Продуктивність і конкурентоздатність операційної системи

Размещено на http://www.allbest.ru/

Продуктивність і конкурентоздатність операційної системи

Зміст

1. Суть операційної системи та основні принципи

2. Продуктивність і конкурентоздатність операційної системи

3. Управління ризиками у виробничо-операційних системах

Використана література

менеджер управління організація

1. Суть операційної системи та основні принципи

Операції в наслідок яких виробляються товари та на даються послуги, мають загальну назву - "операційна функція". Отже, операційна система створюється та функціонує, на вимогу стратегії операційної діяльності, яка, у свою чергу, є однією з фундаментальних стратегій (субстратегій) розвитку організації. Стосовно промислового виробництва повна систем; виробничої діяльності називається операційного системою. Банк або лікарня також мають операційні функції, хоча не мають нічого спільного з технологією обробки матеріалів та конвеєром. Тому управління операціями аналогічно управління виробництвом, за винятком того, що управління операціями охоплює більш широке коло проблем і використовується в організаціях, діяльність яких не має нічого спільного з технологією підприємств обробної чи будь-якої іншої галузі промисловості. Однак є певна схожість у підходах, принципах діяльності менеджера промислової фірми, страхової компанії, банку, клінічної лікарні тощо (входи-виходи, функції менеджменту тощо).

Виходячи з попереднього аналізу, можна більш конкретно визначити і саме поняття операційного менеджменту як процесу проектування, планування, узгодження, контролю всіх засобів, процесів і видів діяльності, необхідних для перетворення праці, капіталу, матеріалів, енергії та професійних навичок у товари та послуги для задоволення потреб зовнішнього середовища.

Система операційного менеджменту будується на підставі операційної стратегії, що можна відобразити схематично (схема 1).



Схема 1. Побудова операційної системи

Найчастіше операційну систему подають як сукупність взаємопов'язаних підсистем: переробної, підсистеми забезпечення та підсистеми планування і контролю схема 2.

Схема 2. Операційна система та її підсистеми

Переробна підсистема здійснює продуктивну діяльність, пов'язану безпосередньо з перетворенням вхідних величин у вихідні результати.

Якщо ми візьмемо таку організацію, як університет, то основним результатом діяльності тут є поширення знань. Цей результат створюється через педагогічну та науково-дослідну діяльність людського фактора професорсько-викладацького складу. Ця переробна система споживає різні матеріали (папір, канцелярські товари). Капіталовкладення тут необхідні для аудиторій, кабінетів, лабораторій. Інформація надходить із друкованих джерел, контактів з іншими університетами тощо. Енергія також необхідна для освітлення, опалення, роботи ЕВМ, поліграфічних служб.

Підсистема забезпечення не пов'язана безпосередньо з виробництвом виходів, але виконує необхідні функції забезпечення переробної системи.

Для університету ця система охоплює: бібліотеки, обчислювальний центр, ремонтно-експлуатаційну службу, кафетерії тощо.

Підсистема планування й контролю отримує від переробної системи інформацію про стан системи і незавершене виробництво. Інформація надходить з внутрішнього середовища (про цілі, політику, персонал та інші параметри) та з зовнішнього середовища (про попит, вартість ресурсів, тенденції розвитку технології, законодавство, конкурентів тощо). Ця підсистема повинна опрацювати весь цей обсяг досить складної інформації і видати рішення, як саме має працювати переробна підсистема. Конкретні питання, що підлягають вирішенню, як правило, охоплюють планування виробничих потужностей, диспетчеризацію, управління матеріально-виробничими запасами, контроль якості тощо. В університеті функції планування й контролю виконують адміністрація, декани, приймальна комісія тощо.

Основні обов'язки операційних менеджерів їх можна розділити на три групи:

1) розробка і реалізація загальної стратегії та напрямів операційної діяльності організації;

2) розроблення та запровадження операційної системи, включаючи розроблення виробничого процесу, рішення про місцезнаходження виробничих потужностей, проектування підприємства, проектування продукту, визначення стандартів і норм на виконання робіт;

3) планування й контроль поточного функціонування системи.

Крім цього, керуючому операціями доводиться мати справу з великими обсягами інформації. Тому він має мислити аналітично, мати здібності до оцінки та сприйняття нових технологій.

