Управління продуктивністю організацій

Размещено на http://www.allbest.ru/

• Управління продуктивністю організацій
• Зміст
• праця організація робочий продуктивність
• 1. Управління продуктивністю організацій
• 2. Розподіл та кооперація праці, класифікація робочих місць
• Задача
• Використана література
• 1. Управління продуктивністю організацій

Дбаючи про правильне господарювання, управлінці послуговуються індикаторами і характеристиками, які сукупно відображають результативність господарської системи. Одним із найважливіших параметрів оцінювання успішності діяльності організації є продуктивність -- відношення між виробленою системою продукцією і затратами на її виробництво. Затратами є праця (людські ресурси), капітал (фізичні й фінансові активи), енергія, матеріали та інформація. Тобто продуктивність є відношенням кількості продукції, виробленої певною системою за певний період, до кількості ресурсів, спожитих для створення або виробництва цієї продукції.

Продуктивність не тотожна результативності. Вона є одним із семи (дієвість, економічність, якість, прибутковість, продуктивність, якість трудового життя, інноваційність) критеріїв результативності.

Сутність управління продуктивністю організацій

Метою діяльності виробничо-господарської організації є зростання її продуктивності як передумови стабільної позиції на обраному сегменті ринку, ефективного використання задіяних ресурсів, розвитку і розширення обсягів діяльності. Досягнення цієї мети потребує свідомого управління продуктивністю організації.

Управління продуктивністю організації -- комплекс стратегічних і оперативних заходів та практичних дій з оптимізацїі співвідношення між виробленою продукцією і затраченими виробничими ресурсами.

Управління продуктивністю охоплює такі аспекти:

1. Забезпечення основи для управління, тобто концентрацію уваги на результативності та продуктивності, й розроблення загальної політики у цьому напрямі.

2. Розроблення стратегічних планів і програм управління продуктивністю.

3. Розроблення підходів до стратегій, методів вимірювання й оцінки продуктивності.

4. Розроблення підходів до стратегій, методів контролю й підвищення продуктивності.

5. Забезпечення організації планування й ефективності впровадження всіх названих вище (п. 1--4) елементів.

Дотримання такої послідовності робіт є запорукою успішного управління результативністю. (Модель процесу управління продуктивністю організації наведено на рис. 1.).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Для пізнання стадійності управління необхідно осмислити суть певних термінів.

Змінна затрат -- будь-який контрольований фактор або вид ресурсів, які можна придбати в різних кількостях і різновидах і/або різної якості (енергія, праця, матеріали й інформація).

Поняття «змінної затрат» дає змогу оптимізувати співвідношення між ними, оскільки існують такі закономірності: зростання однієї із змінних затрат не завжди вимагає пропорційного зростання іншої змінної; існує граничне значення зростання змінних затрат, при досягненні якого приріст затрат не супроводжується зростанням продуктивності організації.

Процес (перетворення) -- зміна форми, зовнішнього вигляду, кондиції, природи, функції, властивостей, характеру і т. п. змінної затрат (оброблення, навчання й перероблення).

Функціонування операційної системи спрямоване на перетворення змінної затрат у кінцеву продукцію.

Змінна продукція -- будь-який контрольований фактор чи ресурс, який є результатом перетворення змінної затрат (енергія, праця, послуги й інформація).

Зміни продукції у фізичному чи вартісному вимірі визначаються ефективністю використання змінних затрат, необхідних для її випуску.

Змінна результату -- результати) продажу і/або поставки продукції особам чи організаціям, що оточують конкретну організацію (елемент, який не впливає на продуктивність).

Змінна продукція є лише потенційно орієнтованою на продаж (поставку). Факт реалізації (поставки) продукції є показником результативності, а не продуктивності організації.

Ознака -- одиниця виміру або властивість змінної (розмір, колір, вік, характер, час реакції, якість, кількість, вага, кіловати).

Будь-яку змінну можна описати й визначити за допомогою однієї або кількох ознак.

Вимірювач -- розроблення і/або вибір шкали, за допомогою якоі' на підставі деяких «правил» ознакам присвоюють «знаки» -- цифри, букви або символи.

