Управління реалізацією стратегічного плану та контроль за його виконанням

Размещено на http://www.allbest.ru/

28

Управління реалізацією стратегічного плану та контроль за його виконанням

ЗМІСТ

Вступ……………………………………………………………………………….2

1. Вивчення стратегічних альтернатив…………………………………………5

2. Вибір стратегії …………………………………………………………………7

2.1 Реалізація стратегічного плану……….…………………………………....8

2.2 Управління реалізацією стратегічного плану та контроль за його виконанням………………………………….…………………………………..10

2.3 Стратегічна піраміда………………………………………………………11

2.4 Стратегії виживання і стабілізації…….……………………………………20

2.5 Стратегія виходу підприємства на ринок…………………………………..23

Висновки…………………………………………………………………………28

Використана література……………………………………………………….29

Вступ

Стратегічне планування - це набір дій і рішень керівництва, що призводять до розробки специфічних стратегій, призначених для того, щоб допомогти організації досягти своїх цілей.

Процес стратегічного планування охоплює чотири основних види діяльності:

* розподіл ресурсів;

* адаптація до зовнішнього середовища;

* внутрішня координація;

* організаційне стратегічне передбачення.

Основна загальна мета організації - чітко окреслена причина її існування - позначається як її місія. Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрямок і орієнтири для визначених цілей і стратегій на різних організаційних рівнях.

Цілі виробляються для здійснення цієї місії. Вони повинні мати низку характеристик:

* бути конкретними і вимірними;

* мати орієнтацію в часі;

* бути досяжними.

Установивши місію і цілі керівництво почиї іає діагностичний етап процесу стратегічного планування. Перший крок - аналіз зовнішнього середовища.

На цьому етапі контролюються зовнішні стосовно організації фактори, щоб визначити можливості фірми та небезпеки для неї. Розглядаються сім факторів:

* економічні;

* політичні;

* ринкові;

* технологічні;

* міжнародні;

* фактори конкуренції;

* фактори соціальної поведінки.

Управлінське обслідування внутрішніх сильних і слабких сторін організації - це методична оцінка функціональних зон організації, призначена для виявлення її стратегічно сильних і слабких сторін. Обстежуються п'ять функцій: маркетинг, фінанси, управлінські операції, людські ресурси, культура й образ корпорації.

Найбільш поширені чотирти альтернативи - ріст, обмежений ріст, скорочення, сполучення цих трьох стратегій.

Процес реалізації стратегії складається з основних компонентів: тактики, політики, процедур і правил.

Високий ступінь погодженості реалізації стратегічних планів здійснюється за допомогою управлінських інструментів. Основна задача планування - розподіл ресурсів. Бюджет - це метод розподілу ресурсів, виражених у кількісній формі, для досягнення цілей. Управління по цілях - це популярний метод управління, що має потенційні можливості об'єднати планування і контроль у складній галузі людських ресурсів.

Стратегічне планування - це процес, що йде зверху вниз, і який повинен постійно підтримуватися, стимулюватися й оцінюватися вищим керівництвом. Коли імпульс з боку вищої посадової особи слабшає, видихається і сам процес.

Оцінка стратегії проводиться шляхом порівняння результатів роботи з цілями.

Кількісні критерії оцінки: частка ринку, ріст обсягу продажів, рівень витрат, плинність кадрів, чистий прибуток, курс акцій, норма дивідендів, прибуток на капітал.

Якісні критерії оцінки: здатність залучити висококваліфікованих менеджерів, розширення обсягу послуг клієнтам, поглиблення знання ринку, зниження кількості небезпек, використання можливостей.

1. Вивчення стратегічних альтернатив

стратегія план піраміда альтернатива

Стратегічне планування розглядає чотири основні стратегічні альтернативи: обмежене зростання; зростання; скорочення; поєднання будь-яких з цих трьох стратегій.

Обмежене зростання - визначення цілей від досягнутого, їх корекція з урахуванням інфляції та інших обмежень. Цієї стратегії дотримується сьогодні більшість організацій, в основному якщо вони задоволені своїм економічним станом. Це найлегший шлях і найменш ризикований спосіб дії. Така стратегія застосовується в розвинутих галузях промисловості зі статичною технологією.

Зростання - це щорічне підвищення рівня короткострокових і довгострокових цілей у порівнянні з показниками попереднього року. Цією стратегією користуються в тих галузях, де технології, асортимент продукції швидко змінюються: в радіоелектроніці, автомобілебудуванні, авіації тощо. Однак для ефективного використання її необхідний надійний фундамент, матеріально-технічна, фінансова та наукова база, інакше цілі виявляться недосяжними.

Види зростання: внутрішнє (розширення асортименту товарів); зовнішнє (за рахунок інших фірм, тобто злиття корпорацій). Наприклад; злиття фірм "Автобаз" і "ДЕУ" переслідувало мету досягти стратегії зростання виробництва автомобілів.