У виконанні операційної функції зайнято значно більше людей, ніж у будь-якій іншій сфері організації, а саме люди, в кінцевому рахунку, визначають успіх або провал будь-якої операційної системи. Отже, управляючий операціями має володіти й уміти користуватися широким асортиментом знань та навичок у сфері аналізу, системотехніки, технології, а також поведінських і соціальних наук.

Класифікація операційних систем

Операційні системи можна класифікувати різними способами. Одним :і них є двовимірна класифікація, що базується на характері виходу і типі процесу переробки ресурсів. Відповідно до цієї схеми можна проаналізувати фактично будь-яку операційну систему. Чотири типи таких систем наводяться табл. 1.

Таблиця 1. Типи операційних систем

Типи переробної системи	Характер створюваної продукції
	Продукція	Послуги
Проектна	Будівельний підрядник Письменник	Лікар-терапевт Муляр
Дрібносерійна	Друкарня Столярний цех	Клінічна лікарня Авторемонтна станція
Масове виробництво	Автозбиральний завод. Швачне підприємство	Аеропорт. Мийка машин
Безперервний процес	Нафтопереробка Вугільна шахта	Радіостанція, патруль

Проектна система характеризується тим, що кожна одиниця кінцевої продукції є унікальною за конструкцією, завданням що виконується, місцезнаходженням та за іншими важливими ознаками. Процес виробництва при цьому має одиничний, неповторний характер. На випуск кожної одиниці продукції витрачається відносно тривалий час (тижні, місяці, роки тощо). Усі ресурси операційної системи в даний момент спрямовуються на реалізацію одного або декількох проектів.

Дрібносерійна система виробництва передбачає:

* спеціалізацію окремих підрозділів, цехів чи дільниць на виконанні різних операцій;

* об'єкти перероблення (деталі, що обробляються, чи клієнти, що обслуговуються) проходять через систему одиницями або невеликими групами;

* вимоги до оброблення чи обслуговування різні, тому кожний об'єкт (деталь, клієнт) просуваються по різних маршрутах з необов'язковим проходженням через усі ділянки.

Система масового виробництва характеризується:

* створенням великих обсягів відносно стандартизованих виходів;

* окремі одиниці продукції досить подібні, хоча можуть бути окремі відмінності в характеристиках і комплектації;

* час просування одиниці продукції через систему відносно короткий (хвилини, години);

* виробничі ресурси можуть бути упорядковані в певній послідовності і утворюють технологічну лінію (потік, що проходить через усю систему).

Переробна система з безперервним процесом:

* виробляє значні обсяги відносно стандартизованих виходів;

* єдиний спосіб розрізнити окремі одиниці створюваної продукції полягає у вимірі продукту в певних довільних одиницях (за обсягом, довжиною, площею, масою або часом);

* ресурси, що поступають на вхід системи, безперервним потоком проходять через неї, перетворюючись у продукт на виході.

Прикладом трьох наведених систем може бути процес виробництва та доставки продуктів харчування. Ресторани - дрібносерійне виробництво. Кафетерії -- масове поточне виробництво. Фірми, що обслуговують банкети, -- проектне виробництво.

Взаємозв'язок операційної та інших функцій організації

Між операційною функцією та іншими функціями організації існують досить складні і важливі робочі відносини. Для оптимізації діяльності організації необхідно забезпечити ефективне управління цими відносинами.

По-перше, операції залежать від інженерної функції, яка забезпечує проектування нових видів продукції, виробничих потужностей і процесів. Інженерна функція має отримувати від виробництва зворотну інформацію з проблем, пов'язаних із конструкцією виробу, та про можливості удосконалення системи.

По-друге, маркетинг має забезпечити надійний прогноз попиту і реальні замовлення клієнтів на виходи операційної системи. Крім цього, ця саме функція має інформувати виробництво про всі претензії споживачів щодо якості чи строків поставки продукції. З іншого боку, маркетинг залежить від виробництва в плані інформації про наявність продукції та можливостей своєчасного її виготовлення для задоволення потреб споживача.

По-третє, у сфері капіталів, необхідних для розширення потужностей та підтримки поточної роботи, операційна функція залежить від фінансової функції. Для того щоб надати капітали в потрібний час і в необхідних обсягах, фінансовій службі треба отримати від операційних підрозділів інформацію про плани виробництва і розвитку. їй необхідні також і конкретні поточні дані, щоб оплатити працю робітників, заплатити постачальникам, виставити рахунки споживачам, вести облік наявних матеріально-технічних запасів та фінансову звітність.

