Стратегія управління персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

18

Стратегія управління персоналом

Зміст

Вступ 3

1. Розроблення стратегічного плану 5

2. Стратегія управління персоналом 9

3. Роль вищого керівництва 11

4. Сутність та особливості керівництва 13

5. Необхідність і сутність влади в менеджменті 18

6. Формування управлінської команди 20

Висновки 26

Використана література 29

Вступ

Комунікація є формою зв'язку між передавачем (відправником) і приймачем (одержувачем), яка містить послання. Майже всі сфери людських відносин ґрунтуються: на комунікації за допомогою мови, символіки (писемності), рухів (жестів), спонтанних виявів (міміки, голосу), засобом якої є послання або сигнали. Форма та зміст комунікативних процесів впливають на почуття, сприйняття й рішення, реалізуючись як визнання, критика, пересторога тощо. Очевидно, що управління без комунікацій неможливе. Комунікація (лаг. соттипіто -- спілкуюсь) в менеджменті -- обмін інформацією, внаслідок якого керівник одержує необхідну для прийняття ефективних рішень інформацію і доводить їх до підлеглих теж у формі інформації.

Незадовільно налагоджені комунікації породжують помилкові рішення, нерозуміння підлеглими вимог керівництва, погіршення відносин між людьми. Ефективність комунікацій зумовлює якість рішень і ефективність їх реалізації.

В основному комунікація між людьми розгортається у площині змісту й площині зв'язків (стосунків). і Площина змісту -- це послання, яке містить відомості про стан речей чи про події. Наприклад: «Співробітника тут немає», «Заняття розпочнуться наступного понеділка» та ін. Зміст може бути важливим чи незначним, правильним чи неправильним, актуальним чи неактуальним, мати різне значення для одержувача й відправника. До площини змісту належить не тільки безпосередня інформація у явній формі, а й метакомунікація -- прихований, «тіньовий» зміст, який прочитується між рядками прямої інформації, часто є істинним і корисним. Наприклад, на пропозицію встановити ділові контакти одержана приблизно така відповідь; «Ми раді встановити з вами ділові контакти, але наші технічні можливості не дають змоги виконати ваше замовлення». Очевидно, що партнер або вже має аналогічне замовлення і завантажив свої виробничі потужності, або замовник помилився у виборі партнера, в оцінці його виробничих можливостей.

1. Розроблення стратегічного плану

Новаторський характер стратегічного планування полягає в тому, що воно не тільки враховує існуючі умови діяльності, але й впливає на них, і навіть створює нові передумови успішної роботи. Однак, незважаючи на вирішальну роль стратегії в управлінні організацією, бажаного результату можна досягти тільки внаслідок успішної її реалізації.

Виконання стратегії передбачає проведення необхідних змін, без яких найкраще сформована стратегія може зазнати невдачі. З метою реалізації стратегії її узгоджують з іншими сферами стратегічних змін у системі менеджменту організації -- організаційною структурою та організаційною культурою.

Потреба у здійсненні цих змін зумовлена тим, що в реалізації стратегії здебільшого беруть участь усі елементи організаційної структури, починаючи з найбільших підрозділів організації та закінчуючи працівником, а також деякі складові організаційної культури.

Розрізняють три основні типи змін -- реінжиніринг, реструктуризація та нововведення. Часто стратегічні зміни розглядають як "ключ" до впровадження стратегії.

Контроль реалізації стратегічного плану зводиться до того, щоб простежити, чи сприятиме обрана стратегія досягненню цілей, і сформувати рекомендації щодо її коригування відповідно до зміни умов діяльності організації.

Сформована стратегічна орієнтація організації має втілитись у конкретну програму дій, яка уточнює стратегічні цілі й визначає засоби, що забезпечують реалізацію обраної стратегії розвитку. Основне призначення стратегічного плану -- чітко та системно описати сформовану стратегію, зорієнтовану на досягнення мети.

Систему планових документів, у яких зафіксовані прийняті стратегічні рішення та напрями розподілу ресурсів, часто розглядають як результат планування стратегії. Однак у цьому випадку йдеться тільки про форму матеріалізації планової діяльності. Справжнім результатом розроблення стратегії є визначення загальних напрямів розвитку, які повинні сприяти досягненню цілей організації.