Скорочення - визначення рівня цілей, нижчого за попередній. Це може бути, наприклад, при переорієнтації підприємств. У рамках стратегії скорочення може бути також декілька варіантів: повна ліквідація (розпродаж матеріальних запасів і активів організації); відсікання зайвого (часто фірми продають деякі свої відділи, заводи і вкладають кошти в інші галузі); скорочення та переорієнтація (скорочення виробничої та організаційної структури з метою переорієнтації операційної діяльності під інші види продукції або послуг).

Поєднання. Такої стратегії дотримуються крупні фірми, які діють в кількох галузях. Це об'єднання будь-яких з цих трьох стратегій - обмеженого зростання, зростання, скорочення. Наприклад; якщо фірма "Джон Дір" міцно почуває себе у виробництві зернозбиральної техніки, то в цьому виді діяльності вона швидше за все застосує стратегію зростання. А у виробництві ґрунтообробних машин її можуть витиснути інші конкуренти. Тому можливо, що в цьому вона буде дотримуватися стратегії обмеженого зростання.

2. Вибір стратегії

Це - центральний елемент стратегічного планування, вибір стратегічної альтернативи, яка максимально підвищила б довгострокову ефективність організації. Наприклад: якщо організація прагне збільшити свою частку на ринку, вона може знизити ціни на продукцію, продавати товар через більшу кількість магазинів, представити на ринок нову модель продукції, через рекламу створити більш привабливий образ організації тощо. Кожний з цих напрямів відкриває різні можливості. Так, цінова політика легко здійснювана і гнучка, але копіюється конкурентами; стратегія ж, яка грунтується на новій технології, важко копіюється, але потребує більших витрат і менш гнучка і т. ін.

На стратегічний вибір, здійснюваний керівником, впливають такі фактори.

1. Ризик - це дія навмання, в надії на щасливий вихід; загроза повної чи часткової втрати ресурсів або прибутку; нормальна ситуація для менеджера в умовах невизначеності (високий рівень ризику може зруйнувати компанію, тому він має бути розумним, рис. 1).

Рис. 1. Залежність прибутку від рівня ризику

2. Знання минулих стратегій (досвід).

3. Реакція на власників акцій (дуже часто керівництво компанії змушене враховувати інтереси акціонерів);

4. Фактор часу (іноді він може сприяти успіху, а іноді - невдачі, наприклад, реалізація навіть гарної ідеї у неслушний момент може призвести до розвалу організації). Планування міжнародної діяльності. Коли організації здійснюють свій бізнес на міжнародних рийках, функція планування набуває додаткової складності. Керівництво повинно враховувати не тільки внутрішні фактори, а й можливість ризиків у тій країні, де планується здійснювати бізнес. Наприклад: якщо підприємства фірми розташовані за кордоном, вона повинна думати про такі додаткові фактори, як закони про працю в цій країні, про ставлення уряду до іноземної власності, про витрати на транспортування готової продукції тощо. Міжнародна діяльність відрізняється більшою складністю, але при правильному її плануванні може принести більший прибуток. Цим і пояснюється прагнення багатьох компаній розмістити свій бізнес в інших країнах. Ще приклад: з метою пошуку нових ринків збуту японські автомобільні компанії давно вже перекочували за океан і розповзлися по всьому світу.

2.1 Реалізація стратегічного плану

На попередніх етапах ми розглядали розробку комплексного стратегічного плану, а зараз втілимо цей план у дію. Іншими словами, після вибору загальної стратегії її необхідно реалізувати, об'єднавши з іншими організаційними функціями. Важливим механізмом цього є розробка планів та орієнтирів: тактики, політики, процедур, правил.

Тактика - це конкретні короткострокові стратегії, які погоджуються з довгостроковим планом. Наприклад: конкретний "ігровий хід" організації являє собою тактику, погоджену із загальною стратегією. Це може бути і конкретна реклама, і співробітництво з іншою фірмою, і зниження ціни на продукцію, і багато інших дій при виконанні стратегічного плану.

Тактичні плани мають такі особливості: тактику розробляють у розвитку стратегії; в той час як стратегія розробляється (майже завжди) на вищих рівнях, тактика визначається на рівні керівництва середньої ланки; тактика розрахована на більш короткий період часу, ніж стратегія; в той час як результати стратегії не можуть бути виявлені повністю протягом декількох років, тактичні результати, як правило, виявляються дуже швидко і легко співвідносяться з конкретними діями.

Політика - це орієнтири для дій і прийняття рішень. Виробивши стратегічні та тактичні плани, керівництво розпочинає наступний етап розробки додаткових орієнтирів, щоб уникнути дезінформації та неправильного тлумачення цих планів.

Політика, як правило, формується керівництвом вищої ланки на тривалий період часу. її можна розглядати як "кодекс законів", який визначає, в якому напрямку можуть здійснюватися дії. Політика пояснює, яким чином досягаються цілі, визначає орієнтири, яких слід дотримуватися, щоб уникнути прийняття необдуманих рішень. Наприклад: політика фірми може виявлятися в таких моментах: надання рівних можливостей працевлаштування для чоловіків і жінок: уніфікація виробів; високий рівень соціальної відповідальності організацій (спонсорство, благодійна допомога громадським організаціям); орієнтація на постійне вдосконалення власної продукції тощо.