По-четверте, функція трудових ресурсів несе відповідальність за вербування, відбір, а деколи - й навчання кадрів для роботи в операційній системі. Операційні підрозділи, у свою чергу, мають завчасно інформувати кадрову службу про потреби в робочій силі, її кількості та кваліфікації.

2. Продуктивність і конкурентоздатність операційної системи

Основним завданням операційного менеджменту є виробництво продукції вчасно та з мінімальними витратами, тобто зробити ресурси продуктивними. Продуктивність -- це основний засіб для порівняння якості менеджменту різних підрозділів, перевірка компетентності менеджменту.

У загальному розумінні продуктивність організації означає такий баланс між усіма чинниками виробництва (матеріальними, фінансовими, людськими, інформаційними тощо), який забезпечує найліпший вихід при найменших витратах, тобто це відносна ефективність т? економічність організації. Виражається вона через відношення:

Ринкова вартість виходів

Продуктивність =----------------------------------------.

Ринкова вартість входів

Ринкова вартість виходів визначається рядом факторів:

* кількістю виробленої продукції;

* відповідністю асортименту продукції, попиту на неї;

* якістю продукції;

* своєчасністю вироблення продукції, врахування характеру попиту та зобов'язань з її доставки споживачам;

* гнучкістю операційної системи при задоволенні вимог окремих споживачів тощо.

Ринкова вартість входів також залежить від різних факторів. Так, аналізуючи матеріальні витрати, необхідно враховувати:

* кількість спожитих матеріалів;

* ціну закупівлі;

* витрати на зберігання матеріалів;

* вартість замовлення матеріалів;

* розмір витрат, пов'язаних з недопоставкою матеріалів;

* витрати, що пов'язані з низькою якістю матеріалів тощо. Стосовно людського фактора також необхідно враховувати:

* витрати на понадурочні роботи та вартість цих робіт;

* витрати, пов'язані з плинністю кадрів, що спричинені зміною повноважень у системі;

* витрати, пов'язані з помилками персоналу через недостатню підготовку або погане керівництво тощо.

Виходячи з цих факторів, продуктивність можна вимірювати різними показниками (системою показників):

* часткова продуктивність характеризується кількістю готової продукції, віднесеної до певного одного входу (продукція/робоча сила; продукція/капітал; продукція/матеріали; продукція/енергія тощо);

* багатофакторна продуктивність виражається кількістю виготовленої продукції, що припадає на певну кількість входів:

Продукція (Робоча сила + Капітал + Матеріали тощо)

* загальна продуктивність - це співвідношення усіх товарів і ресурсів (продукція/витрати; вироблені товари та послуги/усі використані ресурси).

Виконуючи завдання забезпечення продуктивності, операційна система повинна надати допомогу фірмі у досягненні її вираженої компетентності та конкурентоздатності на ринку.

Виражена компетентність полягає в тому, що фірма досягає чогось краще, ніж її конкуренти, тобто утримує конкурентоздатність, яка дозволяє їй залучати та утримувати споживачів.

За допомогою операційної системи можна забезпечити конкурентоздатність різними методами:

1) лідерством за мінімумом витрат;

2) технічними характеристиками продукції (міцність, надійність, економічність тощо);

3) швидкістю доставки;

4) гарантованість часу доставки;

5) індивідуалізацією виробів за вимогами замовників;

6) запровадженням продукції на ринок;

7) гнучким регулюванням обсягу виробництва тощо.

3. Управління ризиками у виробничо-операційних системах

Економічні коливання, зміни побажань (смаків) клієнтів, дії конкурентів, страйки, дефіцит сировини, пожежі, війни, нові урядові постанови тощо можуть звести нанівець найкваліфікованіші управлінські рішення. Це означає, що менеджери мають прораховувати всі види ризиків та управляти ними. Вони повинні знати, як зменшити степінь вірогідного ризику до мінімального рівня, як запобігти негативним його наслідкам навіть у випадку найнесприятливіших для фірми подій. Іншими словами, розсудливі керівники мають визначити практичні шляхи (засоби) запобігання збитків від ризиків, вибирати найефективніші способи дій, які забезпечували б прийнятну міру ризику.

