Методи оцінки систем економічного стимулювання

Размещено на http://www.allbest.ru/

28

Методи оцінки систем економічного стимулювання

Содержание

1 Зміст організаційно-виробничої системи

2. Системи економічного стимулювання на підприємстві…………….….….7

2.1 Підходи до вивчення ефективності менеджменту підприємства…….……7

2.2 Типи моделей організації підприємства………………………………….10

3. Методи оцінки систем економічного стимулювання……………………..16

3.1 Система «Точно в термін» ………………………………………………..16

3.2 Переваги і недоліки системи «Точно в термін»…………………………21

Висновок…………………………………………………………………………25

Використана література …………………………………………………………26

Вступ

Система внутрішньо фірмових планів як механізм управління включає: комплекс планів (виробничі, фінансові, капітальних вкладень, збутових, НДДКР, організаційного розвитку та ін.), складених з урахуванням стратегії і мети фірми, її виробничого профілю і специфіки діяльності на ринку, взаємозв'язок між ними; шляхи розв'язання завдань, що випливають із цих планів і необхідних для цього засобів.

В основу внутрішньо фірмового планування покладено такі підходи: всебічне відображення у планах усіх взаємозв'язків між виробничою, збутовою й обслуговуючою діяльністю фірми; ієрархія планів -- від стратегічного до індивідуального; послідовне проходження планової документації від керівництва фірми до робочого місця і навпаки.

До контрольних показників виробничих планів підприємства, як правило, входять: співвідношення фактичного і планового випуску готової продукції в натуральному та вартісному вираженні; відхилення прямих фактичних витрат від нормативних; рівень накладних витрат; рівень використання капітальних вкладень; обсяг матеріальних ресурсів; обсяг потужностей; рівень браку; рівень економії матеріальних ресурсів тощо.

Збутові плани контролюються за допомогою таких показників: обсягу продажів; прибутків від продажів; динаміки обсягів замовлень; динаміки виконання замовлень тощо.

Фінансові плани (бюджет), як правило, передбачають той або інший рівень витрат, капітальних вкладень, порівняння фактичних результатів із плановими.

Головним об'єктом економічного аналізу в системі внутрішньо-фірмового управлінського контролю є аналіз прибутку, витрат, використання основного й оборотного капіталу, грошових потоків. Так, прибуток аналізується за різними напрямами: виробничими підрозділами; видами продукції; регіонами.

1 Зміст організаційно-виробничої системи

стимулювання менеджмент підприємство

Особливістю змісту організаційно-виробничої системи є те, що насамперед її елементами виступають люди й машини. Крім того, виявляється, що більшість подібних систем перетворюють одну кількість ресурсів-входів (матеріали, гроші) в іншу, більш цінну кількість ресурсів-виходів (товари, послуги). Тому така система, як правило, містить чотири класи елементів: люди, машини, матеріали і гроші.

Для вивчення ефективності використання персоналу фірми можна застосувати три основних підходи. Насамперед можна покращити початковий добір працівників або шляхом підвищення кваліфікації вже наявних працівників навчанням, або використавши обидва ці способи. Уже давно визнано, що організація може розвиватися тільки за умови вдосконалювання кваліфікації кадрів. Саме особистість, її потенційні можливості й таланти є невидимими цінностями, що не фігурують у балансах фірми, але в кінцевому результаті визначають фактори її успішної діяльності. Крім того, значний час і засоби сьогодні виділяються на здійснення добору кадрів, з'являються спеціальні фірми, що консультують саме в цій галузі.

Набравши новий висококваліфікований персонал, можна суттєво поліпшити показники роботи фірми, підвищити ефективність діяльності. При такому підході переглядаються виробничі процеси (операції), що мають виконуватися, і починаються спроби поліпшення трудових показників працівників на цих операціях. Такий підхід доречний при аналізі виробничої діяльності, яка, як правило, включається в сферу організації виробництва.

Третій підхід до поліпшення показників діяльності персоналу передбачає зміну середовища, в якому протікає ця діяльність: поліпшення трудових показників за рахунок зміни фізичних умов праці, психологічного і соціального клімату, в яких виконується робота. Поведінка людини піддається непрямому регулюванню шляхом зміни системи стимулювання й порядку службового підпорядкування, взаємовідносин між керівниками та працівниками, а також наданням працівникам можливості для відпочинку і додаткових пільг.

Іншою важливою складовою частиною підприємства є машини. Питання розробки конструкції, виготовлення й обслуговування окремих машин, об'єднання всіх машин у єдиний технологічний комплекс, конструювання, виготовлення й обслуговування окремих машин, призначених для виконання різноманітних технологічних операцій і процесів, є сферою діяльності класичних технічних дисциплін -- механіки, хімії, будівельної техніки, електротехніки та ін. Традиційний підхід усіх цих дисциплін полягає в спробі синтезувати оптимальний технологічний комплекс шляхом об'єднання індивідуально сконструйованих машин, кожна з яких вважається найкращою з погляду функцій, для виконання яких її створено. Подібний підхід може призвести до серйозних помилок, тому ми розглянемо деякі з них. Практикою встановлено, що багато видів устаткування виявляються малоефективними через те, що при конструюванні їх творці виходили з не обґрунтованих або нереальних вимог до оператора. Урахування особливостей людини при конструюванні машин і устаткування є предметом дослідження інженерної психології та ергономіки.

Фахівці з інженерної психології ближчі до психологів, які цікавляться технікою, ніж до інженерів, які виявляють інтерес до психології. Через це вони не беруть на себе повну відповідальність за розробку конструкції устаткування, а працюють разом із конструкторами. У результаті такої взаємодії більше уваги приділяється психофізіологічним факторам оператора, що сприяє більш ефективному з'єднанню речовинного й особистого факторів.