Процедури - це рекомендації щодо дій, які мають здійснюватися в конкретній ситуації. Для керування управлінськими діями часто не вистачає однієї політики. В цьому випадку керівництво розробляє процедури (рекомендації), використовуючи минулий і передовий досвід. Використання процедур дає такі позитивні наслідки: зберігає час; дозволяє уникати помилок при прийнятті рішень. Управлінські ситуації часто повторюються (наприклад: проведення зборів трудового колективу, передача повноважень, діловодство), і керівництво вважає правильним визначити процедури (стандартизовані вказівки) виконання дій, які повторюються. Іншими словами, процедура є запрограмоване рішення, яке виключає необхідність знову «винаходити колесо». Однак в цьому випадку ми маємо справу з обмеженою свободою і малою кількістю альтернатив.

Правила - точно вказують, що слід робити у конкретній ситуації; вони виключають будь-яку свободу вибору (обмежують дії). Наприклад: при складанні зернозбирального комбайну на заводі правила приписують робітникові затягувати вузли кріплення агрегатів із зусиллям 10 кг/м; при виході з ладу складного електронного обладнання правила можуть приписувати негайно повідомити сервісну службу про поломку і обслуговуючому персоналу не займатися ремонтом; при транспортуванні телевізорів, пакувальні коробки з продукцією слід розміщувати в три яруси; є й інші обмеження. Таким чином, правила відрізняються від процедур тим, що вони розраховані на конкретне питання, а процедури - на ситуації, для яких характерна послідовність дій.

Позитивні моменти правил і процедур: вказують робітникам напрямок дій (підвищують імовірність правильного рішення); підвищують ефективність прийнятих рішень шляхом виключення непотрібних повторів процесу; дають можливість керівникові точно передбачити, що будуть робити підлеглі в конкретній ситуації; дозволяють проводити точне порівняння з минулими результатами (оскільки аналогічне завдання виконується тим же способом).

Проблеми, пов'язані з правилами та процедурами. Іноді правила та процедури знижують ініціативу і творчість, бо приписують робітникам діяти одноманітно. Тому бажано, щоб керівники пояснювали робітникам цільові програми організації (чому необхідно діяти саме так).

2.2 Управління реалізацією стратегічного плану та контроль за його виконанням

Як погодити процеси планування стратегії та її' контролю? В теорії управління є два основні інструменти, які широко застосовуються: бюджети та управління т цілями.

Активна (наступальна, експансивна) стратегія характеризується:

1) Диверсифікацією (постійним розширенням діяльності фірми).

2) Технологічною орієнтацією (фірма розробляє нову продукцію, а потім оцінює можливості ринку).

3) Наступальністю (бажанням випередити конкурентів у випуску та продажу нової продукції).

Пасивна (реактивна) стратегія характеризується:

1) Концентрацією діяльності фірми на визначеній сфері.

2) Ринковою орієнтацією (фірма спочатку вивчає запити споживачів, а потім визначає технологічні можливості для розробки товару, який може задовольнити ці запити).

3) Обороною (фірма захищає свою частку ринку шляхом оновлення продукції у відповідь на дії конкурентів).

Пасивний вид стратегій може набувати двох форм: рецептивної та адаптивної.

Для рецептивної стратегії характерно обмеження інновацій, використання вже перевірених управлінських рішень і методів.

Адаптивна стратегія має на меті утриматися серед новаторських фірм шляхом негайного використання нових рішень, зразків тощо.

Залежно від позиції на ринку (позиція лідера на ринку, позиція організації, яка кидає виклик ринковому оточенню, позиція послідовника, позиція організації, яка знає своє належне місце на ринку) застосовуються різні стратегії конкурентної боротьби.

2.3 Стратегічна піраміда

Стратегія розробляється на чотирьох різних організаційних рівнях:

1) корпоративна стратегія - стратегія для компанії та сфер її діяльності в цілому. Необхідна для досягнення цілей на загально корпоративному рівні;

2) ділова стратегія - для визначення кожного окремого виду діяльності компанії;

3) функціональна стратегія - для кожного функціонального напряму відповідної сфери діяльності. Кожна сфера діяльності має виробничу стратегію, стратегію маркетингу, фінансів тощо;

4) операційна стратегія - більш вузька стратегія для основних структурних одиниць: заводів, торговельних регіональних представників та відділів.

Стратегія нижнього рівня підтримує та доповнює стратегію вищого рівня та робить свій внесок у досягнення цілей на вищому рівні, який охоплює компанію в цілому.

Корпоративна стратегія. Корпоративна стратегія є загальним планом управління для диверсифікованої компанії. Вона поширюється на всю компанію, охоплюючи всі напрями діяльності, якими займається. Складається з дій, які приймаються для утвердження своїх позицій у різноманітних галузях промисловості, і підходів, які використовують для управління справами компанії.

Корпоративна стратегія проявляється в тому, як диверсифікована компанія підтверджує свої ділові принципи в різноманітних галузях, а також у діях і підходах, спрямованих на поліпшення діяльності груп підприємств, у які диверсифікувалась компанія (рис. 2).

