на саму роботу і робітниче середовище. Сюди належать:

* самостійність у плануванні і виконанні роботи;

* визначення ритму роботи;

* участь у прийнятті рішень.

Коли зміна організації праці стає бажаною?

Дослідження Герцберга показали: сама праця є чинником мотивації, гроші ж є в основному гігієнічним фактором. Але теорія Герцберга не є справедливою для всіх людей і у всіх ситуаціях.

Тому зміни в організації праці доречні лише щодо людей і організацій, що володіють визначеними характеристиками. Ці характеристики узагальнені в моделі, розробленій Річардом Хек- маном і Грегом Олдхемом. Відповідно до теорії Хекмана - Олд-хема існують три психологічних стани, що визначають задоволеність людини своєю працею і мотивацію:

Модель змісту робіт і мотивація праці

Базовий об'єм робіт	Критично важливі психологічні стани	Особисті і виробничі результати прані
Набір трудових навичок	Відчутна смислова значимість праці	високий ступінь внутрішньої мотивації; S високоякісне виконання робіт; S висока задовільність роботою; ^ низький рівень прогулів і плинності кадрів.
Визначеність завдань
Значимість завдань
Самостійність	Випробовувана відповідальність за результати праці
Зворотний зв'язок	Знання реальних результатів виробничої діяльності
Ступінь прагнення працівника до росту

* сприймана значимість роботи, тобто ступінь, з яким людина сприймає свою працю як щось важливе, цінне і вартісне;

* відповідальність, що відчувається, тобто той ступінь, у якій людина почуває себе відповідальною і підзвітною за результати своєї праці;

* знання результатів, тобто ступінь розуміння людиною ефективності чи результативності своєї праці.

Базовий обсяг робіт дозволяє працівнику випробувати всі три психологічні стани.

Дослідження показали, що люди із сильним прагненням до росту і досягнень, до самоповаги, звичайно позитивно реагують на збагачення змісту праці.

Одним із ефективних стимулів праці є обґрунтована система надання пільг. Пільги, як правило, мають негрошовий характер, а у грошовій формі -- чітке цільове спрямування. До пільг належать: безплатне підвезення на роботу і з роботи або купівля проїзних документів за рахунок організації, надання службового автомобіля, закріплення постійного місця для паркування власного автомобіля, доплата за харчування в обідню перерву в їдальні організації, оплата або надання юридичних послуг, оплата за навчання працівника, членів його сім'ї тощо. В економічно розвинутих країнах практикують надання пільг за методом «кафе самообслуговування», коли працівнику надають перелік усіх можливих пільг, із яких він відбирає для себе встановлену кількість.

Профорієнтація, адаптація, навчання та атестація працівників

Керівництво організації повинне постійно дбати про зростання якісних характеристик трудових ресурсів: їх освіти, кваліфікації, навичок, умінь тощо, що забезпечують системи професійної орієнтації, адаптації, навчання та атестації працівників.

Профорієнтація. Важливим етапом підвищення ефективності праці є професійна орієнтація працівників і адаптація їх у колективі. Професійна орієнтація полягає у найдоцільнішому застосуванні кваліфікації, досвіду і поглядів працівника. З огляду на масштаб інформації, яку надають працівнику, професійну орієнтацію поділяють на загальну та спеціальну.

Загальна професійна орієнтація полягає в ознайомленні новачка з організацією загалом: видами діяльності, організаційною побудовою, асортиментом продукції (послуг), споживачами, перспективами розвитку, традиціями, пріоритетами, нормами взаємовідносин, оплатою праці, режимом праці і відпочинку, вимогам щодо охорони праці й техніки безпеки, вирішенням побутових питань та ін.

Спеціальна орієнтація стосується підрозділу, у якому буде задіяний новий працівник. З цією метою йому надають таку інформацію: цілі, технологія і особливості діяльності підрозділу; зв'язки підрозділу з іншими виробничими й управлінськими підрозділами; персональні обов'язки працівника; відповідальність; умови праці та її оплати; перспективи службового зростання тощо.

Професійна орієнтація дає змогу усвідомити працівнику власне місце і місце свого підрозділу в загальній структурі організації, швидко освоїти посадові обов'язки, сформувати відчуття єдності з іншими співробітниками.

Адаптація. Вона полягає в увазі до працівника на перших порах його роботи в організації, пересторозі від невластивих культурі організації вчинків.

За рівнем розрізняють первинну і вторинну адаптацію, а за спрямованістю -- професійну, психофізіологічну і соціально-психологічну.

Первинна адаптація стосується осіб, які не мають трудового досвіду. Новачку бажано призначити наставника з досвідчених працівників організації, який стежитиме за його діями, пояснюватиме правила поведінки на виробництві і в колективі, остерігатиме від неправильних вчинків, допомагатиме виправляти помилки.

Вторинна адаптація, як правило, не потребує призначення спеціального наставника, оскільки людина вже має певний життєвий і професійний досвід. Адаптації такого працівника сприяє безпосередній керівник, цікавлячись справами у новачка, вникаючи в його проблеми, допомагаючи їх вирішувати.

Професійна адаптація -- це досконале освоєння професії, її тонкощів, специфіки, набуття необхідних навичок, способів і прийомів ефективного виконання обов'язків.