Найважливішу роль за ринкових умов господарювання в організаційно-виробничій системі відіграє вчасне надходження коштів. Одержання інформації, необхідної для підтримки грошового обігу, є завданням бухгалтерського обліку, а оцінювання якості надходжень, як правило, входить у функції контролера. Останніми роками фахівці з бухгалтерського обліку починають цікавитися не тільки питаннями одержання інформації, а й тим, яким способом використовується ця інформація. Економісти-практики все частіше звертаються до методів математичного аналізу, а отже, у їхньому підході, з технічного погляду, є багато спільного з підходом системотехніків і операціоністів.

Люди як елемент системи мають бути здатні реагувати на дії один одного й на зміну навколишнього середовища, використовуючи дані безпосереднього спостереження або інформацію, отримувану від тих, хто веде таке спостереження. Отже, саме комунікації об'єднують частини системи і забезпечують її контакт із навколишнім середовищем.

Кібернетики стверджують, що в кінцевому підсумку будь-яку систему (в тому числі й соціотехнічну) контролює та частина системи, котра має найбільшу гнучкість і варіабельність, -- найбільшою кількістю степенів вільності. Тому не випадково в умовах ринку виживають і процвітають відносно гнучкіші фірми, що діють за моделлю розвитку зміни -- адаптація. Кожний суб'єкт господарювання -- дуже складна організаційна система, повна внутрішнього життя і різноманітних контактів із зовнішнім світом, для якої характерне просторово-часове втілення. Кожному суб'єктові господарювання властиві свої завдання, свої прийоми і методи. Суб'єкт господарювання -- якісно визначена система, механізм, спосіб дії, а взятий як єдність якості та втілення цієї якості в системі, механізмі, способі дії -- це спосіб господарювання, що забезпечує ефективну життєдіяльність у конкретних умовах існування.

Істотним в організаційно-виробничій системі є те, що елементи мають бути взаємопов'язаними (взаємозалежними, взаємодіючим). Найрізноманітніші частини можуть бути об'єднані в ціле, але це ціле ще не система, поки не сформовано певний діючий організм. Будь-яка система може розглядатися як підсистема певної більш великої системи. Так, карбюратор є підсистемою автомобільного двигуна і підсистемою самого автомобіля. Система перебуває в постійній взаємодії із зовнішнім середовищем як певною сукупністю елементів. Зміна властивостей останніх впливає на систему, а також на ті об'єкти, елементи зовнішнього середовища, властивості яких змінюються в результаті поведінки системи.

Для того щоб зрозуміти, як система виконує свою функцію, необхідно знати, як усі її елементи взаємопов'язані один з одним і як сама вона пов'язана з системою, що утворює її зовнішнє середовище.

Наприклад, для того щоб зрозуміти, як годинник відміряє години, треба вивчити механізм з'єднання його частин і усвідомити, яким способом він показує години, тобто дослідити взаємовідношення між годинником і користувачем.

При цьому виникає два важливих запитання. Як встановлювати межі системи? Що вважати відповідними їй підсистемами? Відповідь на ці запитання залежить від мети аналізу, і неправильні відповіді можуть призвести до помилок. Наприклад, проектування токарного верстата. Якщо вважати сам верстат системою, то в такому разі недостатня увага звертається на фізичні обмеження людини -- оператора. Ергономісти підкреслюють, що найчастіше людина і машина утворюють єдину систему. Отже, окремі частини верстата (ручки, циферблати) слід проектувати з урахуванням фізіологічних даних людини.

Візьмемо приклад з іншої галузі. Процедура підготовки наказу здійснюється в кількох відділах і тому має бути організована так, щоб інтереси всіх відділів, які беруть участь у ній, -- виробничого, торгового, бухгалтерії та ін. -- були враховані. Тому не можна відпрацьовувати таку процедуру, орієнтуючись лише на один відділ.

Суперечки з приводу систем мають не тільки академічний характер. Занадто широке вивчення системи для локальної мети стає даремною тратою коштів, а занадто вузьке може призвести до підвищення ефективності однієї з підсистем за рахунок інших. Якщо якась система прагне досягти певної мети з мінімумом витрат, то навряд чи вона зможе це зробити, мінімізуючи окремо витрати кожної підсистеми, тому що мінімізація витрат у цілому може призвести до збільшення їх у якійсь одній підсистемі. Наприклад, виробник двигунів може знизити собівартість поршневих каблучок, збільшуючи їхній випуск і тим самим знижуючи постійно витрати, але якщо одночасно він буде робити більше поршнів і блоків циліндрів, та тільки збільшить собівартість двигуна за рахунок накопичення дорогих надлишків.

Мета аналізу -- визначити, які підсистеми входять до даної системи. Якщо ми хочемо зрозуміти, як працює годинник, то немає сенсу вивчати взаємне розташування золотих і мідних частин, тому що різниця між ними носить декоративний характер. При вивченні годинника як механічної системи естетичний аспект несуттєвий. Якщо ж годинник розглядати як товар, то має враховуватися така важлива підсистема, як зовнішній вигляд.

2. Системи економічного стимулювання на підприємстві

2.1 Підходи до вивчення ефективності менеджменту підприємства

Розглянемо поняття ефективності, яке охоплює різні сфери людської діяльності з позиції теорії і практики сучасного менеджменту. Такий підхід диктується не лише методологічними міркуваннями, а й тим, що це поняття має досить широке трактування. Буквально ефективність (від лат. effectus) означає дієвість, результативність, продуктивність.

