Ситуаційна модель Врума-Йеттона-Яго

Размещено на http://www.allbest.ru/

Ситуаційна модель Врума-Йеттона-Яго

План

1. Ситуаційний підхід до розуміння сутності лідерства

2. Ситуаційна модель Врума-Йеттона-Яго

3. Вплив мінливості зовнішнього середовища на стиль керівництва

Використана література

1. Ситуаційний підхід до розуміння сутності лідерства

Керівництво і керівник, як слова-синоніми до слів лідерство і лідер. Однак у понятійному аспекті вони мають не завжди однаковий зміст.

Бути менеджером, керівником ще не означає автоматично вважатися лідером в організації, тому що лідерству, значною мірою, властива неформальна основа.

Сила і примус, що необхідні керівництву, при лідерстві часто заміняються спонуканням і наснагою без явного застосування влади. Здатність лідера впливати на людей дає йому можливість використовувати владу й авторитет, одержані від його послідовників (підлеглих).

Лідерство -- це тип управлінської взаємодії (не впливу, як при використанні функції «керівництво»), заснований на найбільш ефективному для даної ситуації поєднанні різних джерел влади і спрямований на спонукання людей до досягнення загальних цілей. З цього й іншого визначень лідерства випливає, що лідерство є функцією лідера, послідовників і ситуаційних перемінних.

Якщо якості лідера мас менеджер, то він є ключовою фігурою в організації, а лідерство -- вінцем управлінської діяльності.

Саме виходячи з цих позицій варто розглянути деякі теорії лідерства, що можуть стати вирішальним фактором виходу організації з проблемної чи кризової ситуації з мінімальними втратами.

Модель Фідлера стала важливим внеском у подальший розвиток теорії, тому що вона зосередила увагу на ситуації і виявила три фактори, що впливають на поведінку керівника. Цими факторами є:

1. Відносини між керівником і членами колективу. Мають на увазі лояльність, що виявляється підлеглими, їхню довіру до свого керівника і привабливість особистості керівника для виконавців.

2. Структура завдання. Мається на увазі звичність завдання, чіткість його формулювання і структуризації а не розпливчастість і без-структурність.

3. Посадові повноваження. Це -- обсяг законної влади, пов'язаної з посадою керівника, що дозволяє йому використовувати винагороду, а також рівень підтримки, яку робить керівнику формальна організація.

Фідлер вважає, що, хоча кожній ситуації і відповідає свій стиль керівництва, стиль того чи іншого керівника залишається, в цілому, постійним. Оскільки Фідлер виходить із припущення, що людина не може пристосувати свій стиль керівництва до ситуації, він пропонує поміщати керівника в такі ситуації, які щонайкраще підходять до стабільного стилю керівництва. Це забезпечить належний баланс між вимогами, висунутими ситуацією, і особистими якостями керівника, а це веде до високої продуктивності і задоволеності.

Щоб визначити особисті якості керівника, Фідлер провів опитування. Він звертався до конкретних працівників і просив їх дати портрет гіпотетичного колеги, чиї особисті якості були б для них найменш привабливими (найменш вартий уваги колега -- НПК), з ким би вони менше всього хотіли працювати. Згідно з Фідлером:

«Людина, що дає порівняно доброзичливий опис НПК, як правило, поступлива, орієнтована на людські відносини й уважна до настроїв своїх підлеглих. І, навпаки, хто описує НПК у несприятливій манері, тобто в чиїх очах НПК має низький рейтинг, той тримає правління в своїх руках, контролює процес виконання завдання і мало стурбований людськими аспектами виробничого процесу».

За Фідлером, менеджери, що мають високий рейтинг за критерієм НПК, хочуть, щоб їхні відносини з колегами будувалися на особистісній основі і взаємодопомозі, а хто має низький рейтинг, -- зосереджуються на завданні і турбуються про виробництво.

Як показано на рис. 1, відносини між керівником і членами колективу можуть бути гарними і поганими, завдання може бути структурованим і не структурованим, а посадові повноваження керівника можуть бути великими чи малими.