Розробка корпоративної стратегії для диверсифікованої компанії передбачає 4 види дій:

1. Дії по досягненню диверсифікації. Перша проблема диверсифікації- проблема визначення сфери діяльності, зокрема, у яких галузях промисловості буде діяти компанія і яким чином - шляхом відкриття нової компанії або придбання існуючої (стійкого лідера, знову утвореної компанії, проблемної фірми, але з гарними потенційними можливостями). Цей аспект корпоративної стратегії визначає, чи буде диверсифікація обмежуватися кількома галузями промисловості або розповсюджуватися на багатьох, що і визначить позицію компанії в кожній із цільових галузей.

Рис. 2 - Визначення корпоративної стратегії диверсифікованої компанії

2. Кроки з поліпшення загальних показників роботи в тих галузях, де вже діє фірма. З укріпленням позиції компанії в обраних галузях корпоративна стратегія концентрується на поліпшенні роботи в усіх сферах діяльності компанії. Рішення повинні бути прийняті по відношенню до посилення конкурентних позицій у довгостроковій перспективі і прибутковості підприємств, у які вкладені засоби. Материнські компанії можуть допомогти дочірнім фірмам бути більш успішними, фінансуючи додаткові потужності і заходи щодо підвищення ефективності виробництва, надаючи відсутні управлінські технології і ноу-хау, набуваючи іншу компанію, що діє в тій самій галузі і об'єднує два напрями в один, більш ефективний, і/або набуваючи компанію, що вже має сильні позиції на ринку.

Загальний план управління диверсифікованою компанією зазвичай містить у собі орієнтацію на стратегію швидкого росту більшості найперспективніших підприємств, забезпечення нормального функціонування основних сфер діяльності, проведення заходів щодо підтримки і відновлення ділової активності на низькоприбуткових, але перспективних напрямах, відмова від непривабливих або не відповідних довгостроковим планам корпорації сфер бізнесу.

3. Знаходження шляхів отримання синергічного ефекту серед споріднених господарських підрозділів і перетворення його в конкурентну перевагу. Розширяючи свою діяльність у бізнес із схожими технологіями, аналогічним характером роботи і каналами збуту, тими самими покупцями або іншими схожими умовами, компанія досягає переваги перед фірмою, що переходить на абсолютно нову для неї діяльність у незв'язаних галузях. За родинної диверсифікації компанія має можливість здійснювати передачу навичок досвіду, спільно використовувати потужності, тим самим знижуючи загальні витрати, підвищуючи конкурентоздатність деяких виробів компанії, поліпшуючи можливості визначених підрозділів, що можуть забезпечити конкурентну перевагу. Чим сильніший зв'язок між різноманітними напрямами діяльності компанії, тим більша можливість для спільних зусиль і досягнення конкурентних переваг. Звичайно, пов'язану диверсифікацію привабливою роблять спільні зусилля, що дозволяє досягти результатів роботи (синергічної стратегічної відповідності серед родинних господарських підрозділів), які недосяжні за незалежної роботи кожного підрозділу. Такий аспект стратегії, як формула «2+2=5», ще раз доводить, що пов'язана диверсифікація є дуже ефективним засобом поліпшення показників роботи корпорації і, отже, підвищення прибутків акціонерів.

4. Створення інвестиційних пріоритетів і переливання ресурсів корпорації в найбільш перспективні області. Різноманітні сфери діяльності диверсифікованої компанії відрізняються одна від одної з погляду інвестування додаткових засобів. Керівнику компанії необхідно ранжирувати принадність інвестування в різноманітні сфери діяльності для розподілу засобів у найбільш перспективні напрями. Корпоративна стратегія може охоплювати найрізноманітніші господарські підрозділи, наприклад, що постійно мають низький прибуток або знаходяться в непривабливих галузях.

Корпоративна стратегія створюється керівниками вищої ланки. Вони несуть головну відповідальність за аналіз повідомлень і рекомендацій, що надходять від керівників більш низької ланки управління. Керівники ключових виробництв також можуть брати участь у розробці стратегії компанії, особливо якщо це стосується очолюваного ними виробництва. Найважливіші стратегічні рішення розглядаються і приймаються Радою директорів корпорації.

Ділова стратегія. Терміном «бізнес-стратегія» позначають план управління окремою сферою діяльності компанії. Бізнес-стратегія складається з ряду підходів і напрямів, розроблюваних керівництвом з метою досягнення найкращих показників роботи в одній конкретній сфері діяльності.

Ділова стратегія концентрується на діях і підходах, що пов'язані з управлінням, спрямованим на забезпечення успішної діяльності в одній специфічній сфері бізнесу. Сутність ділової стратегії полягає в тому, щоб показати, як завоювати сильні довгострокові конкурентні позиції.

Ділова стратегія націлена на встановлення і зміцнення довгострокової конкурентоспроможної позиції компанії на ринку. Для досягнення цієї мети ділова стратегія розробляється з таких основних напрямів:

1. Реагування на зміни, що відбуваються в даній галузі, в економіці в цілому, у політиці та інших значимих сферах.