Керівники (менеджери) організацій обирають конкретні способи управління ризиками залежно від специфіки діяльності, обраної маркетингової стратегії тощо. Але існують загальні принципи (підходи) до процесу управління ризиками у менеджменті.

По-перше, ризик у менеджменті пов'язаний насамперед з прийняттям рішень про розміщення й використання матеріальних, сировинних, фінансових, кадрових та інших ресурсів. Розумний розподіл цих ресурсів пов'язаний з одвічною проблемою -- конфліктом між необмеженими бажаннями та обмеженими можливостями. Тому основним принципом управління ризиком ще на цій попередній стадії діяльності має бути визначення того, який конкретно продукт (товари, послуги) буде вироблятися та для кого він буде призначений; яким способом він буде вироблятися та наскільки мають щорічно збільшуватися надходження ресурсів (матеріалів, сировини, фінансів, кадрів тощо) для забезпечення зростання виробництва. Чітке визначення цих питань та їх врахування при організації справи може зменшити ризик уже на самому початковому етапі бізнесу.

По-друге, управління ризиком передбачає використання усіх можливих (допустимих з моральної та правової точок зору) засобів уникнення чи зниження ризику, пов'язаного зі значними (катастрофічними) збитками.

По-третє, коли немає можливості уникнути суттєвого ризику, необхідно забезпечити контроль над ним, оптимізацію міри ризику чи максимально можливе зниження обсягів та ймовірності можливих збитків.

По-четверте, у випадках сприятливих передбачуваних подій доцільне свідоме прийняття чи навіть збільшення міри ризику.

По-п'яте, до загальних принципів управління ризиком можна віднести і такі, як:

-- недоцільно ризикувати більшим заради меншого;

-- недоцільно ризикувати більше, ніж це дозволяють власні засоби (капітал тощо);

-- необхідно заздалегідь прорахувати відносно можливі (імовірні) наслідки ризику.

За реалізацію цих принципів у більшості великих західних фірм відповідає спеціаліст, якого називають "менеджер із ризику". У багатьох випадках він поділяє відповідальність за ризиковані рішення з іншими менеджерами фірм. Зокрема, менеджер з ризику разом із фінансовим менеджером розв'язують питання:

-- визначення міри ризику всіх видів діяльності та оцінювання їх наслідків;

-- визначення типів матеріального й нематеріального майна, що підлягає страхуванню;

-- вибору виду страхування, фінансових розрахунків у сфері страхування (рівнів страхового відшкодування від збитків, методів стягнення страхових винагород тощо);

-- вибору конкретних страхувальників;

-- самострахування тощо.

Багато питань менеджер з ризику розв'язує разом з маркетологом і менеджером, що відповідає за кадрову роботу, з інженером з техніки безпеки та ін.

Вибір прийнятної міри ризику залежить, з одного боку, від особистих якостей керівника, а з другого, готовність менеджера йти на ризик формується під впливом результатів практичної реалізації минулих аналогічних рушень, прийнятих в умовах невизначеності. Отримані збитки диктують вибір обережної політики, а успіх спонукає до ризику.

У зв'язку з цим виділяють три основних форми управління факторами ризику: активну, адаптивну та консервативну.

Активна форма управління ризиком притаманна гнучким керівникам, які прагнуть до більш ризикованих рішень, якщо ризик добровільний. У складній ситуації такі керівники орієнтовані на більш ризиковані рішення, якщо впевнені у професіоналізмі виконавців. Ця форма управління ризиком означає максимальне опрацювання наявної інформації, врахування різноманітних факторів та визначення засобів управління для мінімізації ризику.

Адаптивна форма управління ризиком характерна для більшості керівників, які надають перевагу малоризикованим варіантом дім. У даному випадку управління будується на принципі адаптації до обстановки, що склалася. Управлінські рішення реалізуються в ході здійснення господарської операції, що дає змогу відвернути лише частину певних збитків.

Консервативна форма управління ризиком використовується керівниками консервативного типу, які не схильні до новацій, як правило, прагнуть уникнути будь-якого ризику. При цьому керуючий вплив на ситуацію запізнюється. Ризикова подія настала, збитки від неї неминучі, управлінські дії спрямовують в основному на локалізацію збитків, нейтралізацію впливу на інші події.