Різні поєднання цих трьох розмірностей можуть дати вісім потенційних стилів керівництва. Керівник, орієнтований на завдання, чи НПК із низьким рейтингом найбільш ефективні в ситуаціях 1,2,3 і 8, у той час, як керівники, орієнтовані на людські відносини, чи НПК із високим рейтингом найкраще працюють у ситуаціях 4, 5 і 6. У ситуації 7 добре працювати можуть як ті, так і інші.

З восьми потенційних ситуацій перша є найбільш сприятливою для керівника. У ній завдання добре структуроване, посадові повноваження великі, а відносини між керівниками і підлеглими також гарні, що створює максимальну можливість для надання впливу.

На противагу цьому, ситуація 8 -- найменш сприятлива, тому що посадові повноваження невеликі, відносини з підлеглими погані і завдання не структуроване.

Рис. 1 Зміни стилю керівництва залежно від ситуації

Цікаво, що результати досліджень Фідлера показують, що найефективнішим стилем керівництва в обох цих крайніх випадках буде орієнтація на завдання.

Ще одна ситуаційна модель лідерства, багато в чому аналогічна моделі Фідлера і має багато спільного з теорією чекання, що відноситься до мотивації, була розроблена Теренсом Мітчелом і Робертом Хаусом. їхній підхід за назвою «шлях -- ціль» також вказує керівникам на необхідність застосовувати стиль керівництва, найбільш відповідний ситуації.

Термін «шлях -- ціль» відноситься до таких понять теорії експектацій (чекань), як зусилля -- продуктивність, продуктивність -- результати (винагорода) і цінність винагороди, що відчувається, в очах підлеглого.

Власне кажучи, підхід «шлях -- ціль» намагається дати пояснення тому впливу, що робить поведінку керівника спрямованою на зрілості особи чи групи. Керівник визначає цю зрілість, оцінюючи прагнення до досягнення, здатність нести відповідальність за поведінку, а також рівень утворення і досвід минулої роботи над дорученими завданнями. На підставі цієї суб'єктивної оцінки керівник і визначає відповідну зрілість конкретної особи чи групи.

Як показано на рис 2, маємо чотири стилі лідерства, що відповідають конкретному рівню зрілості виконавців: давати вказівки,«продавати», брати участь, делегувати. Перший стиль С, вимагає, щоб керівник об'єднав великий ступінь орієнтованості на завдання і малий -- на людські відносини. Цей стиль називається «давати вказівки»; він придатний для підлеглих з низьким рівнем зрілості (МІ). Тут цей стиль цілком доречний тому, що підлеглі або не хочуть, або не здатні відповідати за конкретне завдання, і їм надаються відповідні інструкції, керівництво і строгий контроль.

Рис. 2 Ситуаційна модель керівництва Херсі і Бланшарда

Другий стиль С2 -- «продавати» -- мас на увазі, що стиль керівника в рівному і в високому ступені орієнтований і на завдання, і на відносини. У цій ситуації підлеглі хочуть взяти відповідальність, але не можуть, тому що мають середній рівень зрілості (М2). Таким чином, керівник вибирає поведінку, орієнтовану на завдання, щоб давати конкретні інструкції підлеглим щодо того, що і як треба робити. У той же час керівник підтримує їхнє бажання й ентузіазм виконувати завдання під свою відповідальність.

Третій стиль С3 характеризується помірковано високим ступенем зрілості (МЗ). У цій ситуації підлеглі можуть, але не хочуть відповідати за виконання завдання. Для керівника, що поєднає низький ступінь орієнтованості на завдання і високий ступінь -- на людські відносини, самим придатним буде стиль, заснований на участі підлеглих у прийнятті рішень, тому що підлеглі знають, що і як треба виконувати, і їм не потрібно конкретних вказівок. Однак вони також повинні хотіти й усвідомлювати свою причетність до виконання даного завдання. Керівники можуть підвищити мотивацію і причетність своїх підлеглих, надаючи їм можливість брати участь у прийнятті рішень, а також надаючи їм допомогу і не нав'язуючи ніяких вказівок. По суті, керівник і підлеглі разом приймають рішення, і це сприяє їх більшій участі і причетності.