Психофізіологічна адаптація полягає в пристосуванні до умов праці, режиму праці й відпочинку, до особливостей використання психофізіологічних якостей працівника у процесі роботи.

Соціально-психологічна адаптація охоплює пристосування до колективу, керівників і колег, інші параметри, що відображають систему взаємовідносин між людьми у процесі спільної праці.

Адаптація працівника сприяє виникненню почуття спільності з іншими співробітниками, усвідомленню, свого місця у вирішенні завдань організації і, як наслідок, підвищенню продуктивності праці новачка.

Навчання. Організація повинна піклуватися про підвищення якості своїх трудових ресурсів. Для цього недостатньо набору та добору кваліфікованих і здібних працівників. Потрібно розробляти програми їх систематичного навчання й підготовки, допомагати розкриттю їхніх можливостей в організації. Метою навчання є забезпечення організації достатньою кількістю людей з навичками та здібностями, необхідними для досягнення своїх цілей, підвищення продуктивності праці.

Особливої уваги потребує навчання керівників. Систематичні програми навчання найчастіше використовують для підготовки керівників до службового просування. Керівництво повинно спочатку оцінити здібності своїх менеджерів, потім на підставі аналізу змісту роботи встановити, які здібності та навички потрібні для виконання обов'язків на всіх лінійних і функціональних посадах в організації. Це дає змогу виявити, хто з керівників найпридатніший для роботи на певній посаді, а хто потребує навчання й перепідготовки. Після цього розробляють програму й графік підготовки конкретних осіб для можливого просування чи переведення на інші посади.

Підготовка керівних кадрів здійснюється шляхом проведення лекцій, дискусій у складі невеликих груп, розбору конкретних ділових ситуацій, вивчення літератури, проведення ділових ігор і рольового тренінгу. Варіантами цих методів є щорічні курси та семінари з проблем менеджменту.

Ефективним методом є службова ротація кадрів. Пересуваючи керівника низового щабля з відділу у відділ на термін від трьох місяців до одного року, організація ознайомлює його з усіма аспектами діяльності. При цьому молодий менеджер може виявити різноманітні проблеми різних відділів, усвідомити необхідність координації, спостерігати неформальні взаємозв'язки між цілями різних підрозділів. Такі знання необхідні для успішної праці на більш високих посадах, але особливо корисні для керівників низових рівнів ієрархії.

Атестація. У процесі управління персоналом велике значення має об'єктивна оцінка якості праці персоналу, безпосередньо пов'язана з атестацією працівників, а звідси -- з організацією праці, службовим просуванням, підвищенням кваліфікації, заробітною платою, матеріальним стимулюванням. Атестацією ( лат. attestatio -- посвідчення) є сукупність дій і процедур, що охоплюють перевірку теоретичних, технологічних і практичних знань та навичок, оцінку можливостей особи виконувати роботи відповідної складності, передбачені для певної посади. Розрізняють первинну і проміжні атестації.

Первинну атестацію здійснюють при прийомі працівника на роботу, її формами є співбесіди, тестування, професійні випробування.

Випробування, згідно з чинним трудовим законодавством України, може бути обумовлене угодою сторін з метою перевірки відповідності працівника дорученій роботі. Умову про випробування застережують в наказі (розпорядженні) про прийняття на роботу. Строк випробування при прийнятті на роботу, якщо інше не встановлено законодавством України, не може перевищувати трьох місяців, а в погоджених з відповідним комітетом профспілки окремих випадках -- шести. Строк випробування при прийнятті на роботу робітників не може перевищувати одного місяця. Коли строк випробування закінчився, а працівник продовжує працювати, то вважають, що він витримав випробування, і розторгнення трудового договору допускається лише на загальних підставах. Якщо протягом строку випробування встановлено невідповідність працівника роботі, власник або уповноважений ним орган може розірвати трудовий договір. За результатами первинної атестації працівнику можна присвоювати певну категорію (розряд), якщо вона не була присвоєна за іншим місцем праці, і встановлювати відповідну заробітну плату.

Проміжні атестації призначені для оцінки якості праці штатних працівників. Періодичність їх проведення визначає адміністрація за погодженням із профспілковою організацією. Як правило, атестацію управлінських та інженерно-технічних працівників проводять не рідше одного разу на п'ять років; робітників -- щорічно, хоч можуть встановлюватися й інші терміни.

Позачергова атестація працівника можлива на вимогу безпосереднього керівника у разі появи претензій до якості праці підлеглого, або ж для вирішення питання про переведення працівника на вищу посаду.

Діючі системи оцінок якості праці працівників у багатьох аспектах суб'єктивні. Для їх об'єктивізації доцільно застосовувати систему процедур оцінювання роботи працівників, суттю якої є комплексне оцінювання її складності та якості на основі деталізації процесу на окремі роботи за ознаками їх складності. Зокрема, атестація персоналу повинна передбачати:

-- оцінку результатів праці за певний період;

-- оцінку ділових якостей працівника;

-- оцінку особистих якостей працівника;

-- визначення потенційних можливостей щодо продовження службової діяльності працівника на його місці чи переміщення на вищу або нижчу посаду.

1. Размещено на www.allbest.ru