Засоби (методи) реалізації управління ризиком

Прийняття рішень у невизначеній ситуації пов'язане з неминучим ризиком. У всі часи економічний прогрес залежав від готовності керівника йти на ризик, що рівнозначно здібності до творчої діяльності, до володіння ризиком.

Володіння ризиком передбачає не лише чітке його усвідомлення, а й наявність заздалегідь розроблених та реальних у ресурсному (фінансовому) відношенні засобів зовнішнього й внутрішнього пристосування до ризиків. Ці засоби можуть бути найрізноманітнішими: від передачі частини ризику іншим індивідам чи організаціям шляхом хеджирування, страхування до створення внутрішніх страхових фондів та резервів. У літературі їх прийнято поділяти на активні та пасивні способи зниження міри ризику. Узагальнено ж процес управління ризиком можна подати за такою схемою 3.

Схема 3. Узагальнена блок-схема процесу управління ризиком у менеджменті

Отже, зі схеми видно, що управління ризиком -- це постійне здійснення таких операцій, як: 1) ідентифікація ризику; 2) якісне та кількісне оцінювання рівня ризику; 3) вибір відповідних методів (способів) оптимізації ризику та реалізація конкретних процедур управління ним.

Розглянемо дещо конкретніше ці етапи, кожен з яких складається з декількох операцій.

Ідентифікація ризику -- це найскладніший етап у процесі управління ризиком. Він потребує здійснення глибокого аналізу, який охоплює такі процедури: виявлення джерел (причин) ризику; визначення та класифікація можливих для такого напряму діяльності (чи проекту) типів ризику; вибір критеріїв та параметрів для оцінювання кожного типу ризику; визначення зон підвищеного ризику; визначення послідовності (в часі) виникнення різних типів ризику та узгодження її з календарним планом виробничо-господарської діяльності (чи здійснення конкретного проекту); оцінювання ймовірності виникнення різних типів ризику тощо.

Якісне та кількісне оцінювання ризику це етап, на якому здійснюється глибокий якісний аналіз, опрацювання та узагальнення думок досвідчених експертів, які дають бальну оцінку ймовірності виникнення того чи іншого виду ризику та міри втрат.

Якісний аналіз (при наявності відповідної статистичної інформації) має бути доповнений кількісною оцінкою рівня ризику, яка дає числове визначення розмірів, окремих ризиків, а також сумарного ризику того чи іншого напрямку діяльності (чи проекту).

Ризик визначається в абсолютному вимірі як величина прогнозованих втрат (збитків) і у відносному -- як величина втрат, віднесена до певної бази. Базу вибирають менеджери залежно від специфіки підприємства та виду конкретного ризику; це може бути прибуток, витрати виробництва, вартість активів, втрати за минулі роки і т.п.

Для кількісної оцінювання рівня ризику використовують статистичний метод, головні елементи якого (математичне очікування, середньоквадратичне відхилення, дисперсія, коефіцієнт варіації) були проаналізовані.

Вибір методів оптимізації ризику та їх практична реалізація -- це третій етап управління ризиками. На цьому етапі можуть бути застосовані дві основні стратегії управління ризиками: пасивний захист та активне реагування.

Пасивний захист від ризиків

Пасивний захист -- це стратегія різних видів і способів страхування, удосконалення інформаційного поля, підвищення ефективності управління тощо. При пасивному захисті від ризиків менеджери можуть вибрати різні способи страхування залежно від джерел ризику та напрямів діяльності, від яких може виникнути ризик.

Страхування через страхові компанії (придбання страховки) -- це найпоширеніший метод перерозподілу ризику в бізнесі. Загальна концепція страхування досить проста: одна

сторона (страховик) за певну суму (страховий внесок чи премію) погоджується заплатити іншій стороні (страхувальнику) за умов, визначених у страховому контракті (страховому полісі), обумовлену заздалегідь грошову суму, коли застрахований буде мати збитки чи втрати. Страхові премії (внески) базуються на статистичних ймовірностях, зафіксованих в актуаріальних таблицях, де узагальнені дані про досвід страхової компанії у сфері виплати страхових винагород клієнтам.