Четвертий стиль 34 характеризується високим ступенем зрілості (М4). У цій ситуації підлеглі і можуть, і хочуть нести відповідальність. Тут найбільше підходить стиль делегування, а поведінка керівника може поєднати низький ступінь орієнтованості на завдання і на людські відносини. Цей стиль доречний у ситуаціях зі зрілими виконавцями, тому що підлеглі знають, що і як робити, і усвідомлюють високий ступінь своєї причетності до завдання. В результаті керівник дозволяє підлеглим діяти самим: їм не потрібні ні підтримка, ні вказівки, тому що вони здатні робити все це самі по відношенню один до одного.

2. Ситуаційна модель Врума-Йеттона-Яго

Ще однією ситуативною моделлю керівництва стала модель, розроблена Віктором Врумом і Пилипом Йеттоном, що була істотно доповнена Яго. Модель Врума-Йеттона зосереджує увагу на процесі прийняття рішень.

Аналогічно моделі «шлях -- ціль» дана модель пропонує визначати ефективний лідерський стиль в залежності від ситуації. Передбачається також, що той самий лідер може використовувати різні стилі. Основною відмінністю моделі с її орієнтованість тільки на один аспект лідерської поведінки -- залучення підлеглих до участі в прийнятті рішень. Відповідно, лідеру пропонується зосереджувати увагу на проблемі, що повинна бути вирішена, і на ситуації, у якій проблема виникла. Мається на увазі також, що ряд соціальних процесів може вплинути на рівень участі підлеглих у вирішенні проблем.

Головною ідеєю моделі є те, що ступінь чи рівень залучення підлеглих до участі в ухваленні рішення залежить від характеристик ситуації. Відповідно до моделі не існує одного, правильного, єдиного способу ухвалення рішення, придатного для всіх ситуацій. Після аналізу й оцінки кожного аспекту проблеми лідер визначає, який стиль, з погляду участі підлеглих в ухваленні рішення, йому краще використовувати.

У розглянутій моделі ефективність рішення (Реф) визначається на підставі рівняння, яке показує, що вона залежить від якості рішення (Ряк) і рівня прийнятих підлеглими зобов'язань з виконання рішення (Рзоб), а також від ступеня терміновості рішення (Рчас). Передумовою моделі є передбачення, що відведений ситуацією для вирішення час, поряд з іншими двома, є критичним чинником. Ситуація, у якій обмеження часу не грає ролі, визначає цей показник на нульовому рівні:

Реф=Ряк+Рзоб-Рчас

Повна критеріальна основа «загальної ефективності рішення» (Осф) допускає облік у ній факторів «вартості» і «розвитку».

Оеф = Реф -- Вартість + Розвиток

У наведеній формулі показник «вартість» означає загублений через вирішення час, що в іншому випадку могло принести більше користі. Показник «розвиток» означає той виграш, що отриманий за межами одноосібно прийнятого рішення.

Відповідно до точки зору авторів моделі, маємо п'ять стилів керівництва, які може використовувати керівник в залежності від того, в якій мірі підлеглим дозволяється брати участь у прийнятті рішень:

А1. Ви самі вирішуєте проблему чи приймаєте рішення, використовуючи наявну у вас на даний момент інформацію.

АІІ. Ви одержуєте необхідну інформацію від своїх підлеглих, і потім самі вирішуєте проблему. Одержуючи інформацію, ви можете сказати чи не сказати своїм підлеглим, у чому полягає проблема. Роль ваших підлеглих у прийнятті рішень -- надання необхідної інформації, а не пошук чи оцінка альтернативних рішень.

СІ. Ви викладаєте проблему індивідуально тим підлеглим, кого це стосується, і вислуховуєте їхні ідеї і пропозиції, але не збираєте їх разом в одну групу. Потім ви приймаєте рішення, що відбиває чи не відбиває вплив ваших підлеглих.

СІІ. Ви викладаєте проблему групі ваших підлеглих, і весь колектив вислуховує всі ідеї і пропозиції. Потім ви приймаєте рішення, що відбиває чи не відбиває вплив ваших підлеглих.