Загалом під час планування діяльності організації розрізняють дві основні стадії: розроблення стратегії діяльності (стратегічне планування) та визначення тактики реалізації обраної стратегії (тактичне планування). Особливість тактичного планування полягає у тому, що воно здебільшого є функцією керівників середнього й нижчого рівнів управління та охоплює коротший плановий період. Прийняття тактичних рішень ґрунтується на об'єктивній і конкретній інформації та можливості використання кількісних методів аналізу. Тактичні заходи успішніше реалізуються, тому що супроводжуються меншим ризиком, а їхні результати простіше оцінити і можна виразити в конкретних цифрових показниках. Водночас, щоб уникнути дезорієнтації і неправильного тлумачення певних положень, тактичні плани вимагають додаткових орієнтирів. Такими орієнтирами можуть бути програми, проекти як загальне керівництво до дії та прийняття рішень, а також процедури, які описують конкретні заходи для реалізації певного процесу, та правила.

Система планів формується з окремих складових, які класифікують за горизонтом планування та рівнем управління.

За горизонтом, планування, тобто періодом часу, на який організація розробляє плани, розрізняють такі їх види:

-- основні напрями діяльності, змістом яких є стратегія організації на тривалий період часу -- 10--15 років, іноді й більше;

-- план розвитку організації на період 1--5 років, як продовження й уточнення основних напрямів її діяльності, а результати його виконання -- засіб коригування чи перегляду стратегічного плану;

-- тактичний план, який формується на основі попереднього виду планів, регламентує поточну діяльність організації та охоплює менший плановий горизонт.

Перші два види планів є продуктом стратегічного планування, який деталізується під час тактичного планування. Принциповим є те, що всі види планів мають узгоджуватися між собою і не протирічити один одному.

За рівнем- управління розрізняють стратегічні плани всієї організації й окремих СГЦ, які входять до її складу.

Як свідчить практика, організації, поєднуючи особливості планів за двома класифікаціями, переважно формують такі види стратегічного плану: генеральний план, план розвитку організації і плани СГЦ.

Генеральний план організації -- вершина системи планів, орієнтир і обмеження для прийняття інших планів. Він характеризує основне призначення організації, її цілі та стратегії. Структура цього плану чітко не визначена щодо кількості розділів та їхнього змісту. Однак здебільшого генеральний план містить такі розділи: місія та цілі організації; аналіз стану і перспективи розвитку зовнішнього середовища організації; аналіз стану та прогноз конкурентоспроможності кожного СГЦ; аналіз внутрішнього середовища організації; цілі окремих СГЦ; аналіз портфеля організації; плани заходів і бюджети для реалізації функціональних стратегій; ресурси, необхідні для реалізації стратегії; основні етапи реалізації стратегії; оцінка обраної стратегії.

План розвитку організації -- уточнення генерального плану. Основним його змістом є перспективи удосконалення виробництва, перехід на випуск нової продукції, застосування нової технології. Тобто він є орієнтиром для формування плану диверсифікації організації, ліквідаційного плану (що визначає види діяльності, від яких доцільно відмовитися), інноваційного плану (який містить заходи з розроблення нових товарів і технологічних процесів).

Стратегічний план СГЦ розглядають з таких позицій: співвідношення та включення стратегії СГЦ у план розвитку організації; освоєння нових видів діяльності (нових СГЦ) або нових сфер діяльності для діючих СГЦ; повної перебудови господарських процесів певного СГЦ.

Відмінності формування стратегічних планів СГЦ і організації загалом полягають у тому, що існує підпорядкованість основних елементів бізнес-стратегії загальній орієнтації. Разом з тим, можливі два варіанти складання планів на рівні СГЦ, зумовлені рівнем централізації управління. Для організацій з високим рівнем централізації формування планів на рівні СГЦ практично підпорядковане вищому керівництву. В умовах децентралізації управління, навпаки, спостерігається високий рівень автономії керівництва СГЦ і планових органів щодо вибору стратегії розвитку та, відповідно, формування планів. При цьому вище керівництво відповідає за загальний напрям розвитку організації, розміщення й структуру капіталовкладень, обсяг виробництва та прибуток, а також ресурсне забезпечення нижчих рівнів.

Стратегічний план СГЦ може деталізуватися у формі бізнес-плану при обґрунтуванні діяльності нових СГЦ або нових сфер діяльності діючих СГЦ. Обидва ці види планів можна розробити на тривалий період, переважно на три-п'ять років і більше. Однак між ними існують певні відмінності. Наприклад, стратегічний план охоплює комплекс цілей організації, тоді як бізнес-план -- тільки одну з них, пов'язану зі створенням і розвитком нового виду діяльності (бізнесу). Здебільшого бізнес-план зорієнтований на досягнення цілей зростання, а стратегічний план може охоплювати й інші типи стратегій організації.