Ефектом характеризується будь-яка взаємодія, котра дає результат. Проте ефект і ефективність не збігаються. Ефективність властива не будь-якій взаємодії, а лише цілеспрямованій, тому ця категорія має управлінський характер і відображає перш за все ступінь досягнення мети. Таким чином, на відміну від ефекту, ефективність -- це завжди відповідне співвідношення (результату і мети або результату і витрат на його досягнення), тобто ця величина відносна. Цією вихідною позицією і визначається розуміння ефективності управління.

Науковий менеджмент, на якому ґрунтується більшість сучасних теорій і практика управління, справедливо називають ефективним менеджментом.

Саме прагнення до ефективності функціонування великих промислових підприємств спричинило появу теорії менеджменту. Незважаючи на те що сьогодні є достатньо конкретні визначення, для багатьох ефективність означає отримувати більше порівняно з меншим або, принаймні, з таким самим. Для інших це означає низькі витрати і високі прибутки. Справді, є певна істина в цих популярних, близьких за значенням думках. У економіці, а відтак і в менеджменті, поняття ефективність означає максимізацію випуску продукції з мінімальними витратами на виробництво.

Проблеми ефективності праці спричинили її поділ та спеціалізацію як радикальний перманентний спосіб її розв'язання. Проблема ефективності -- це глобальна, вічна проблема людства. Як відомо, питання ефективності спільної праці цікавили відомих, різних за фахом людей, зокрема: економіста А. Сміта, математика Ч. Беббіджа, представника наукового менеджменту Г. Емерсона та інших.

Як відомо, Ф. Тейлор створив теорію наукової праці саме на основі проблеми ефективності функціонування великих промислових підприємств. Інший представник класичного менеджменту Г. Емерсон у 1908 році написав відому книгу "Ефективність як основа виробничої діяльності і заробітної плати", у якій уперше систематизував викладені наукові погляди на ефективність праці з управлінських позицій. Він вважав, що проблему неефективності можна розв'язати двома способами. По-перше, для того щоб досягти ефективності, необхідно розробити такі методи, які б давали змогу людям досягти максимальних результатів, на які вони спроможні при розв'язанні завдань або досягненні поставленої мети. Для цього необхідний ретельний аналіз усіх елементів праці та навчання працівників оптимальних способів виконання будь-якої роботи. Ці ідеї знайшли своє відображення та практичне втілення в концепції наукової організації праці Ф. Тейлора. Г. Емерсон вважав, що при досягненні своєї трудової мети більшість людей працюють з ефективністю не вище 60 %.

По-друге, ми повинні виробити способи розробки мети, що вимагає максимальної продуктивності, на яку ми здатні. На його думку, людська діяльність настільки неефективна, що ми не виробляємо навіть 1 % того, на що спроможні.

Підприємства мають забезпечувати передусім ефективне виробництво, щоб досягти поставленої мети.

Зміст ефективності управління у вітчизняній літературі, як правило, розглядається в двох аспектах: економічному і соціальному. Економічна ефективність характеризується співвідношенням результатів і витрат, необхідних для досягнення їх. Соціальна ефективність відображає ступінь досягнення соціальних параметрів управління. Комплексно ці категорії складають соціально-економічну ефективність управління.

В іноземній літературі поняття ефективність бізнесу внутрішньо-фірмового менеджменту виражається теж двома ключовими термінами: efficiency і effectiveness.

Першим із них виражається співвідношення між обсягом випуску продукції і необхідними для її виробництва ресурсами. Це, так би мовити, внутрішній параметр функціонування, який використовується для оцінювання економічності роботи підрозділів та організації в цілому.

Термін effectiveness використовується для визначення міри досягнення організацією її мети. Ефективність у цьому розумінні означає, що робота має високий рівень ефекту або результату і характеризується такими параметрами, як виконання зобов'язань, адаптивність і розвиток.

Отже, термін effectiveness більш повно характеризує успішність роботи, відображаючи не лише економічність виробництва продукції

та послуг, а й характеристики взаємовідносин із зовнішнім середовищем, яке суттєво впливає на розвиток організації.

Проблема підвищення ефективності менеджменту як комплексного показника вимагає пошуку відповіді на ряд запитань, зокрема: виробництво якої продукції (послуги) може забезпечити максимум доходів? Яким ринкам віддати перевагу? В якому напрямі покращувати економічні характеристики товарів та ринку? Відповідно використовуються і різнозначні поняття efficient та effective.

Перше стосується агентів виробництва, їхніх дій або засобів і означає здатність діставати бажаний результат (ефект) відповідно до поставленого завдання. Друге характеризує вже виконану роботу або самого її виконавця й означає наявність високого рівня результатів (ефекту).

Перед вітчизняними підприємствами стоїть завдання підвищувати ефективність не лише виробництва, а й усіх інших сторін діяльності, зокрема вивчення ринків і задоволення потреб клієнтів, інновацій, управління персоналом і фінансами, захист навколишнього середовища тощо.

Іншими словами, мова йде про ефективну роботу всіх підсистем і підприємства загалом за допомогою управлінської системи. Тому під ефективністю менеджменту слід розуміти перш за все таке управління, яке забезпечує ефективність функціонування і розвитку підприємства як цілісної соціально-технічної системи. Ефективність діяльності всіх первинних ланок економіки складає ті підвалини, на основі яких будується ефективність національних економік у цілому. Для того щоб зрозуміти методологію виміру й оцінки ефективності, необхідно розглянути теоретичні концепції і моделі функціонування організацій у системі ринкових відносин.

2.2 Типи моделей організації підприємства

У теорії менеджменту виділяють чотири типи моделей організації підприємства.