ГІІ. Ви викладаєте проблему групі ваших підлеглих. Усі разом ви знаходите й оцінюєте альтернативи і намагаєтеся дійти згоди (консенсусу) стосовно вибору альтернативи. Ваша роль схожа з роллю голови. Ви не намагаєтеся вплинути на групу, щоб вона прийняла «ваше» рішення, а хочете прийняти і виконати будь-яке рішення, яке вся група рахує найбільш прийнятним.

Ці п'ять стилів представляють континуум, починаючи з автократичного стилю прийняття рішень (А1 і АІІ), потім йде консультативний (СІ і СІІ), і, нарешті, завершується повною участю (ГІІ). Застосування кожного з цих стилів залежить від характеристик ситуації чи проблеми.

Щоб допомогти оцінити ситуацію, Врум і Йеттон розробили сім критеріїв, за якими оцінюється ситуація «підлеглі -- керівник», а також модель «дерева рішень».

Критерії проблеми за моделлю Врума-Иеттона-Яго:

1. Значення якості рішення.

2. Наявність достатньої інформації чи досвіду в керівника для ухвалення якісного рішення.

3. Ступінь структурованості проблеми.

4. Значення згоди підлеглих з цілями організації і їхньої причетності для ефективного виконання рішення.

5. Визначена на підставі минулого досвіду імовірність, що автократичне рішення керівника одержить підтримку в підлеглих.

6. Ступінь мотивації підлеглих досягти цілей організації, якщо вони виконають завдання, сформульовані при викладі проблеми.

7. Ступінь імовірності конфлікту між підлеглими при виборі альтернативи.

Кожен критерій перетворюється в питання, які керівник ставить собі при оцінці ситуації. Ці питання наведені у верхній частині малюнка. Перші три питання відносяться до якості рішення, а останні чотири -- до факторів, що обмежують згоду підлеглих.

Щоб визначити, який з цих п'яти стилів підходить до конкретної ситуації, керівник використовує «дерево рішень» (рис. 3.7). Починаючи з лівої сторони моделі, керівник відповідає на кожне питання, знаходить у такий спосіб критерій проблеми і, в кінцевому рахунку, підбирає відповідний стиль керівництва.

Підводячи деякі підсумки розгляду поданих моделей лідерства, можна відзначити наступне:

* ситуативна модель Фідлера розглядає три перемінних: відносини між керівником і членом групи, структура завдання і посадові повноваження;

*ситуаційний підхід «шлях -- ціль» Мітчела і Хауса виходить з того, що керівник міг зробити і зробив для полегшення шляху чи засобів, за допомогою яких підлеглі досягають мети;

* у рамках моделі життєвого циклу керівника Херсі і Бланшарда стверджується, що найбільш ефективний стиль керівництва завжди різний -- в залежності від зрілості виконавців;

* модель Врума-Йеттона-Яго заснована на п'ятьох видах поведінки і сімох потенційних ситуаціях, співвідношення яких дозволяє прийняти рішення керівнику, що є дуже цінним для наших досліджень.

Хоча жодна з цих теорій не одержала належного підтвердження на практиці, дані дослідження переконують, що керівники повинні вибирати стиль керівництва відповідно до ситуації і що не існує якогось одного оптимального стилю лідерства. Це положення є дуже важливим висновком для розгляду ролі і поведінки різних керівників у різних, неординарних, часом критичних ситуаціях.

5. Важливим аспектом в ефективності виробництва взагалі і роботи людей у проблемних ситуаціях зокрема є нормальний психологічний клімат у колективі. Створення здорової, творчої виробничої обстановки в колективі -- прямий обов'язок керівника, його особиста зацікавленість. Тільки той колектив, у якому люди згуртовані, потрібні один одному, панус атмосфера довіри, поваги і взаємовиручки, -- здатний на високу результативність роботи і може працювати в неординарних проблемних ситуаціях.

6. Бути офіційно менеджером, керівником ще не означає бути лідером в організації, тому що лідерству значною мірою властива неформальна основа, завдяки якій відбуваються ефективні взаємодії між лідером і послідовниками (підлеглими) по досягненню цілей організації.

7. Розглянуті чотири моделі лідерства дозволили зрозуміти, що керівники повинні вибирати стиль керування згідно з ситуацією і що не існує якогось одного оптимального стилю лідерства, а це положення дуже важливе для обліку можливих дій керівництва в критичних чи надзвичайних ситуаціях.

