Стратегія організації

Размещено на http://www.allbest.ru/

11

Стратегія організації

Содержание

1. Поведінкові аспекти контролю………………………………………………..2

2. Стратегія організації, стратегічні цілі ………………………………………8

3. Приклади платіжної матриці………………………………………………..11

Список використаної літератури………………………………………………13

1. Поведінкові аспекти контролю

Централізований контроль здійснюють спеціальні підрозділи, що функціонують у системі управління організації (контролери, ревізійні відділи, відділи внутрішнього аудиту). Різновидом централізованого контролю є аудит -- експертиза фінансової звітності та іншої інформації про господарсько-фінансову діяльність суб'єкта господарювання для з'ясування його реального фінансового стану. Аудит може бути зовнішнім (здійснюють незалежні експерти) і внутрішнім (проводять штатні працівники організації, щоб допомогти персоналу ефективно виконувати свої функції). Управлінський аудит зосереджений на вивченні й оцінюванні господарських операцій для вироблення рекомендацій щодо раціонального використання ресурсів, досягнення результату та подальшої політики організації.

Децентралізований контроль локалізують на рівні функціональних і виробничих підрозділів організації. Наприклад, бухгалтерія контролює стан обліку у виробничих і допоміжних підрозділах організації; відділ праці і заробітної плати -- дотримання норм і нормативів оплати і стимулювання праці; керівники виробничих підрозділів контролюють витрати виробничих ресурсів у своїх підрозділах.

Самоконтроль полягає в контролюванні працівником власних дій, операцій, виробленої продукції тощо.

Суцільний контроль є повним (тотальним) контролем, що охоплює кожну роботу, кожну одиницю виробленої продукції (послуг).

Процес контролювання -- комплекс контрольних дій (заходів), виконуваних суб'єктом контролювання над об'єктом.

Для ефективного контролювання необхідно заздалегідь з'ясувати такі запитання: Що контролюється (співробітник як особистість, його метод праці, результати його праці)? Хто контролює і як контролює? Якими мають бути наслідки контролювання?

Емоційне напруження може спричиняти неправильно обраний об'єкт контролювання, коли контролюють не результати роботи працівника, а його особистість -- кваліфікацію, відносини з колегами і т. д. Керівник, який під час перевірки виявив незадовільні результати роботи і одночасно констатував, що вони є наслідком невисокої кваліфікації співробітника, не може сподіватися на порозуміння. Це аж ніяк не обмежує можливості контролювати, оскільки в полі зору керівника цілком обґрунтовано можуть перебувати не лише результати праці, а й шлях їх досягнення. Необхідність проконтролювати шлях досягнення цілі (методи праці) виникає, якщо некваліфіковане ставлення до процесу праці може спричинити збитки для підприємства чи працівника.

Ефективність контролювання залежить і від контролюючих інстанцій. Ними можуть бути сам працівник (самоконтролювання) та керівництво організації (сторонне контролювання). Самоконтролювання стимулює у працівника почуття відповідальності за якість і результати праці. Воно вимагає значно менших витрат часу і коштів, ніж зовнішня система контролювання, дає змогу вникнути співробітнику в загальний виробничий процес, побачити своє місце в ньому. Стороннє контролювання повинно бути первинним щодо Самоконтролювання. Це допомогає уникнути ризику, пов'язаного з самоконтролюванням (наприклад, дефекти результатів праці, яких працівник не помічає). Необхідне воно і тоді, коли працівник оцінює результати своєї праці, керуючись заниженими критеріями.

На ефективність контролювання відчутно впливає і техніка його здійснення. Обираючи її, необхідно вирішити, коли і яке контролювання проводити (вибіркове чи суцільне). Щодо цього немає універсальних рекомендацій. Однак суцільне (тотальне) контролювання слід проводити лише за необхідності, намагаючись не порушити технології виробничого процесу.

Наслідок контролювання, яким є оцінка діяльності підлеглих щодо досягнення цілей, повинен стимулювати їх особисті зусилля. Якщо ціль досягнута без зусиль, працівник отримує визнання у формі простого позитивного зворотного зв'язку. Особливі зусилля мотивують додатковими заходами. Якщо цілі не досягнуто -- шукають причини. Здебільшого ними можуть бути об'єктивні чинники, неправильні дії, помилки підлеглого чи керівника. З'ясувавши причини, здійснюють відповідні заходи щодо їх усунення. Можливі при цьому й організаційні висновки.

Оцінюючи працю співробітників, деякі керівники не задовольняються фактом належно виконаної роботи. Вони вважають, що підлеглий міг зробити її краще, обравши інший варіант виконання. В результаті у працівника, який очікує схвалення, з'являється відчуття незаслуженої образи, втрата віри в себе тощо. Зауваживши непередбачену поведінку підлеглого, яка проявилася у виборі несподіваного способу вирішення проблеми, керівник повинен угамувати несприйняття невідомого, спитавши себе, чи містить робота підлеглого помилки, які може виявити емоційно нейтральний фахівець. Якщо їх нема, керівник зобов'язаний схвалити таку роботу. Вимога, щоб завдання було виконане не лише правильно, а й відповідно до індивідуальних уподобань керівника, пригнічує самостійність та знижує ефективність процесу управління.