«Правила» у цьому контексті є певним послідовним і логічно обґрунтованим процесом порівняння ознаки і певної шкали. Дотримання їх дає змогу оперувати зрозумілою для працівників організації та зовнішнього середовища мовою і підтримувати ефективні комунікації.

Вимірювання продуктивності -- відбір фізичних, часових і/або чуттєвих вимірювачів для змінних затрат і продукції та конструювання відношення вимірювача (вимірювачів) продукції до вимірювача (вимірювачів) затрат.

Для вимірювання продуктивності можуть використовувати фізичні і вартісні вимірювачі. У кожному конкретному випадку вибір вимірювачів визначає специфіка виробництва певних товарів (послуг), специфіка задіяних у виробництві ресурсів, прийнята система управління продуктивністю організації.

Зростання продуктивності -- результат управління і втручання в ключові процеси перетворення або праці.

Зростання продуктивності -- керований процес, який охоплює такі етапи: вибір вимірювачів продуктивності; формулювання політики управління продуктивністю; стратегічне й оперативне управління продуктивністю.

Передусім необхідно обрати вимірювачі продуктивності, які поділяють на дві групи. Перша охоплює статичні коефіцієнти продуктивності, які отримують шляхом ділення показника виробленої продукції на показники витрат за певний період; друга -- динамічні індекси продуктивності, які розраховують діленням статичного коефіцієнта продуктивності за певний період на аналогічний коефіцієнт за певний попередній період.

Усередині кожної групи є часткові факторні, багатофакторні і сукупні факторні типи вимірювачів продуктивності. Кожний із вимірювачів відображає відношення продукції до затрат, але вони різняться кількістю елементів затрат у знаменнику.

Якщо йдеться про один елемент (працю, капітал, енергію, інформацію, матеріали), то такий показник називається частковим факторним. Якщо у знаменнику кілька елементів затрат, то йдеться про багатофакторний вимірювач. Якщо до розрахунку залучають усі елементи затрат, такий показник є сукупним факторним.

Політику управління продуктивністю обирають, орієнтуючись на прийнятне для організації базове співвідношення між обсягом випуску продукції і затратами на її випуск.

Обрану з наведених співвідношень політику деталізують у комплексі заходів стратегічного управління продуктивністю організації.

Управління продуктивністю організацій здійснюють у стратегічному і оперативному інтервалах часу. Стратегічне управління продуктивністю охоплює такі параметри: плановий горизонт; бажані результати; діапазон стратегічного управління; передбачувану взаємодію з іншими системами управління продуктивністю; плани й процедури розроблення; механізми перетворення стратегії на тактичні оперативні плани, а потім на конкретні заходи.

Плановий горизонт. Розроблення успішної стратегії управління продуктивністю потребує довгострокового планування. Стратегічне планування продуктивності орієнтується на 3--5-річний плановий горизонт.

Бажані результати. Приблизний комплекс бажаних результатів передбачає:

1. Успішне впровадження побудованої на чітко виражених параметрах системи управління продуктивністю.

2. Розроблення системи, здатної забезпечувати правильне визначення сфери підвищення продуктивності.

3. Наявність у системі управління продуктивністю управлінських впливів, які стимулюють підвищення продуктивності в обраних сферах.

4. Наявність у системі управління продуктивністю гнучкої та динамічної системи вимірювання, здатної відобразити реальну картину продуктивності організації.

5. Залучення до діяльності системи управління продуктивності всіх або майже всіх працівники організації.

6. Економічність системи управління продуктивністю.

7. Узгодженість системи управління продуктивністю з іншими системами всередині і поза організацією.

Формування бажаних результатів є найсуттєвішим елементом стратегічного управління продуктивністю. Діапазон стратегічного управління. Він може охоплювати організацію загалом або її окремі служби. На практиці реалізують здебільшого такі стратегії управління продуктивністю:

1. Створення системи управління продуктивністю, за якої кожна робоча група має свій вектор індексів, коефіцієнтів і вимірювачів продуктивності. Така стратегія ґрунтується на припущенні, що кожний підрозділ здатний розробити свою систему управління продуктивністю і управляти нею незалежно від інших.

2. Розроблення системи управління продуктивністю, основою якої є індекси, коефіцієнти і вимірювачі продуктивності, розроблені для підрозділів організації з метою взаємного узгодження (стикування).