2. Розробка конкурентоспроможних заходів і дій, ринкових підходів, що можуть дати тривку перевагу перед конкурентами.

3. Об'єднання стратегічних ініціатив функціональних відділів.

4. Вирішення конкретних стратегічних проблем, актуальних на даний момент.

Рис. 3. Визначення стратегії для вузькопрофільної компанії

Різниця між сильною і слабкою діловою стратегією полягає в умінні розробляти заходи, спроможні забезпечити солідну конкурентну перевагу. Володіючи такою перевагою, компанія може розраховувати на більш високий рівень прибутковості, ніж у середньому по галузі, і на свій успіх. Без такої переваги компанія ризикує програти сильнішим конкурентам і залишитися на другорядних позиціях. Розробка ділової стратегії, що дає тривку конкурентну перевагу, має три грані:

1) вирішення питання, де фірма має найбільші шанси виграти конкурентну боротьбу;

2) розробка характеристик запропонованої продукції, які спроможні залучити покупця і виокремити компанію серед інших;

3) нейтралізація конкурентних заходів супротивників. Стратегія конкуренції, як правило, буває атакуючою одночасно й оборонною - деякі дії можуть бути прямим наступом на ринкові позиції конкурентів або, з іншого боку, спробою нейтралізувати нові методи конкурентної боротьби.

Трьома основними конкурентними підходами при розробці ділової стратегії є наступні :

1) прагнення стати виробником із низькими витратами (тим самим прагнути одержати конкурентну перевагу, основану на витратах);

2) досягнення диференціації, основаної на таких перевагах, як якість, показники роботи, обслуговування, стиль, технологічна перевага, незвичайно висока цінність;

3) концентрація уваги на невеличкій ніші на ринку шляхом якіснішого виконання роботи порівняно з конкурентами і задоволення специфічних потреб покупців.

Стратегічні дії необхідні для кожної функціональної сфери діяльності, щоб підтримати конкурентоздатність корпорації і загальної ділової стратегії. Стратегічна єдність і координація дій різноманітних напрямів посилюють ділову стратегію.

Функціональна стратегія. Термін «функціональна стратегія» стосується управлінського плану дій окремого підрозділу або ключового функціонального напряму усередині визначеної сфери бізнесу.

Функціональна стратегія хоч і є вужчою порівняно з діловою, конкретизує окремі деталі в загальному плані розвитку компанії шляхом визначення підходів, необхідних дій і практичних кроків із забезпечення управління окремими підрозділами або функціями бізнесу. Роль функціональної стратегії полягає в підтримці загальної ділової стратегії і конкуренто-здатності компанії. Крім цього, значення функціональної стратегії полягає у створенні управлінських орієнтирів для досягнення намічених функціональних цілей фірми. Таким чином, функціональна стратегія у виробництві являє собою план виробництва, що містить необхідні заходи для підтримки ділової стратегії і досягнення виробничих цілей і місії компанії.

Базова, чи ділова стратегія підприємства має опиратися на функціональні стратегії. Це процес не однозначний, не простий у зв'язку з тим, що кожен з підрозділів, кожна служба має своє бачення перспективи. Складність полягає ще й у тому, що не завжди функціональні стратегії стикуються між собою, іноді навіть суперечать одна одній. Скоординувати, збалансувати їх має вище керівництво підприємства обов'язково за участю керівників функціональних підрозділів.

Серед головних функціональних стратегій виділяють:

1) стратегію маркетингової діяльності;

2) інноваційну стратегію;

3) стратегію виробництва;

4) фінансову стратегію;

5) соціальну стратегію;

6) екологічну стратегію;

7) стратегію структурних перетворень.

Координацію функціональних стратегій краще здійснювати на стадії обговорення. Якщо нескоординовані функціональні стратегії передаються керівництву для остаточного схвалення, то обов'язок керівника -- визначити невідповідності й усунути їх.

Операційна стратегія. Операційні стратегії порівняно зі стратегіями вищого рівня доповнюють і завершують загальний бізнес-план роботи компанії. Головна відповідальність за розробку операційних стратегій лягає на керівників середньої ланки, пропозиції яких повинні бути розглянуті і прийняті вищестоящим керівництвом.

Менеджери середньої ланки управління - складова частина команди з розробки стратегії корпорації. Тому багато виробничих ланок має стратегічно важливі для всієї корпорації задачі, і необхідно мати стратегічні плани на місцях, щоб досягти мети всієї компанії. Регіональному менеджеру необхідна стратегія, адаптована до особливостей ситуації в регіоні, і метою, поставленою перед ним. Менеджеру з виробництва необхідна стратегія, взаємозалежна з цілями підприємства, сформульованими в рамках загального плану дій, і з будь-якими стратегічно близькими проблемами, що існують на підприємстві. Менеджеру з реклами необхідна стратегія, що забезпечує максимальну аудиторію для проведення рекламних заходів, але в рамках заданого бюджету.