Перший тип представлений механістичною моделлю конструкції підприємства. Теоретичною базою її побудови є положення школи наукового менеджменту. Ф. Тейлор розглядав ефективність із погляду факторів часу і руху. Поділ виробничого процесу на автономні, повністю програмовані елементи і наступне оптимальне об'єднання їх у єдине ціле -- обов'язкова умова, яка відповідно до цієї теорії формує високопродуктивну організацію.

Інший представник цього теоретичного напряму М. Вебер висунув і обґрунтував положення, згідно з яким найбільш ефективною формою людської організації є раціональна бюрократія. Підприємство -- це механізм, який є комбінацією головних виробничих факторів: робочої сили і засобів виробництва. Для досягнення максимізації прибутку менеджмент організації має бути зорієнтованим насамперед на оперативне управління, за допомогою якого оптимізується структура виробничих факторів і всього процесу виробництва. Відповідно до цього оцінювання ефективності функціонування організації відбувається за економічним показником, який визначається як відношення виготовленої продукції до витрачених ресурсів.

Модель раціональної бюрократії (її також називають механістичною моделлю організації) дає змогу аналітичне вивчити техніко-економічні зв'язки й залежності різних факторів виробництва, і це складає її сильну сторону. Проте в ній недостатньо враховуються роль і значення людського фактора в ефективній роботі організації.

Другий тип моделі -- соціальна модель -- ґрунтується на теорії людських відносин і даних наук про поведінку людини. Вона знайшла відображення у працях таких учених, як Е. Мейо, Д. Мак-Грегор, Ч. Барнард, Н.А. Вітке та ін.

Ця модель будується на теоретичному положенні, згідно з яким найважливішим фактором продуктивності на підприємстві є людина, яка самореалізується, а не економічна, тобто соціальний діяч. Тому елементами моделі є такі складові, як увага до працівників, їхня мотивація, комунікації, участь у прийнятті рішень. При цьому особлива увага приділяється стилю управління і його впливу на показники продуктивності та задоволеності працівників своєю працею, будується система підтримки людських відносин в організації.

Головне завдання менеджерів за таких умов полягає в управлінні персоналом, що в кінцевому підсумку має приводити до досягнення мети підприємства. Якщо всі внутрішні управлінські процеси, пов'язані з персоналом, здійснюються належним чином, в організації не виникає проблем із виконанням завдань із випуску продукції, прибутком, доходами тощо. Як критерій успішності роботи за цією моделлю береться вдосконалення, тобто розвиток людських ресурсів організації.

Такий підхід вимагає розробки спеціальних методів, які дають змогу оцінювати якість праці, стан організації в цілому та виявляти внутрішні процеси, які потребують заходів щодо підвищення продуктивності праці.

Можливості використання моделі, побудованої на основі теорії людських відносин і даних наук про поведінку людини, для пошуку резервів ефективності організації обмежені, тому що увага концентрується лише на одному внутрішньому факторові -- людському, тоді як решта факторів виробництва трактуються як підпорядковані цьому головному. В цьому підході, як і в механістичній моделі, управлінська система орієнтована на аналіз суто внутрішніх факторів та умов функціонування організації. Таким чином, обидві ці моделі виявляються закритими, тобто не враховують впливу на ефективність зовнішнього середовища.

Третій тип моделі подає підприємство у вигляді складної ієрархічної ринкової системи, яка тісно взаємодіє із зовнішнім середовищем. Основу при цьому складає загальна теорія систем. Суттєвий внесок у її розвиток зробили А. Чандлер, П. Лоуренс, П. Друкер, І. Ансофф та ін.

Головна ідея цієї теорії полягає у визнанні взаємозв'язків та взаємозалежностей елементів і всієї системи в цілому із зовнішнім середовищем. Згідно з таким підходом організації розглядаються як складові частини ринку, який впливає на їхню структуру і систему управління.

Головним напрямом діяльності менеджерів за цією моделлю є стратегічне управління. За умов, коли всі взаємопов'язані підприємства діють самостійно на свій розсуд, поведінка організації не може бути об'єктом точного прогнозування та планування. Ця модель передбачає єдність системної багатоплановості й складності зовнішнього середовища, тоді як попередні моделі спрямовані на спрощення проблем функціонування підприємств.

Ефективність організації за таких умов оцінюється як системна діяльність, котра враховує її здатність до саморегулювання і самоорганізації, а також досягнення мети при зміні зовнішніх умов і факторів. У центрі уваги при оцінюванні ефективності виявляються так звані входи в систему, тобто ресурси, які надходять із зовнішнього середовища.

Оцінюючи цю модель, необхідно враховувати, що в ній, незважаючи на велике значення зовнішнього середовища, визначаються правила гри на терені ефективності. Внутрішнє середовище будь-якої організації, яке формується під впливом управлінських рішень, що приймаються її керівництвом, реально визначає рівень системної ефективності.

У четвертому типі моделі підприємство розглядається як суспільна організація, в діяльності якої зацікавлені різні групи людей, які є їхніми складовими, а також ті, які перебувають за її межами. У зв'язку з цим мета підприємств трактується з позиції не лише виробництва, збуту, одержання прибутку, а й задоволення різноманітних потреб таких суб'єктів, як споживачі, постачальники, інвестори, конкуренти, суспільство в цілому. Основу цієї моделі (вона формується з 80-х років XX ст.) складає теоретична концепція зацікавлених груп, згідно з якою організації мають брати до уваги різні інтереси партнерів, коло яких може бути досить широким. При врахуванні їхніх інтересів використовується критерій вартісної оцінки послуг, які одержує організація, порівняно з її ресурсними витратами. Такий підхід практично означає прийняття за основу стратегії обмеженої оптимізації, за якої досягнення будь-якої однієї мети організації лімітується вимогами реалізації іншої мети на допустимому рівні. Це приводить до необхідності дотримання відповідного балансу між такими різними за значенням завданнями, як, наприклад, обсяг продажів, прибуток, доходи, інтереси персоналу і місцевих органів влади, захист навколишнього середовища.