3. Поєднання елементів обох систем.

Застосування будь-якої з цих систем вимагає розроблення й обґрунтування відповідних індексів, коефіцієнтів і вимірювачів продуктивності. До їх розроблення необхідно залучати працівників, які нестимуть відповідальність за стан продуктивності організації.

Передбачувана взаємодія з іншими системами управління продуктивністю. Впроваджувана система управління продуктивністю повинна ув'язуватися з раніше використовуваними, для чого необхідно передбачити, у який спосіб ця система взаємодіятиме з попередніми, доповнювати й підсилювати їх.

Плани й процедури розроблення. Стратегічний план повинен передбачати процедури розроблення системи: визначення конкретних показників, збір інформації; вмонтування показників в інформаційно-управлінську систему або систему, яка забезпечує прийняття рішень; ймовірність розроблення розстикованих систем і зведення їх до єдиного цілого; ймовірність використання макромоделей, агрегованих моделей, багатофакторних моделей; способи використання інформації для реалізації конкретних заходів з підвищення продуктивності.

Механізми перетворення стратегії на тактичні оперативні плани, а потім на конкретні заходи. Цей параметр є одним із найважливіших, оскільки він безпосередньо визначає, як стратегічні плани реалізуються в дії, спрямовані на забезпечення продуктивності.

Стратегічна система управління продуктивністю повинна органічно включати механізми реалізації заходів із забезпечення продуктивності. Основною метою цього є встановлення прямого причинного зв'язку між поведінкою групи (індивіда) і продуктивністю. Досягнення цієї мети можливе завдяки залученню до процесу розроблення і функціонування системи управління продуктивністю відповідальних за продуктивність осіб і тих, хто безпосередньо впливає на продуктивність організації.

2. Розподіл та кооперація праці, класифікація робочих місць

Продуктивність управлінської праці підвищують розподіляючи спільну працю між працівниками через спеціалізацію їх за окремими видами робіт. Одночасно для угодженого управління необхідна кооперація (об'єднання) праці. Процеси поділу і кооперації праці в управлінні взаємопов'язані і взаємозумовлені особливостями трудової діяльності окремих категорій управлінців.

Поділ праці в менеджменті -- визначення спеціалізованих видів робіт і закріплення їх за управлінськими працівниками та їх групами.

Поділ зумовлюють масштаби роботи, труднощі при виконанні її окремих частин та етапів, розосередженість процесів у часі та просторі, різна кваліфікація та досвід працівників. В організації управлінської праці застосовується структурний, функціональний, технологічний та кваліфікаційний поділи.

Структурний поділ праці. Здійснюють його на основі таких характеристик керованого об'єкта: організацій структура, масштаби, сфера діяльності, галузева й територіальна спеціалізація. Внаслідок впливу на структурний поділ різноманітних факторів він є специфічним для кожної організації. У межах структурного поділу виокремлюють вертикальний і горизонтальний поділ.

Вертикальний поділ праці передбачає виокремлення низового, середнього і вищого рівнів управління, а також визначення діапазонів керівництва.

Горизонтальний поділ праці має своїм наслідком утворення управлінських підрозділів на кожному рівні управління залежно від обсягів робіт. За незначних обсягів однорівневі структурні підрозділи агрегують, за великих утворюють багато управлінських підрозділів, структурованих за підфункціями й видами робіт.

Вертикальний і горизонтальний поділи праці певною мірою є взаємозамінними. Наприклад, можна побудувати розгорнуту горизонтальну структуру управління певною організацією, яка охоплюватиме спеціалізовані структурні управлінські підрозділи.

Функціональний поділ праці. Суттю його є закріплення конкретних функцій управління за підрозділами чи окремими працівниками. У кожному апараті управління повинні бути працівники, зайняті визначенням мети, плануванням, розробленням рішень, організацією їх виконання, мотивацією, контролем. Подальша спеціалізація і поділ праці в межах функції відбуваються через деталізацію окремих складових конкретної (специфічної) функції й закріплення їх за працівниками. Наприклад, у межах загальної функції мотивації праці може бути виділена 1 функція обліку праці. Обліком праці може займатися певний структурний підрозділ чи працівник.