2.4 Стратегії виживання і стабілізації

Вибір стратегії виживання або стабілізації є об'єктивним і вимушеним процесом за умови катастрофічного занепаду економічної діяльності підприємницької структури чи настання нестабільності (значних коливань) у показниках фактичного продажу продукції та отримуваного прибутку.

Стратегія виживання (оборонна)	Критичний аналіз: продуктів та ринків; фінансового стану; управління	Перебудова маркетингової діяльності: вилучення товару, експансія на основі ринки тощо; Перебудова системи управління; Фінансова перебудова.

Стратегія виживання має суто захисний характер і передбачає здійснення системи заходів , що забезпечують вихід фірми з кризового стану в максимально короткий термін. Підприємець зі своєю командою менеджерів має діяти рішуче і швидко здійснити:

- у сфері маркетингу - перегляд товарної політики, системи товаропросування, її більшу адаптацію до зовнішнього середовища і кон'юнктури ринку; проведення гнучкішої цінової політики; внесення необхідних змін в організацію виробництва;

- у фінансовій діяльності - створення умов жорстокої економії витрат матеріальних ресурсів, обмеження до виправданого мінімуму процесу інвестування: залучення нових банківських кредитів (бажано на пільгових та ощадливих умовах): централізацію фінансових операцій; аукціонний продаж чи закриття збиткових виробництв;

- у системі управління - перегляд методів управління , співвідношення централізації і децентралізації управлінських рішень; проведення необхідних кадрових змін.

При цьому варто наголосити, що стратегія виживання не може бути довготривалою, оскільки не відповідає економічним інтересам підприємця і всього персоналу, її практична реалізація майже завжди потребує жорстокої централізації управління виробництвом, граничної обачливості у прийнятті та максимальної рішучості в проведенні управлінських рішень.

Стратегія стабілізації передбачає передовсім вирівнювання обсягу продажу, прибутку та інших найбільш важливих показників ефективності підприємницької діяльності з наступним їх підвищенням. Залежно від реальної економічної ситуації на підприємстві рекомендується використовувати один з трьох вірогідних підходів до практичного здійснення стратегії стабілізації.

1. економія та найбільш ощадливе використання всіх видів ресурсів з активним наміром швидкої стабілізації системи господарювання;

2. позитивне зрушення в обсягах і ефективності виробництва з певною надією на швидке пожвавлення підприємницької діяльності;

3. обґрунтована стабілізація економічної ситуації. За якої стають необхідними довгострокові науково-технічні і соціально--економічні програми для досягнення міцної ринкової позиції фірми.

Стратегії економії може бути використана у випадках , коли спад виробництва передбачений і контролюється дирекцією фірми або коли починається непередбачений раптовий спад обсягу продажу і загальної величини прибутку.

Цілі названої стратегії у відповідному вимірі часу можна сформувати так:

найближча (термінова) - зупинити спад ділової активності та результативності підприємницької діяльності;

середньо - строкова - розпочати процес поліпшення економічного стану фірми;

довгострокова - започаткувати стадію пожвавлення і зростання.

При цьому стратегія економії може охоплювати три фази:

1. ревізію витрат

2. консолідацію

3. пожвавлення

Ревізія витрат звичайно передбачає:

Скорочення численності персоналу і витрат на його утримання;

Зменшення накладних витрат;

Здешевлення маркетингових досліджень, науково - дослідних і дослідна -- конструкторських робіт . Особливу увагу звертають на програми .жорстокої економії по кожному виробу, застосовуваній технології по всіх виробничих підрозділах, постійно регулюючи ці програми з урахуванням кон'юнктури ринку.

Консолідація як окрема фаза економії витрат зв'язана з обгрунтуванням часу і швидкості пожвавлення економічної діяльності та розробкою програми підвищення прибуткової

фірми. У цій площині діяльність підприємства концентрується на розв'язанні таких завдань:

1. загальне керівництво - раціоналізація системи управління і мінімізація адміністративних витрат;

2. науково-технічні дослідження і розробки - переміщення головних зусиль у сфері фінансування з пошукових до дослідно - конструктивних робіт;

3. виробництво - аналітична оцінка чинників динаміки продуктивності праці та практична реалізація виявлених резервів зростання.

2.5 Розробка стратегія виходу підприємства на ринок

ДП „Івано-Франківський комбінат хлібопродуктів” - найбільший комбінат на ринку зерна та зернопродуктів області.

Комбінат сьогодні знаходиться в непростому фінансовому становищі. Спричинене воно заборгованістю перед державою та оптовими постачальниками матеріально-технічних ресурсів. Ця ситуація зумовлена тим, що в 2000-2005 Івано-Франківський КХП” неухильно виконував численні урядові рішення, видачі продовольчих, фуражних і насіннєвих позичок, реалізовувала міжнародні угоди та одержала в спадок борги інших державних інституцій. Хоча комбінатові теж винні. Зокрема агропромислові підприємства не повернули компанії за товарне кредитування майже 530 мільйонів гривень. Щоправда, ця цифра останнім часом тяжіє до зменшення внаслідок визнання деяких боргів безнадійними.