Стрижнем концепції контролювання є принцип, згідно з яким для цілковитого орієнтування в роботі структурного підрозділу не потрібно контролювати кожну функцію чи кожного працівника. Досить охопити контролем стратегічні пункти, вузлові функції. Важливо, щоб контролювання орієнтувалося не на минуле, а на майбутнє, оскільки краще з 75-відсотковою впевненістю передбачити помилку, нейтралізувавши її ймовірність, ніж мати вичерпну інформацію про походження вже допущеної.

Певну особливість має адміністративне контролювання при перевірках підвідомчих організацій і підприємств. В основному воно ґрунтується на перевірці дотримання інструкцій, законів і нормативних актів і виявленні порушників, обмежуючись реєстрацією недоліків. За ринкової економіки такий підхід дискредитує суть функції «контролювання».

Адміністративне контролювання може бути лише частиною організаційної динаміки. Дієве контролювання ґрунтується на розкритті реальної картини про діяльність організації. Система контролювання має не лише констатувати недоліки, а виявляти співвідношення позитивного і негативного.

Нераціональним є контролювання на основі контрольного факту -- явища, в процесі якого порушено певну норму. У кожній організації, яка інтенсивно працює, прискіпливе і дріб'язкове контролювання може виявити другорядні контрольні факти на фоні плідної і правильної діяльності.

При здійсненні контролювання важливо забезпечити доброзичливу атмосферу. Воно не може бути «грою в піжмурки», під час якої одні шукають, інші ховають. Впевненість у тому, що контроль покликаний з'ясувати позитивні й негативні аспекти діяльності, є запорукою конструктивного настрою. За таких умов працівники допомагатимуть контролеру ознайомитись із діяльністю організації, побачити шляхи підвищення її ефективності. Невиправданою є і практика, за якою основні намагання персоналу організації зосереджені на підготовці до ймовірного контролювання.

Процес контролювання не повинен бути жорстко регламентованим. Винахідливість керівництва в його організації забезпечує результативніші наслідки. Правильно налагоджене, ефективне контролювання є значною соціальною цінністю, здатною набагато перевищити пов'язані з ним соціальні і економічні витрати, спричинені утриманням органів контролювання, відволіканням виконавців від їхніх безпосередніх завдань.

Процес контролювання повинен органічно вписуватися в систему контролювання.

Контролювання як функція менеджменту є безпосереднім завданням керівників усіх рівнів. Для того щоб кожний менеджер міг створити і підтримувати систему контролювання, необхідні такі передумови: наявність планів, організаційної структури контролювання, організація процесу контролювання.

1. Наявність планів. Контролювання є зворотним щодо планування процесом, оскільки спершу складають план, потім його перетворюють на нормативи, з якими зіставляють бажані дії. За відсутності планів (завдань) контролювання неможливе.

2. Наявність організаційної структури контролювання. Оскільки контролювання покликане визначити ефективність роботи, забезпечити прийняття необхідних заходів щодо виконання планів, то повинні бути сформовані всі передумови для адресування відповідальності за відхилення від планів і прийняття коригувальних заходів. Йдеться про наявність організаційної структури, від чіткості, повноти, інтегрованості якої залежить ефективність контролювання.

3. Організація процесу контролювання. Основний процес контролювання охоплює такі етапи:

-- встановлення нормативів. Суттю його є розроблення планів. Оскільки плани різняться конкретним змістом і ступенем складності, керівникам нелегко відстежити все відразу. З цією метою встановлюють певні нормативи як критерії ефективності роботи. Ними є наперед визначені пункти в загальній програмі планування, де обумовлюють ефективність діяльності, що дає уявлення про загальний стан справ і позбавляє менеджера необхідності стежити за кожним кроком виконання плану. Серед різноманітних нормативів найприйнятнішими є кількісні та якісні цілі й завдання;

-- зіставлення фактичної діяльності з нормативами (визначення ефективності діяльності). Найлегше оцінити ефективність діяльності за кількісними показниками, значно складніше -- за якісними і слабко формалізованими: фінансовим станом організації, відносинами з профспілкою, загальним успіхом підрозділу, керованого підлеглим керівником та ін.;

-- коригування відхилень у роботі. На цьому етапі контролювання є частиною загальної системи управління і поєднується з іншими функціями менеджменту. Його можна здійснювати, вдаючись до перегляду планів або модифікації цілей. Реалізація його можлива і в межах функції «організування»: перерозподіл або уточнення завдань, виділення додаткового персоналу, вдосконалення відбору, навчання розстановки кадрів та ін.

Кожну складову систем контролювання конкретизують у системах внутріфірмового, незалежного (аудиторського) і державного контролювання, які набули поширення в економічно розвинутих країнах.

2. Стратегія організації, стратегічні цілі

Стратегічне планування це набір дій і рішень керівництва, що призводять до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей.