8. Поведінка керівників у кризовій ситуації розкриває їхні реальні здібності до керування і є перевіркою методів і стилів керівництва. При цьому на рішення, що починаються як правило, накладається відбиток типів темпераменту й елементів творчості, що наявні в керівників.

9. Аналіз ситуаційного лідерства і стилів поведінки окремих типів керівництва в різних ситуаціях дає уявлення про їхні можливі дії в екстремальних умовах, і, виходить, цілком можна передбачати, як той чи інший керівник буде вирішувати ті чи інші завдання з керування критичними чи надзвичайними ситуаціями.

10. Концепція людських відносин, у яких підкреслюється величезна роль у процесі виробництва соціально-психологічних факторів, стверджує, що на поведінку працівників впливають не тільки економічні стимули, а й соціально-психологічні потреби людей, що беруть участь у всіх складових даного процесу. Відносини між учасниками процесу розробки управлінських рішень базуються на людській поведінці, її психологічній суті, індивідуальності, її базових і програмуючих властивостях.

11. Успіху неможливо домогтися рутинною, нехай навіть копіткою і сумлінною роботою керівника. Для успіху необхідна творчість, талант. Тільки в єднанні спеціальних знань, досвіду і творчості менеджера, його здатності вчити і знати, де зосередити свої головні сили -- запорука успіху. Творчість є часовий процес, послідовність дій чи подій, що приводять до нової системи, що задовольняє поставлену мету в даний момент часу.

12. Відомо, що в основі поведінки людини лежать стійкі характеристики її особистості, які визначають вибір, прийняття рішень людиною щодо її поведінки. Природно, на такі рішення дуже впливають цілі, які переслідує людина, умови, у яких розгортаються дії, її можливості, динаміка процесів, що відбуваються, настрій та ряд інших факторів. Однак при всій розмаїтості факторів поведінка кожної конкретної людини має певну стабільність і передбачуваність, визначені властивими їй принципами поведінки, критеріями вибору і переваги, табу й іншими моментами. Більше того, у однакових ситуаціях, якщо тільки такі взагалі існують, різні люди можуть прийняти різні рішення.

13. Факт необхідності ретельного і регулярного вивчення індивідуальних характеристик членів організації не викликає сумніву. Однак, визнаючи значимість і корисність цього виду управлінської діяльності, необхідно пам'ятати і про те, що індивідуальність поведінки людини залежить не тільки від її персональних рис, а й від ситуації, у якій здійснюються її дії. Тому вивчення людини завжди повинне вестися в сукупності з вивченням конкретної ситуації.

14. Проблеми лідерства є ключовими для досягнення організаційної ефективності. З одного боку, лідерство розглядається як наявність певного набору якостей, приписуваних тим, хто успішно впливає на інших, з іншого боку, лідерство -- це процес переважно несилового впливу в напрямку досягнення групою чи організацією своїх цілей. Лідерство є специфічним типом управлінської взаємодії, заснованим на найбільш ефективному поєднанні різних джерел влади і спрямованим на спонукання людей до досягнення спільних цілей. Лідерство як тип відносин управління відрізняється від власне управління і будується більше на відносинах типу "лідер -- послідовники", ніж "начальник -- підлеглий". Не кожен менеджер використовує лідерство у своїй поведінці. Продуктивний менеджер не обов'язково є ефективним лідером, і навпаки. Успіх в управлінні не компенсує поганого лідерства.

15. Підходи до вивчення лідерства розрізняються комбінацією трьох основних змінних: лідерських якостей, лідерської поведінки і ситуації, у якій діє лідер. Важливу роль при цьому відіграють характеристики і поведінка послідовників.

ситуаційний лідерство поведінка керівництво

3. Вплив мінливості зовнішнього середовища на стиль керівництва

Стиль керівництва -- система принципів, норм, методів і прийомів впливу на підлеглих з метою ефективного здійснення управлінської діяльності та досягнення поставлених цілей.