Стратегічні плани належать до планів зі зростаючим плановим горизонтом, тоді як бізнес-план має чітко визначений період, по завершенні якого сформульовані в плані цілі та завдання мають бути виконані. При формуванні бізнес-плану на три -- п'ять років для двох перших з них основні показники рекомендують подавати поквартально (іноді навіть помісячно), і тільки на третьому році обмежуються річними показниками. Отже, бізнес-план на відміну від стратегічного є більш детальним і самодостатнім.

Ще одна істотна відмінність полягає у тому, що сформована бізнес-стратегія є основою для розроблення функціональних (маркетингової, виробничої, фінансової, кадрової, інноваційної) стратегій. У бізнес-плані функціональні складові переважно є окремими його розділами. Залежно від напряму та масштабів проекту обсяг робіт зі складання бізнес-плану може істотно змінюватись, тобто мати різний рівень деталізації. Наприклад, бізнес-план відкриття дитячої спортивної школи буде відрізнятися від бізнес-плану організації виробництва складної продукції.

Вважають, що бізнес-планування забезпечує початкове проектування діяльності СГЦ. Водночас існує потреба у безперервному її вдосконаленні.

2. Стратегія управління персоналом

Стратегія управління персоналом поряд із продуктово-маркетинговою стратегією є ключовою функціональною стратегією організації. Для умов економіки України дана стратегія стає однією з головних не стільки через логіку планованого стратегічного розвитку, але все частіше як єдиний реально можливий стратегічний фактор. Іншими словами, значущі стратегічні зміни на різних рівнях управління, у тому числі і на рівні окремої організації, можна здійснити тільки за допомогою людського фактора. Фахівці з менеджменту стверджують, що єдиною значущою конкурентною перевагою для будь-якої організації на початку XXI ст. стають її людські ресурси. Причому в стратегічній перспективі значущість людського фактора буде зростати.

Стратегія управління персоналом - найважливіша підсистема загальної стратегії організації, подана у вигляді довгострокової програми конкретних дій з реалізації концепції використання і розвитку потенціалу персоналу організації з метою забезпечення її стратегічної конкурентної переваги.

Отже, кадрова стратегія належить до розряду функціональних стратегій, що підлягають завданню реалізації загальної стратегії. Розглянемо основні форми кадрових стратегій.

Стратегії на рівні всієї організації, які називаються корпоративними чи загальними, умовно можна розділити на стратегії функціонування і стратегії розвитку.

Стратегії функціонування - лідерство в низьких витратах, диференціації і фокусування - відбивають поведінку організації на ринку.

Стратегії лідерства за витратами відповідає кадрова стратегія, орієнтована на залучення і закріплення працівників масових професій середньої кваліфікації. Для здійснення кадрової стратегії звичайно немає необхідності залучати наукові кадри з високим рівнем творчого потенціалу. Потреба в керівниках задовольняється за рахунок менеджерів адміністративного складу.

Кадрова стратегія, що відповідає стратегії диференціації, звичайно орієнтована на персонал вузької спеціалізації і максимально високої кваліфікації - науковців, дослідників, проектувальників. Менеджери в цьому випадку повинні мати якості лідерів.

Стратегії фокусування відповідає функціональна кадрова стратегія, аналогічна одній з описаних вище, з урахуванням того, що будуть потрібні працівники більш вузької спеціалізації.

Стратегії розвитку організації, такі як зростання, стабілізація і скорочення, спрямовані на підвищення чи збереження конкурентної переваги організації. Цим стратегіям відповідають певні кадрові стратегії.

Якщо фірма розвивається відповідно до стратегії зростання, то кадрова стратегія фірми повинна бути спрямована на залучення персоналу особливо високої кваліфікації з творчими і підприємницькими задатками. Для залучення і закріплення персоналу фірма повинна створювати і підтримувати такі умови: належну систему оплати праці, мотивації і сприятливий морально-психологічний клімат, що сприяє творчості; постійне підвищення кваліфікації працівників; можливості службового і наукового зростання. Такі проблеми, як перепідготовка, соціальні гарантії, вихід на пенсію та інші тут мають другорядне значення.

Функціональна кадрова стратегія, у випадку коли фірма розвивається відповідно до стратегії стабілізації, спрямована на залучення і закріплення кадрів, стабілізацію персоналу. У цьому випадку відносно менше потрібно працівників вищої кваліфікації, науковців. На перший план виступають проблеми внутрішнього переміщення кадрів і їх перенавчання, посилення соціальних гарантій, організації відходу на пенсію та ін.