Суспільне значення підприємства виявляється в посиленні ролі та впливу на його роботу соціальних норм і цінностей, культурних і моральних настанов як всередині системи, так і щодо зовнішнього середовища. У зв'язку з цим головні функції менеджменту такі: досягнення високої продуктивності та ефективності через зміцнення духу співробітництва й замученості працівників до справ організації для посилення позиції підприємства в суспільстві, постійне балансування інтересів головних груп, залучених до справ організації.

Визначення ефективності в таких випадках базується на виборі цінностей та встановленні політичної орієнтації організації. Тому поряд із використанням критеріїв соціально-економічної ефективності діяльність організації оцінюється і за такими напрямами, як політика, узгодження особистих інтересів з інтересами партнерів у бізнесі, а також відповідність соціально-культурної політики нормам і цінностям колективу та суспільства в цілому.

У реальній дійсності важко знайти організації, які б планували свою діяльність лише за однією моделлю. Спостерігається процес еволюційного переходу від одних пріоритетів до інших або поєднання їх залежно від ситуаційних умов впливу зовнішніх та внутрішніх факторів.

Доцільність оцінки ефективності підприємства з позиції менеджменту полягає в тому, що її показники є передумовою відповідних рішень, які дають змогу активно впливати на поточний стан і тенденції розвитку. Вони є індикатором добробуту організації.

Організація, котра прагне до успішного функціонування та розвитку, розробляє методологію і систему вимірювання, які відображають пріоритети власної діяльності та є керівництвом для того, що, де і коли необхідно вимірювати, хто має цим займатися і з чим порівнювати, щоб зробити правильні висновки. У теорії управління виділяють взаємопов'язані категорії ефективності виробництва та ефективності управління, які ґрунтуються на зіставленні результату і витрат. В останній береться до уваги особливості управлінської праці.

У системах закритого типу методологія вимірювання й оцінювання ефективності діяльності підприємства ґрунтується на аналізі і розрахунку показників, які відображають використання внутрішніх ресурсів, залучених або спожитих у процесі виробництва продукції чи послуг.

Такий підхід вважається найбільш зручним для виявлення та вивчення динаміки ефективності. Організації визнаються ефективно діючими, якщо ними реалізовано цільові установки з виробництва продукції і послуг. Шляхом зіставлення обсягу продажів і витрат використовуваних ресурсів (сукупного капіталу) визначають такі показники: продуктивність, рентабельність, обіг, ресурсовіддача тощо. Ступінь використання спожитих ресурсів, тобто поточних витрат, визначається шляхом зіставлення їх з обсягом продажів. При цьому слід зазначити, що існують різні варіанти розрахунку зазначених показників ефективності, а конкретний зміст їх залежить від мети вимірювання та контролю.

Перша модель ефективності орієнтована на одержання максимальних виходів системи, тому організації детально аналізують саме виробничу діяльність, зіставляючи її економічні результати з використаними виробничими ресурсами. Важливість розрахунків для кожного підприємства визначається тим, що за ними аналізується його конкурентоспроможність. Ефективність окремих видів ресурсів оцінюється за допомогою показників ресурсовіддачі, які визначаються на основі зіставлення результатів із ресурсами.

Система загальних і специфічних показників, як правило, доповнюється аналізом техніко-економічних параметрів та факторів, котрі впливають на ефективність, зокрема: асортимент, використання робочого часу, динаміка браку тощо.

Недоліком першої моделі оцінювання ефективності є те, що з її допомогою часто не враховуються такі фактори, як задоволеність працівників, постійна готовність організації адаптуватися до змін зовнішнього середовища.

Використання другої моделі ефективності організації, як правило, не означає відмову від розглянутих вище способів вимірювання та оцінювання економічної ефективності, але акцентує увагу на внутрішніх процесах, що дає змогу досягти поставленої мети на основі продуктивності праці. Головне -- використання трудових ресурсів організації, тому тут важливі такі категорії, як інтеграція діяльності, задоволеність членів колективу, мораль, соціальний клімат тощо. Це відбивається на постановці мети організації, котра може звучати так: підвищити рівень взаємної довіри і покращити моральний клімат шляхом розширення участі працівників у прийнятті рішень, сформувати координаційну групу для досягнення більш високої інтеграції планів і дій бригад тощо.

3. Методи оцінки систем економічного стимулювання

Методологія оцінювання ефективності ґрунтується на системі управління ресурсами підприємства, котра включає показники їхнього функціонування, розвитку та підвищення якості трудового життя. У зв'язку з цим підприємства здійснюють планування потреби в працівниках, цілеспрямований відбір і розстановку персоналу, навчання і профорієнтацію, підготовку керівних кадрів. Складність розрахунків та включення цих показників у єдину систему оцінювання ефективності організації не означає зниження ролі цієї методології.

У системах відкритого типу (3 і 4 моделі) ефективність організації вимірюється з урахуванням факторів зовнішнього середовища, які прямо або опосередковано впливають на її функціонування і розвиток.