У наукових дослідженнях зафіксовано певні зв'язки між стилем, типом керівника, ефективністю діяльності організації та її культурою управління. Загалом вони зводяться до таких положень:

стиль відображає усталені способи діяльності певного типу керівника; тісно пов'язаний з психологічними особливостями його мислення, прийняття рішень, спілкування тощо;

стиль не є вродженою якістю, а формується в процесі діяльності і змінюється, його можна коригувати та розвивати. Стилів керівництва можна також навчати;

опис та класифікація стилів певною мірою відтворюють змістові характеристики (параметри) управлінської діяльності (специфіка поставлених завдань, взаємини з підлеглими тощо);

стиль керівництва зумовлений культурними цінностями, традиціями організації;

чинники зовнішнього середовища (соціально-економічні, політичні, соціально-психологічні тощо) впливають на формування стилю керівництва.

У теорії і практиці управлінської діяльності виокремлюють різні типи стилів керівництва за ознакою переважання одноосібних чи групових способів впливу на персонал та організацію виробничого процесу.

Традиційна концепція стилю керівництва. Склалася вона ще в 30-ті роки й була найпопулярнішою до середини 70-х років XX ст. Ця концепція спиралася на прості та очевидні елементи управління, завдяки чому описувала справді значущі стильові характеристики. Головними у структурі стилю керівництва вважала такі елементи:

спосіб прийняття рішення;

спосіб розподілу функцій у розв'язанні завдань;

форми контролю;

оцінювання виконання рішень;

розподіл відповідальності.

За цими показниками у межах традиційної концепції управління виокремлювали авторитарний, демократичний, ліберальний стилі керівництва.

Авторитарний стиль. Він передбачає ухвалення всіх рішень керівником, чітку окресленість «меж компетентності», тобто жорстку визначеність рангів керівників, які мають право приймати рішення з певних питань, пов'язаних з діяльністю організації. Структура керівництва є гранично жорсткою, вертикально-ієрархічною. Це означає, що ухвалені на верхніх рівнях ієрархії рішення надходять униз як директиви (саме тому цей стиль називають директивним), які не підлягають обговоренню -- їх потрібно чітко виконувати. Усі керівники та підрозділи нижчих рівнів ознайомлені тільки із своїм функціональним завданням, не завжди уявляють загальні цілі та сенс завдань. Контроль та оцінювання якості діяльності підрозділу також є прерогативою вищого керівництва. Формально відповідальність покладена на управлінську ланку, яка приймає рішення й контролює виробничий процес, але реально в організаціях з авторитарним стилем управління при невдачах завжди виникає феномен «перекладання» відповідальності на нижчі рівні, тобто на виконавців. Керівникам із таким стилем управління властиві завищена самооцінка, самовпевненість, агресивність, тотальний контроль за роботою підлеглих, схильність до стереотипів, безкомпромісне сприймання підлеглих та їх дій. Здебільшого це є наслідком догматичного мислення, за якого тільки одна відповідь правильна (переважно це думка керівника), а всі інші -- помилкові.

Авторитарне керівництво має такі форми:

патріархальне. Воно породжене уявленнями про колектив як велику родину, де всі повинні виконувати розпорядження керівника, який вважає підлеглих нездатними приймати рішення, а тому мусить піклуватися про них;

автократичне. Більш притаманне певним інституціям, аніж окремим людям. За таких обставин апарат здійснює керівництво через підлеглі інстанції, які виконують рішення автократа;

бюрократичне. В основі його -- надмірне ставлення до значущості й ролі чиновництва, погляд на людину як носія регламентованих функцій;

харизматичне. Суть його у визнанні видатних, неповторних якостей лідера. Такий керівник може зажадати будь-чого від підлеглих, не турбуючись про них.

Отже, авторитарний стиль керівництва породжує нещирість, недовіру, напруженість у стосунках. Підлеглі змушені маскуватися і пристосовуватися, поводитись так, як бажає керівник.