Процес стратегічного планування охоплює чотири основних види діяльності:

* розподіл ресурсів;

* адаптація до зовнішнього середовища;

* внутрішня координація;

* організаційне стратегічне передбачення.

Основна загальна мета організації - чітко окреслена причина її існування - позначається як її місія. Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрямок і орієнтири для визначених цілей і стратегій на різних організаційних рівнях.

Цілі виробляються для здійснення цієї місії. Вони повинні мати низку характеристик:

* бути конкретними і вимірними;

* мати орієнтацію в часі;

* бути досяжними.

Установивши місію і цілі керівництво починає діагностичний етап процесу стратегічного планування. Перший крок - аналіз зовнішнього середовища.

На цьому етапі контролюються зовнішні стосовно організації фактори, щоб визначити можливості фірми та небезпеки для неї. Розглядаються сім факторів:

* економічні;

* політичні;

* ринкові;

* технологічні;

* міжнародні;

* фактори конкуренції;

* фактори соціальної поведінки.

Управлінське обслідування внутрішніх сильних і слабких сторін організації - це методична оцінка функціональних зон організації, призначена для виявлення її стратегічно сильних і слабких сторін. Обстежуються п'ять функцій: маркетинг, фінанси, управлінські операції, людські ресурси, культура й образ корпорації.

Вивчення стратегічних альтернатив

Найбільш поширені чотирти альтернативи - ріст, обмежений ріст, скорочення, сполучення цих трьох стратегій.

Процес реалізації стратегії складається з основних компонентів: тактики, політики, процедур і правил.

Високий ступінь погодженості реалізації стратегічних планів здійснюється за допомогою управлінських інструментів. Основна задача планування - розподіл ресурсів. Бюджет - це метод розподілу ресурсів, виражених у кількісній формі, для досягнення цілей. Управління по цілях - це популярний метод управління, що має потенційні можливості об'єднати планування і контроль у складній галузі людських ресурсів.

Стратегічне планування - це процес, що йде зверху вниз, і який повинен постійно підтримуватися, стимулюватися й оцінюватися вищим керівництвом. Коли імпульс з боку вищої посадової особи слабшає, видихається і сам процес.

Оцінка стратегії проводиться шляхом порівняння результатів роботи з цілями.

Кількісні критерії оцінки: частка ринку, ріст обсягу продажів, рівень витрат, плинність кадрів, чистий прибуток, курс акцій, норма дивідендів, прибуток на капітал.

Якісні критерії оцінки: здатність залучити висококваліфікованих менеджерів, розширення обсягу послуг клієнтам, поглиблення знання ринку, зниження кількості небезпек, використання можливостей.

3. Приклади платіжної матриці

Поліпшення якості рішень досягається внаслідок застосування наукових інструментів і методів. Цій проблемі присвячені напрацювання у сфері економіки підприємств, математики, кібернетики, психології і т. п. Найефективнішими методами розроблення якісних рішень є матриця експертної оцінки наслідків реалізації рішення, метод теорії ігор, «дерева рішень», аналітично-систематизаційний, метод ділових ігор. Математичні методи дослідження операцій застосовують стосовно рішень, зміст яких формалізований і які піддаються оптимізації.

Матриця оцінки наслідків реалізації рішення. Це простий, але наочний метод вибору кращого рішення. Полягає він у тому, що у матрицю заносять усі можливі наслідки (позитивні та негативні) реалізації рішення (події). Ефективність розраховують множенням ймовірності настання події на її значення у складі всіх подій, що можуть відбутися внаслідок реалізації рішення. Ця матриця не гарантує, що відібраний варіант рішення буде високоякісним, оскільки при її складанні можливі помилки в оцінюванні важливості події чи ймовірності її настання. Однак корисність складання матриці безсумнівна, оскільки під час цього фіксують письмово, систематизують і аналізують численні варіанти наслідків рішення.

стратегія організація матриця

Матриця оцінки наслідків реалізації рішення

Подія, яка оцінюється позитивно за наслідками при реалізації варіанта рішення	Значення події	Ймовірність події	Добутки значення і ймовірності (бали)
		Варіанти рішень	За варіантами
		А	Б	А	Б
Звітний рік Минулий рік Базовий рік Сума позитивних балів	10	0,6	0,4	6	4
	20	0,2	0,2	4	4
				+44	+34
Подія, яка оцінюється негативно за наслідками при реалізації варіанта рішення
Звітний рік Минулий рік Базовий рік Сума негативних балів Загальний результат	15	0,4	0,4	6	6
	20	0,3	0,5	6	10
				-20	-22
	100			+22	+12

Список використаної літератури

1. О.С. Виханский. “Стратегическое управление”, Издательство Московского Университета.

2. Джексон Грейсон младший, Карла О'Делл. “менеджмент на пороге XXI века” М., Экономика 1993.

3. Котлер Филипп. Основы маркетинга. М. : Прогресс, 1993.

4. Виханский О.С., Наумов А.Й. Менеджмент. - М.: МГУ, 1995

Войчак А.В. Маркетинговий менеджмент. Підручник. -Київ, 1998.

Размещено на Allbest.ru