Системний підхід до вимірювання ефективності характеризується тим, що головна увага приділяється здатності фірми одержувати всі необхідні для виробництва продукції і послуг ресурси з навколишнього середовища. Нездатність до такої діяльності асоціюється з низькою ефективністю, тому що будь-яка організація, перш ніж розпочати свою діяльність, має придбати всі необхідні для цього ресурси. Тому оцінювання ефективності організації вимагає, по-перше, вимірювання кількості придбаних ресурсів у зовнішньому середовищі і, по-друге, оцінювання вигідності торгових угод із фірмами -- постачальниками ресурсів.

3.1 Система «Точно в термін»

При успішному впровадженні системи Т-В з'являється безупинний потік матеріалів чи покупців через збалансовані виробничі потужності, без пауз і запасів.

Кінцева мета системи Т-В -- плавне і безупинне виробництво визначеного асортименту виробів. Потенційна перешкода на шляху до цієї мети -- це так звані вузькі місця, затори у виробництві, що з'являються там, де деякі частини системи перевантажені. Існування таких заторів -- наслідок відсутності гнучкості в системі. Підвищити гнучкість виробництва можна за допомогою цілого ряду способів.

Зменшити час простою при переході від одного процесу до іншого, скоротивши термін підготовки устаткування

Використовувати профілактичне техобслуговування на ключовому устаткуванні, щоб скоротити поломки і простої

Навчати робітників суміжних спеціальностей, щоб вони могли робити допомогу там, де у виробництві виникають затори, чи заміняти відсутніх робітників

Використовувати багато невеликих виробничих одиниць, що дозволить легше змінювати обсяги виробництва

Використовувати резерви. Зберігати рідко використовувані резервні запаси подалі від виробничої зони, щоб не захаращувати її

Створювати резервні потужності для найважливіших

Найбільш важливі для систем «точно в термін» наступні елементи:

* рівномірне завантаження системи;

* система переміщення роботи;

* візуальні системи;

* тісні взаємозв'язки з постачальниками;

* скорочення кількості операцій і обсягу діловодства.

Рівномірне робоче завантаження виробничих потужностей забезпечують виробничі графіки на основі темпів виробництва.

* Стандартизація. Простота виробництва -- запорука успіху. Усі складності, невідповідності, часті зміни техпроцесів приводять до неприпустимо високої ймовірності затримок. У деякому значенні даний підхід схожий із принципами розміщення устаткування за групами технологій. Виробничі ділянки випускають невеликий асортимент схожих продуктів, які іноді називають концентрацією. Це може зажадати поділу великої виробничої ділянки із широкою номенклатурою випуску на більш дрібні частини. Також може зналобитися стандартизація самої номенклатури і, до деякої міри, перепроектування, щоб у продуктів з'явилося більше загальних елементів.

* Тотальна якість. При відсутності резервних запасів будь-який дефектний матеріал чи комплектуюча частина викликають зупинку виробництва, тому потрібно домогтися того, щоб дефекти з'являлися дуже рідко чи були відсутні зовсім.

Планово-попереджувальне обслуговування. Як і відхилення в якості, відмовлення устаткування неприпустиме, тому необхідне ефективне профілактичне обслуговування.

* Зміни в устаткуванні. У системі Т-В враховуються й економічні обмеження виробництва, тому перед тим, як, скажемо, можна буде зменшити розміри партій, буде потрібне значне перепланування виробничих приміщень. Навіть якщо розмір партії буде дорівнювати одиниці, принципи найбільш економічного замовлення не зміняться. Концентрація виробництва зажадає істотних змін. Можливо, замість одного великого верстата прийдеться придбати кілька дрібних одиниць. Імовірно, при цьому знизяться витрати на налагодження, але необхідно буде провести додаткову роботу. Як правило, менеджери прагнуть перевести більшість налагоджувальних робіт в автономний режим, щоб не втручатися в нормальну роботу устаткування. При цьому, однак, нікуди не зникають втрати виробничого часу (і площ) на організацію автономного налагодження, тому головна мета полягає в максимальному зниженні витрат через простої.

Варто помітити, що тотальна якість -- програма, можлива лише при наявності в організації визначеного (досить високого) рівня корпоративної культури, орієнтованої на людський фактор у виробництві. Для реалізації цієї програми мало розпоряджень і гуртків якості, на підприємстві повинна існувати власна філософія, що втягує кожного працівника в процес прагнення до ідеальної якості.

* Планування. У системі Т-В застосовуються безупинні потокові процеси без міжопераційних заділів, що визначає і планування цехів. Застосування гнучкої робочої сили і поліпшення видимості вимагають, щоб виробничі площі були компактними, а кожна стадія процесу була відкрита для всіх інших. Звичайно це досягається шляхом U-образного розташування лінії, при якому відстані між стадіями мінімальні.

Гнучка робоча сила. В ідеалі оператор повинен уміти виконувати будь-яку операцію над будь-яким продуктом. Тотальна якість також вимагає, щоб оператор відповідав за свою роботу. У розвинутих системах Т-В оператори, крім цього, відповідають за технічне обслуговування свого устаткування і прибирання робочої зони. У випадку поломки, що викликала зупинку виробництва, оператор, насамперед, повинен визначити, чим він може допомогти у вирішенні проблеми, а якщо його допомога не потрібна, зайнятися обслуговуванням машин і наведенням порядку. У результаті, робоча сила використовується дуже ефективно. Однак впровадження таких методів організації праці є найбільш складним серед всіх етапів. Воно пов'язане з усуненням межі між кваліфікованими, напівкваліфікованим і некваліфікованими робітниками. Ті, що знаходяться в самому низу ієрархії, можуть сприйняти це як благо, адже їм дається більше повноважень, і підвищується дохід, але «верхи» можуть почати протестувати проти скасування класового розмежування.