Для відновлення плато- та кредитоспроможності подібних комбінатів України, Кабінет Міністрів схвалив план досудової санації і прийняв розпорядження про її реструктуризацію, створивши для цього урядову комісію з представників Мінекономіки, Мінагрополітики, Мінфіну, Державної Податкової Адміністрації та Фонду держмайна України. Після реформування комбінати повинні стати провідним оператором на вітчизняному ринку зерна, впливаючи на механізм ціноутворення через заставні й прямі закупки збіжжя на експорт, реалізовувати за кордон зерно з подальшим збільшенням обсягу реалізації.

Реструктуризація передбачає трансформацію бізнесу компанії, уточнення її правового статусу і проведення за результатами цих заходів міжнародного аудиту з метою залучення іноземних інвестицій. Одним знайбільш нагальних питань реконструкції є режим правового використання майна компанії, тобто одержання дозволу на його іпотечне кредитування при господарських операціях у ролі державного оператора на ринку зерна.

Основним завданням реструктуризації є реорганізація компанії з виділенням державного підприємства „Агентство з питань реструктуризації підприємств агропромислового комплексу”. Підпорядкують його Мінагрополітики як агента держави для стягнення заборгованості з агропромислових підприємств за різними видами зобов'язань. Передбачається, що ДАК „Хліб України” передасть Агентству частину своєї заборгованості, забезпечену дебіторською заборгованістю, а також певне майно, яке не має стратегічного значення для подальшого розвитку компанії. Окрім того Мінфін передасть на баланс Агентства борги підприємств АПК, які не є персоніфікованими. Найголовніше завдання Агентства - персоніфікація переданої заборгованості, відновлення за нею правонаступництва та розробка програми реструктуризації боргів. Це потрібно для їх повернення, а в разі прийняття політичного рішення - підготовки документів для списання.

Агентству буде надано право продавати фінансовим посередникам (банкам) частину заборгованості агропромислових підприємств з відповідним дисконтом. Перебіг таких операцій контролюватимуть фахівці Мінагрополітики, Мінфіну та Мінекономіки з питань європейської інтерації України. Хоча видається доцільним надалі зосередити в Агентстві всю боргову роботу з підприємствами АПК. Такий підхід зумовлений тим, щоб за простроченими вимогами з боку держави у сільгосптоваровиробників був один кредитор, а не кілька.

Проектом оновлення компанії передбачено не лише реструкцію її балансу, а й глибинну видозміну бізнесу, зокрема бізнес-процесів та організаційних форм. Приміром, основним фінансовим локомотивом комерції має стати власний експорт зерна, переорієнтація значної частини виробничих потужностей на закупівельно-логістичну діяльність. Економічно вигідно також відновити на противагу давальницькому власне виробництво борошна, інтегрувавши його з виготовленням і збутом хлібобулочних і макаронних виробів через консорціуми та довготривалі угоди зі споживачами.

Зміни на краще при виготовленні повно раціонних комбікормів у компанії очевидні, але недостатні. Тому необхідно забезпечити тісну співпрацю з тваринниками, птахівниками, риборозплідниками. Необхідно замикати технологію комбікормового виробництва на замовниках. Адже чимдалі багато господарників усвідомлює, що згодування окремих кормових компонентів малоефективне, оскільки не дає змоги збалансувати раціони тварин за поживними та біологічно активними речовинами відповідно до їх потреб. Справа ця видається взаємо корисною. Споживачі комбікормів істотно зменшують витрати на одиницю продукції, а наші підприємства зможуть завантажити свої потужності і раціонально використовувати відходи зерновиробництва.

Ситуація, як видно, не проста і потребує правильного підходу, особливо щодо реструктуризації інвестицій. Домінантою тут має стати зосередження всього державного майна на балансі ДАК „Хліб України” та централізація амортизаційних відрахувань. У такий спосіб можна сформувати поточний інвестиційний ресурс для кризового відновлення основних фондів. Передбачається згадане майно передати дочірним підприємствам в оренду.

Для того, щоб компанія не програвала, прибуток від експорту зернових та інших ефективних комерційних програм необхідно спрямовувати передусім на оновлення експортної портової та залізничної інфраструктури підприємств ДАК „Хліб України”, заміну основих фондів елеваторів, відновлення нормативу обігових коштів. Не можна ігнорувати й залучення інвестицій для будівництва імпортозамінюючих та експортних потужностей.

Без сумніву, компанія матиме до себе належну повагу лише в тому разі, коли консолідує експорт зерна та подолає його фрагментарність. Водночас необхідно докласти усіх зусиль, щоб протидіяти демпінгу, поєднати зусилля державних структур та експортерів. Необхідно проводити активну експасію на закордонних продовольчих ринках. При цьому, звичайно, не треба забувати і про внутрішні зернові проблеми, зокрема участі у заставних закупках збіжжя, впровадженні складських свідоцтв, насіннєвому страхуванні та комерційному страхуванні товаровиробників.