Демократичний стиль. Ґрунтується він на колегіальному прийнятті рішень керівниками (за особливо складних умов до розв'язання проблем можуть бути залучені й професіонали, але співробітників до прийняття рішень переважно не залучають), широкій поінформованості управлінського апарату про розв'язувану проблему, цілі організації, а також поінформованістю усіх співробітників про виконання накреслених завдань і цілей. Участь управлінців усіх ланок у процесі прийняття рішень сприяє тому, що кожний з них добровільно перебирає на себе відповідальність за свою роботу і усвідомлює її значущість у досягненні загальної мети. Функції контролю та оцінювання розподіляються між рівнями влади, дедалі більше переходячи від верхніх рівнів до нижчих. Співробітники за демократичного стилю керівництва є не просто виконавцями чужих рішень, а сприймають цілі організації як власні цінності та інтереси. Керівники нижчої ланки, як правило, репрезентують і обстоюють інтереси співробітників перед вищим керівництвом, що породжує зустрічний потік інформації від співробітників до керівництва. Цей стиль активізує ініціативність співробітників, є передумовою нестандартних рішень, сприяє поліпшенню морально-психологічного клімату та загальної задоволеності співробітників організацією. За таких умов співробітники мають змогу навчатися один у одного по горизонталі, коли кожний є джерелом інформації, а керівник-демократ враховує індивідуально-психологічні властивості, потреби, інтереси підлеглих, обирає адекватно ситуації засоби впливу на них.

Ліберальний стиль. Його характеризують невисока активність, небажання і нездатність керівника приймати будь-які рішення, намагання уникнути будь-яких інновацій, перекладання виробничих функцій та відповідальності на інших керівників і підрозділи. Підрозділи й організація за такого керівництва неухильно втрачають свою мобільність, співробітники -- мотивацію, ініціативу та інтерес до справ організації. Активні, творчо зорієнтовані співробітники починають використовувати робоче місце та час для діяльності, не пов'язаної з організацією. Чим сильнішою є залежність підрозділів або організації від вищих владних структур, тим частіше формується ліберальний стиль керівництва. Його Ще називають непослідовним стилем, адже він дезорієнтує діяльність і спілкування з підлеглими. Керівник часто діє залежно від свого емоційного стану, що призводить до застосування певного стилю керівництва або поєднання кількох стилів. Загалом, стиль керівництва формується під впливом суб'єктивних (характерологічні якості керівника, загальна культура індивіда, рівень вимог, особливості самооцінки та ін.) та об'єктивних (стиль керівництва адміністрації, характер відносин між керівниками, наявність упорядкованих місць для роботи тощо) чинників.

Рис.5 Управлінська сітка

Американські дослідники Р. Блейк і Дж. Моутон запропонували модель управлінської сітки, побудовану на аналізі різних комбінацій ступеня уваги до виробництва і до людей. Використання цієї моделі (рис.) дає змогу описати такі стилі керівництва:

Невтручання. Йому властивий низький рівень турботи про виробництво і людей. Керівник, що сповідує такий стиль, не керує, а сам багато працює, докладає мінімальних зусиль для того, щоб зберегти своє місце в організації. Цей стиль характеризують як «зубожіння» керівництва. При цьому докладання мінімальних зусиль для виконання роботи відповідає цілям збереження належності до організації.

Використана література

1. Бреддик У. Менеджмент в организации: Учебное пособие. - М.: «Инфра-М»,1997. - 344с.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, «ЮНИТИ», 1995.- 480с.

3. Гравин В. Дятлов В. Основы кадрового менеджмента - М 1996. - 608с.

4. Зигерд В., Ланг Л. «Руководство без конфликтов»: сокр. пер. с нем. -М.:Экономика,1990.-335с.

5. Кнорринг В.И. Искусство управления М БЕК, 1997. - 288 с.

6. Ладанов И. Д. Практический менеджмент. -М. 1995. -491 с.

7. Лукашевич В. Основы менеджмента в торговле.: Учебное пособие. - 1996.-191с.

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебник. - пер.с англ. - М.: «Дело», 1994. - 702с.

9. Таранов П.С. «Золотая книга руководителя».-М.: Агенство «ФАИР», 1997.-496с.

10. «Практична психологія менеджменту: Як зробити кар'єру. Як будувати організацію»: науково практичний посібник.-К.: Україна, 1994.-399с.

11. «Енциклопедичний словник бізнесмена»: Менеджмент, маркетинг, інформатика. /під заг. Ред. М.І. Мадаванова.-К.: Техніка, 1993.-856с.

Размещено на Allbest.ru