Технологічний поділ праці. Спеціалізація працівників проводиться з урахуванням таких видів робіт: керівництво організацією загалом; керівництво структурним підрозділом апарату управління та розроблення варіантів рішень на основі інформації про здійснення робіт згідно з певною функцією; оброблення інформації, яка надходить як від об'єкта управління, так і з інших джерел, та створення документації, необхідної для здійснення функції; оформлення документації, її пересилання, зберігання, облік, сортування та ін. Цими видами робіт займаються відповідні категорії працівників: лінійні керівники, функціональні керівники, фахівці, інші працівники управління (табл. 1).

Категорії працівників менеджменту	Види виконуваних робіт
Лінійні менеджери	Керівництво організацією в цілому або відокремленим виробничим підрозділом
Функціональні менеджери	Керівництво структурним підрозділом в апараті менеджменту; розроблення варіантів рішень на основі інформації про здійснення робіт згідно з певною функцією
Фахівці	Оброблення інформації, яка надходить як від об'єкта управління, так і з інших джерел, та створення комплексу документації, необхідної для здійснення функції
Інші працівники менеджменту	Оформлення документації, її пересилання, зберігання, облік, сортування та ін.

З нагромадженням досвіду роботи в системі технологічного поділу праці працівники поступово переходять від виконання простих робіт до керівництва функціональними підрозділами й лінійного керівництва організацією.

Кваліфікаційний поділ праці. За кваліфікаційною ознакою поділу працівники виконують різну роботу відповідно до їх кваліфікації та досвіду. Так, заступники керівника можуть координувати роботу виробничих, управлінських структурних підрозділів. Великий обсяг роботи може бути поділений на однакові ділянки за певною ознакою. Наприклад, за територіального зосередження однотипних підприємств працівників відділів апарату управління закріплюють за підприємствами, розташованими на певній території.

Мистецтво керівництва полягає в умілому комбінуванні різних видів поділу управлінської праці в управлінні організацією.

Поділ праці ґрунтується на конкретизації й локалізації виконання окремих робіт і завдань управлінськими працівниками, їх виконання вимагає співпраці -- кооперації робіт, спільних зусиль усіх управлінців (керівників, фахівців, інших працівників) для досягнення цілей організації.

Кооперація (лат. cooperatio -- співробітництво) праці у менеджменті -- об'єднання різних видів праці для виконання спільних завдань.

У менеджменті застосовують паралельну й послідовну, постійну та епізодичну кооперацію праці.

Паралельна кооперація праці. Застосовують її за одночасного виконання двох або більше видів робіт, завершення яких обумовлено єдиним терміном. Наприклад, підготовка бухгалтерської й статистичної звітності.

Послідовна кооперація праці. Передбачає початок наступного виду робіт лише після завершення попереднього. За таким принципом складають статистичну звітність на основі даних первинного бухгалтерського обліку.

Постійна кооперація праці. Використовують з метою об'єднання суміжних (взаємозалежних) відділів та виконавців (наприклад, працівників відділу збуту і юридичного -- у процесі контролювання виконання угод, контрактів).

Епізодична кооперація праці. Виникає у разі виробничої необхідності або на підставі спеціального розпорядження лінійного керівника організації.

Однак ці норми є лише орієнтиром при організації та плануванні робочих місць, оскільки не передбачають усієї різноманітності умов праці представників різних професій. Тому набагато зручніше використовувати для визначення загальної площі П_заг робочого місця в кожному конкретному випадку сумарний метод розрахунку, за якого враховують площу трьох складових робочого місця:

П_заг=П_р+П_у+П_пр,

де Пр -- площа, необхідна для праці та пересування працівника;

П_у -- площа для устаткування;

П_пр -- площа для проходів.

При цьому можна врахувати також необхідну площу для відвідувачів, а в деяких випадках -- для устаткування, яке використовують колективно. За сумарного способу розрахунок здійснюють згідно з нормативами на окремі елементи робочого місця.