* Протягуюче календарне планування. На перший погляд, Т-В нічим не відрізняється від звичайної потокової лінії. Різниця полягає в тім, що в системі Т-В потік роботи визначається попитом, у той час, як у традиційному плануванні матеріали проштовхуються через виробництво з першої його стадії. У Т-В активується остання стадія і тільки в тому випадку, коли є попит на готовий продукт. Потреба в матеріалах на останній стадії створює попит на деталі з попередньої, і так далі до самих постачальників. Контроль цього процесу носить японська назва канбан.

Для впровадження цих систем на виробництвах із творчим чи різноманітним набором операцій варто робити знижку на це і розробляти більш гнучкі і більш пристосовані до специфіки виробництва модифікації Т-В.

* Закупівлі точно вчасно. Найчастіше цей елемент вважається першим, а часом і єдиним у системі Т-В. Своєчасні закупівлі, однак, впроваджуються в останню чергу. Відмова від запасів сировини і матеріалів може виглядати дуже привабливо, але якщо вона обертається простим переносом запасів з території фірми на територію постачальників, то ніякої вигоди від цього не буде.

Ціль -- зробити так, щоб постачальники доставляли свій товар до місць споживання кілька разів за зміну. Це вимагає стовідсоткової гарантії постачання і якості. Місця і часу для контролю якості чи іншої інспекції при прийманні просто не залишається.

Це вимагає певної взаємної довіри між постачальником і покупцем, що нечасто зустрічається на Заході. З'являється тяга до єдиного джерела постачань і тісний зв'язок з постачальниками у вигляді надання їм свіжих планів виробництва і спільного обговорення планів на майбутнє. Постачальники повинні розглядатися як партнери, а не як супротивники. У найбільш успішних випадках впровадження Т-Вд, постачань «точно вчасно» відносяться дуже прагматично і застосовують їх тільки там, де постачальники знаходяться географічно близько, якщо з ними налагоджені комунікації і є довіра до їх надійності. Якщо хоча б одна з умов недотримується, гарантії постачань, бути не може, розумніше буде містити деякий запас сировини і матеріалів. Часті і дрібні постачання вимагають автомобільного перевезення, а це дорого, шкідливо для екології і приводить до пробок, що ставить всю ефективність постачань точно вчасно під сумнів.

3.2 Переваги і недоліки системи «Точно в термін»

Організація може домогтися конкурентної переваги, використовуючи наступні фактори:

* швидкість постачання;

* надійність постачання;

* якість;

* дизайн/інженерне рішення;

* більш висока маржа;

* більш низьке вкладення в розрахунки на кожну одиницю.

Деякі з цих факторів важко виміряти у фінансовому відношенні (наприклад, швидкість і надійність доставки, якість і дизайн/інженерне рішення), тому що вони не пов'язані прямо з вартістю продукту. Однак вони складають основу міжнародної" конкуренції і використовуються в конкурентній боротьбі.

* Чотири критерії -- швидкість і надійність постачання, якість і дизайн -- націлені швидше на збільшення продажів, ніж на просте скорочення витрат, тому що важко визначити ріст продажів, викликаний змінами, оцінити фінансові переваги. Зниження запасів (сировини, напівфабрикатів і готової продукції) фактично дозволяє знизити витрати.

Як підхід до виробничої діяльності, заснований на принципі безупинного поліпшення і скорочення втрат, Т-В може бути застосований у будь-яких умовах, однак у своїй найбільш ймовірній формі а саме у вигляді потокового виробництва без запасів, система стає трохи більш обмеженою за сферою застосування. В принципі, виробнича система ТВ повинна маги вкрай високу реакційну здатність, оскільки всі затримки зведені до мінімуму і немає ніяких відставань у вигляді невиконаної роботи. На практиці короткий час циклу досягається тільки при точній відповідності виробничих потужностей і потреб ринку і при стабільній роботі постачальників. Утім вигляді, як система Т-В були описана вище, вона ефективно працює тільки в умовах стабільного і передбачуваного попиту.

Т-В не враховує проблем сезонності і практично не залишає можливості для методу погоні за попитом. Цс означає, що як би не велася робота в цехах, буде залишатися потреба в збереженні запасів готової продукції. На жаль, наявність складу наприкінці виробничої лінії ніяк не сприяє бажанню скорочувати втрати -- відношенню, вкрай необхідному при Т-В. Саме тому компанії, що перейняли дану систему роботи, часто мають окремі склади готових товарів чи навіть звертаються до субпідряду, коли вся продукція продається агентам, що потім займаються її розподілом.

Парадокс Т-В у тім, що, усуваючи запаси -- в ідеалі на всьому протязі ланцюжка постачань, -- система дає можливість працювати дуже гнучко й чуйно, але -- тільки в умовах ринку з низькою розмаїтістю і високою стабільністю.

І останнє, за що критикують Т-В, це безупинні поліпшення. За своєю природою такі поліпшення відбуваються повільно і на перший погляд непомітно, так що відразу після впровадження яких-небудь істотних змін не спостерігається. А зміни, із самого початку проведені примусово, можуть продовжуватися лише до визначеної межі.

Часом пропонується альтернативний спосіб, відомий як реінжиніринг бізнес-процесів (Business Process Re-engineering, ВРК). Даний метод полягає в переоцінці компанії в цілому чи окремої її частини, при цьому в главу кута ставиться мета, а поточний стан ролі не грає. Іншими словами, відбувається пошук оптимальної структури. Це, звичайно, нічим не відрізняється від системного інжиніринга -- підходу, що з'явився ще в 1960-х pp., і новий метод має ті ж недоліки, а саме:

* Уміння проектувати. Поступова зміна чогось, що працює, швидше за все, не приведе до катастрофи. Цілком нова розробка цілком може виявитися невдалою.