Законодавство кожної країни встановлює і певні вимоги щодо фондів страхових відшкодувань страхових компаній:

-- визначаються лімітні розміри капіталів, необхідних для заснування цих компаній;

-- страховик має створити за рахунок платежів страхувальників грошовий фонд (страховий чи резервний), який повинен використовуватися за цільовим призначенням;

-- страхові компанії можуть використовувати страхові премії в комерційних цілях у період між їх отриманням та виплатою страхових винагород. Тобто ці кошти можуть вкладатися в цінні папери ті інші фінансові операції для розширення страхових фондів;

--- у деяких випадках від страхових компаній вимагають внесення капіталів на спеціальний рахунок великих банків або у фонди органів страхового нагляду;

-- страхові компанії зобов'язані надавати органам страхового нагляду регулярні дані про стан своїх фінансових ресурсів тощо.

Існують різні види ризику, які доцільно страхувати за допомогою страхових компаній. Зокрема, угоди можуть найчастіше укладатися на страхування:

-- певного майна від пожежі, втрати, пошкодження та інших подій стихійного характеру;

-- підприємницьких ризиків (від збитків у підприємницькій діяльності) через невиконання своїх зобов'язань контрагентами підприємства, зміна умов діяльності з незалежних від підприємства обставин, неотримання очікуваних доходів;

-- відповідальності підприємства перед третіми особами за нанесену їм шкоду (наприклад, страхування відповідальності транспортного підприємства-перевізника за шкоду, нанесену пасажирам, вантажовласникам, вантажоотримувачам; страхування відповідальності підприємств -- джерел підвищеної небезпеки за шкоду, нанесену таким джерелом).

Самострахування. Фірма може зменшити свої втрати, використовуючи метод самострахування, що базується на створенні спеціального резервного фонду та відшкодування збитків за рахунок частини своїх оборотних фінансових засобів. Самострахування доцільне, коли вартість майна, що страхується, відносно невелика порівняно з майновими та фінансовими параметрами усього бізнесу. Наприклад, великій корпорації недоцільно через страхову компанію страхувати від пожежі своє обладнання, що встановлене за невеликому орендованому нею приміщенні. Самострахування також має сенс, коли ймовірність збитків надзвичайно мала, коли фірма володіє великою кількістю однотипного майна. Так, транснаціональні нафтові компанії, що володіють сотнями танкерів, практикують самостраховку. Розрахунок тут простий: втрата одного танкера у рік, що малоймовірно, обійдеться дешевше, ніж оплата страхових внесків за всі танкери.

Але на створення страхових резервних фондів відволікаються кошти, які могли б принести дохід, тому менеджери, з одного боку, прагнуть їх мінімізувати, а з іншого -- знизити ризик втрат. Вибрати оптимальний розмір резервних фондів досить складно. Необхідно порівнювати витрати з виплат страхових премій (у випадку укладення угоди зі страховою компанією) з втратами доходу із-за відволікання коштів у внутрішній страховий фонд. Крім цього, треба аналізувати збитки, які фірма мала в результаті реалізації різних ризиків у минулі періоди, зіставляти розмір очікуваних втрат у майбутньому із ситуацією на страховому ринку та періодично переглядати рівень внутрішніх страхових резервів.

Великі фірми мають більше можливостей для вибору варіантів страхування, часто комбінують різні способи, а також можуть створити „власну" страхову компанію (кептив), яка управляє створеним фірмою страховим фондом. Кептив -- (captive) акціонерна страхова компанія, яка обслуговує повністю (або переважно) страхові інтереси засновників, а також підприємств, що входять до структури багатопрофільних концернів чи великих фінансово-промислових груп.

Використана література

1. Виханский О.С., Наумов А.Й. Менеджмент. - М.: МГУ, 1995.

2. Войчак А.В. Маркетинговий менеджмент. Підручник. -Київ, 1998.

3. Грейсон Дж., О'Делл К. Американський менеджмент на пороге XXI века. Пер. с англ. - М.: 1991.

4. Бусыгин А.В. Предпринимательство: Основной курс Москва 1994 г.

5. Стратегічний менеджмент: целевое управление персоналом организации. - К.: МАУП, 1998.

6. Щецин Г.В. Управление бизнесом. - К.: МАУП, 1999.

7. Речмен Д, Тилл Д. Современный бизнес: Учебник: В. 2 х - М.: Республика, 1995.

Размещено на Allbest.ru