Площу, яку займають меблі та устаткування, розрахувати просто: кожний із цих предметів має габаритні розміри. Однак їх установлюють не довільно, а підпорядковують вимогам ергономіки і насамперед антропометрії. Людина, сидячи за робочим столом, може охопити тільки певний робочий простір, обмежений відстанню її витягнутих рук. Цей простір називають максимальною робочою сферою досягання, він становить 65--70 см завдовжки і 150--160 см завширшки. Тому стандартні письмові столи для більшості службовців мають розміри 750x1500 мм. Столи з більшою поверхнею (до 1000x2000 мм) призначені для нарад з одним-двома відвідувачами. Робочу площу можна збільшити, установлюючи стільці, на яких співробітник обертається у потрібному напрямі.

Висота меблів та устаткування також повинна відповідати вимогам антропометрії: висота письмових столів дорівнює 750 мм, а столів для персональних комп'ютерів -- 650 мм. Відповідно до цих вимог визначають площу, необхідну для зручного розташування працівника -- відстань від письмового столу чи іншого устаткування до стінки або сусіднього робочого місця повинна бути 85 см. Для проходу однієї людини необхідно 60 см, для двох -- 120 см. Якщо прохід розташований вздовж меблів з висувними шухлядами, необхідно додати до нього ще 55 см.

Основним документом типового проекту організації робочого місця є карта організації праці. Додаток до типового проекту містить схеми, креслення, перелік обладнання тощо. Типові проекти, однак, не є готовими схемами організації робочих місць. Вони потребують прив'язки до конкретних умов: підтягування наявного організаційно-технічного рівня до запроектованого, перегляд окремих типових рішень з урахуванням конкретних умов. Передусім установлюють ступінь відповідності наявних організаційних умов передбаченим типовим проектним рішенням. Визначають з передбачених проектом ті заходи, які повністю або частково неможливо запровадити за існуючих умов. Потім здійснюють прив'язку (за розмірами, плануванням, комунікаціями) типового проекту до конкретних умов. Заключним етапом є складання плану впровадження НОУП на основі типового проекту з урахуванням конкретних реалій в організації, вимог науки. Одночасно підраховують необхідні витрати та очікуваний ефект.

Якісно новим етапом роботи з НОУП є створення типових проектів організації праці управлінців на основі комплексного, системного вдосконалення організації праці. Комплексність вирішення завдань у такому разі означає взаємопоєднання робіт в управлінні з комплексом технічних і технологічних аспектів, з організацією виробництва й менеджменту.

Використання типових проектів робочих місць працівників менеджменту дає змогу суттєво скоротити витрати на їх обладнання й експлуатацію, застосувати науково обґрунтовані схеми технологічних процесів управління, а отже підвищити ефективність управлінської праці.

Задача

Підприємець збирається відкрити велосипедний магазин. Він може відкрити великий магазин, малий магазин, або нічого не відкривати. Якщо він відкриє великий магазин, то при сприятливому ринку він матиме доход 60000 доларів, при не сприятливому збиток 40000 доларів. Якщо він відкриє маленький магазин, то при сприятливому ринку матиме доходи 30000, при несприятливому - збитки 10000 доларів. Підприємець вважає, що існує ймовірність 50:50, що інформація буде сприятливою. Маркетингова фірма призначила 5000 за маркетингове дослідження. Її представник вважає, що існує ймовірність 0,6 того, що дослідження буде успішним. Ймовірність 0,9 визначає сприятливий ринок при успішному результаті дослідження. Крім того, лише 0,12 складає ймовірність якщо результати були не несприятливі.

Побудувати дерево рішень.

Використана література

1. Виханский О.С., Наумов А.Й. Менеджмент. - М.: МГУ, 1995.

2. Войчак А.В. Маркетинговий менеджмент. Підручник. -Київ, 1998.

3. Грейсон Дж., О'Делл К. Американський менеджмент на пороге XXI века. Пер. с англ. - М.: 1991.

4. Бусыгин А.В. Предпринимательство: Основной курс Москва 1994 г.

5. Стратегічний менеджмент: целевое управление персоналом организации. - К.: МАУП, 1998.

6. Щецин Г.В. Управление бизнесом. - К.: МАУП, 1999.

7. Речмен Д, Тилл Д. Современный бизнес: Учебник: В. 2 х - М.: Республика, 1995.

Размещено на Allbest.ru