Майбутнє компанії та її дочірних підприємств не можливе без відновленя ринкової вартості ДАК „Хліб України”. Тобто, накопиченні чистих активів, зосередження функцій фінансового управління в центральному апараті компанії.

Усі ці кардинальні зміни тісно пов'язані з комплексом антикризових заходів на підприємствах оновленням їх основних фондів, маркетинговим інтегруванням. Особливо відповідально треба поставитися до приведення системи управління компанією у відповідність з міжнародними стандартами, навчання кадрів компанії ефективно працювати в ринкових умовах.

Щодо підтримки українського експорту, то, зокрема підприємствам ДАК „Хліб України” доведено завдання на закупівлю зерна для експорту та обслуговування вивізних вантажопотоків, непогано реалізується і власна програма експорту збіжжя - наприкінці грудня 2002 року вона становила майже 300 тисяч тонн. Крім того, з огляду на окремі доручення Кабміну дочірні підприємства до Нового року закупили вже 2 мільйони тонн зерна. Щоправда, 90% цього обсягу придбали за рахунок торгового фінансування - виконання замовлення експортерів за їх кошти. З цією проблемою тісно пов'язана і інша - можливості ДАК „Хліб України” як експортера не задіяні через її критичний фінансовий стан та положення законодавства, за яким майно компанії не може бути предметом застави.

Минулого року компанія зареєструвала дочірне підприємство „Хлібекспорт”. На цей рік воно має довести експорт зернових на умовах ФОБ до 1 мільйона тонн. І для цього є об'єктивні передумови. Зокрема розгалужена мережа з 81 підприємств ДАК „Хліб України” і значні потужності Одеського та Миколаївського портових елеваторів, які щомісяця можуть відвантажувати на експорт 200 тис. т зерна. До кінця нинішнього маркетингового року ДП „Хлібекспорт” планує освоїти схеми експортних поставок на умовах СІФ, а також бути присутнім на зарубіжних зернових ринках з перспективою освоєння форвардної торгівлі зерном. Ці наміри є реальними, бо до українського збіжжя вже не один руїік виявляють підвищений інтерес країни Північної Африки, Близького Сходу Західної Європи, зокрема Іспанія, Португалія, Італія.

Експортний потенціал ДАК „Хліб України” необхідно вдосконалювати через заготівлю, створення міжнародних сертифікованих лабораторій, оптимізацію залізничних, морських перевезень і ліквідацію вузьких місць на портових елеваторах.

Кінцева мета - фінансове оздоровлення ДАК „Хліб України”, відновлення її платоспроможності та перетворення компанії в ефективну ринкову структуру.

Висновки

Отже , процес стратегічного планування охоплює чотири основних види діяльності: розподіл ресурсів, адаптація до зовнішнього середовища, внутрішня координація, організаційне стратегічне передбачення.

Позитивні моменти правил і процедур: вказують робітникам напрямок дій (підвищують імовірність правильного рішення); підвищують ефективність прийнятих рішень шляхом виключення непотрібних повторів процесу; дають можливість керівникові точно передбачити, що будуть робити підлеглі в конкретній ситуації; дозволяють проводити точне порівняння з минулими результатами (оскільки аналогічне завдання виконується тим же способом).

Бажано, щоб керівники пояснювали робітникам цільові програми організації (чому необхідно діяти саме так).

Пасивний вид стратегій може набувати двох форм: рецептивної та адаптивної. Стратегія нижнього рівня підтримує та доповнює стратегію вищого рівня та робить свій внесок у досягнення цілей на вищому рівні, який охоплює компанію в цілому.

Загальний план управління диверсифікованою компанією зазвичай містить у собі орієнтацію на стратегію швидкого росту більшості найперспективніших підприємств, забезпечення нормального функціонування основних сфер діяльності, проведення заходів щодо підтримки і відновлення ділової активності на низькоприбуткових, але перспективних напрямах, відмова від непривабливих або не відповідних довгостроковим планам корпорації сфер бізнесу.

Використана література

1. Василенко В.О. Ткаченко В.І. Виробничий (операційний менеджмент) Навч. Посібн. К., 2003

2. Соснін О.С. Козарцев В.В. Виробничий операційний менеджмент Навч. Посібник 2-ге видання К., 2002

3. Лесів Й.К. Методи менеджменту в умовах ринкової економіки. Навч. Посібник. К., 2001 - 452с.

4. Майкл Мескон и др., “Основы менеджмента”, - М., 1995 г.

5. Телор Фредерик Уинслоу, “Менеджмент”, - М., 1992 г.

6. Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления. Лениздат, 1992.

7. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. М.: ЮНИТИ "Банки и биржи", 1994.

8. Кохно П.А. / Микрюков В.А./ Коморов С.Е. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1993.

9. Любинова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. М.: ВО Агропромиздат, 1992.

10. Современный менеджмент: принципы и правила. Дайджест, Н. Новгород, ИКЧП, 1992.

11. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий: учебник для вузов. / С.Е. Каменипера, Ф.М. Русинова - М.: Высшая школа, 1984, стр. 335.

Размещено на Allbest.ru