* Опір змінам. Продиктовані зміни рідко коли приймаються настільки ж охоче, як прийняті шляхом переговорів. Опір може бути досить сильним, щоб загубити всі нововведення, навіть якщо теоретично вони вірні.

* Швидкість навчання. Навіть при активній підтримці й участі персоналу зовсім нової організації потрібен час, щоб отямитися і заспокоїтися.

У будь-якому випадку, за непомітність змін критикують тільки впровадження Т-В на оперативному рівні. Якщо ідея скорочення витрат у самім широкому їхньому розумінні і принцип безупинних поліпшень застосовуються на стратегічному рівні, у багатьох організаціях відбудуться помітні, кардинальні зміни.

Багато чого з розглянутого матеріалу можна віднести до переваг системи Т-В. деякі моменти були відзначені як недоліки. Проте, для повної ясності розглянутої проблеми бажано їх конкретизувати.

Переваги системи «точно в термін»:

* скорочення запасів (сировини, напівфабрикатів і готової продукції);

* скорочення площ;

* висока пропускна здатність;

* активна участь і підвищена мотивація робітника;

* спокійний ритм роботи;

* високий прибуток і продуктивність;

* висока якість обслуговування;

* висока гнучкість системи;

* своєчасна доставка.

Недоліки системи «точно в термін» кількісно менш виражені, але їхня якісна сторона настільки серйозна, що в нинішніх економічних умовах у нашій країні їхнє застосування ставиться під сумнів:

* низькі запаси означають, що такі збої, як поломка верстата, можуть викликати зупинку всього процесу. Необхідно дотримуватися установки на технічне обслуговування усіх верстатів, що гарантує зведення всіх проблем до мінімуму;

* введення системи може зажадати величезних змін, досягти яких на практиці важко. Система не враховує сезонності і не залишає можливості для методу погоні за попитом, її реалізацію стримують такі важливі фактори, як незадовільна якість продукції, порушення термінів постачання й оплати за товар, помилки і збої в передачі інформації між замовником і постачальниками, що в умовах України в даний період зустрічається досить часто.

Внаслідок слабості контрольної системи в Україні стратегія короткочасних запасів характеризується високим ступенем ризику, хоча і мінімізує розмір оборотних коштів. Розраховувати на реалізацію в Україні систем типу «точно в термін» навряд чи можливо при сформованому рівні договірно-правової культури менеджменту і вимог виробничого поводження працівника. Успіх у реалізації стратегії залежить також від кількості і територіальної дислокації постачальників, рівня їхньої відповідальності при виконанні договірних зобов'язань. Тому багато компаній, незважаючи на привабливість стратегії, користуються іншими стратегіями, що забезпечують управління матеріальними і товарними ресурсами.

Даному судженню значною мірою сприяє й інша система, що одержала поширення в останні роки, -- логістика, що поєднує в собі комплекс проблем матеріально-технічного забезпечення й управління.

Висновок

Проблема управління організаційно-виробничими системами полягає в тому, щоб, користуючись знаннями умов у момент А, передбачити стан системи в момент В і спосіб, яким цього стану буде досягнуто. Цього досягти на практиці надзвичайно складно.

Зрозуміти роботу якогось елементу системи -- означає зрозуміти, як входи трансформуються у виходи. Наприклад, зрозуміти рішення як підсистему організаційно-виробничої системи означає зрозуміти процес, за допомогою якого вхідна інформація перетвориться в певну обрану альтернативу.

Ефективність планування в цілому залежить від таких факторів: вчасного одержання й урахування даних про основні загальноекономічні й ринкові умови; впливу на ринок самої фірми та її конкурентів; минулого продажу і прибутків; визначення оптимальної товарної структури виробництва в кожний даний момент часу з урахуванням останніх досягнень НТП; оперативного обліку наявних ресурсів і можливостей, гнучкого маневрування ними; встановлення контролю за виконанням планів і коригуванням їх в разі потреби. Важливою складовою механізму функціонування підприємства є внутрішньофірмовий комерційний розрахунок, використання якого залежить від обсягів і структури виробництва; організації управління фірмою, ступеня оперативно-господарської самостійності; компетенції і відповідальності керівників. Основою внутрішньофірмового розрахунку між підрозділами при взаємному постачанні продукції і послуг є трансфертні ціни.

Використана література

1. Василенко В.О. Ткаченко В.І. Виробничий (операційний менеджмент) Навч. Посібн. К., 2003

2. Соснін О.С. Козарцев В.В. Виробничий операційний менеджмент Навч. Посібник 2-ге видання К., 2002

3. Лесів Й.К. Методи менеджменту в умовах ринкової економіки. Навч. Посібник. К., 2001 - 452с.

4. Майкл Мескон и др., “Основы менеджмента”, - М., 1995 г.

5. Телор Фредерик Уинслоу, “Менеджмент”, - М., 1992 г.

6. Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления. Лениздат, 1992.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. М.: ЮНИТИ "Банки и биржи", 1994.

8. Кохно П.А. / Микрюков В.А./ Коморов С.Е. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1993.

9. Любинова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. М.: ВО Агропромиздат, 1992.

10. Современный менеджмент: принципы и правила. Дайджест, Н. Новгород, ИКЧП, 1992.

11. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий: учебник для вузов. / С.Е. Каменипера, Ф.М. Русинова - М.: Высшая школа, 1984, стр. 335.

Размещено на Allbest.ru