Функціональна стратегія управління персоналом, що відповідає тій чи іншій стратегії функціонування чи розвитку всієї організації, повинна ретельно узгоджуватися з усіма іншими функціональними стратегіями і бути найбільш органічною частиною корпоративної чи загальної стратегії розвитку організації в цілому.

Стратегія управління персоналом формується у вигляді планів або «програм дій», що базуються на інформації, зібраної на стадії аналізу внутрішнього середовища організації, і кадрового прогнозу - у вигляді системи аргументованих заяв про напрямки розвитку і майбутнього стану персоналу. Інструментами реалізації кадрової стратегії є поточна кадрова робота, керівництво персоналом, заходи щодо його розвитку, підвищення кваліфікації, вирішення соціальних проблем, винагорода і мотивація.

3. Роль вищого керівництва

Роль вищого керівництва особлива. Часто свідомо чи несвідомо керівництво дотримується випробуваних стратегій і не хоч розглядати нові перспективи. Керівники можуть бути схильні д ризику або, навпаки, прагнути його уникнути. Навіть особисті симпатії або антипатії відіграють важливу роль. Тому визначено шість основних ціннісних орієнтацій та відповідні їм типи цільових переваг (табл. 1).

Таблиця 1. Ціннісні орієнтації керівників

Орієнтації	Категорії цінностей	Типи пріоритетних цілей організації
Теоретичні	Істина, знання, раціональне мислення	Довгострокові дослідження та розробки
Економічні	Практичність, корисність	Зростання, прибутковість, результативність
Політичні	Влада, визнання	Загальний обсяг капіталу та продажу, чисельність працівників
Соціальні	Добрі стосунки між людьми, відсутність конфліктів	Соціальна відповідальність, сприятлива атмосфера в організації
Естетичні	Художня гармонія, форма та симетрія	Дизайн виробу, якість, привабливість
Релігійні	Моральні норми	Етика

Як свідчить досвід, стратегічна орієнтація більшості організацій залишається стабільною протягом 15--20 років. Для перегляду стратегічних позицій організації мають бути серйозні при чини. Стимулювати зміни можуть, наприклад, такі події: змін керівництва організації; втручання сторонніх осіб (банку, податкового органу, антимонопольного комітету тощо); загроза зміні власника або поглинання організації; усвідомлення менеджера ми необхідності "прориву" в діяльності організації.

Для стратегічного менеджменту особливо важливе усвідомлення ролі вищих менеджерів, недарма відомі організації асоціюють ся з сильним лідером, роль якого в становленні і розвитку істот на. Г. Мінцберг, який провів фундаментальне дослідження етил» керівництва топ-менеджерів, називає три основних способи дії при виборі стратегії, які визначаються особистістю і системою цінностей: підприємницький, адитивний і плановий [1].

При підприємницькому способі стратегія формується однією сильною особистістю; основний акцент робиться на можливостях, існуючі проблеми вторинні; напрями стратегічного розвитку визначаються власниками; домінююча ціль -- зростання організації. Яскравим прикладом такого типу є компанія "Майкрософт", яка відображає бачення процесу розвитку її засновника Б. Гейтса. Адитивний спосіб або навчання через досвід характеризується здебільшого оперативним вирішенням існуючих проблем, ніж пошуком нових можливостей; стратегія фрагментарна; рух уперед покроковий, повільний; процес формування стратегії спонтанний або керований; до розроблення стратегії залучають відповідних працівників. Такий спосіб дій типовий для багатьох великих зарубіжних корпорацій. Плановий спосіб дій передбачає поєднання як активного пошуку нових можливостей, так і оперативного вирішення існуючих проблем; використання системного, комплексного аналізу; наявність структурного підрозділу для організації розроблення стратегії.

4. Сутність та особливості керівництва

Право на керівництво є основною особливістю професійної діяльності менеджера. Воно виявляється в його відносинах із людьми і не стосується діяльності, пов'язаної з управлінням матеріальними, фінансовими, інформаційними та іншими ресурсами організації.

Сутність та особливості керівництва. Діапазон керівництва

Об'єктом керівного впливу завжди є людина або група людей. Цим самим керівництво відрізняється від управління, об'єктами якого можуть люди і матеріальні або фінансові елементи виробництва.

Керівництво -- право особи давати офіційні доручення підлеглим і вимагати виконання їх.

Право на керівництво забезпечують повноваження керівника, зумовлені його компетенцією у межах формальної організації. Володіючи реальною компетенцією, керівник впливає на трудовий колектив, а через нього -- на особливості і результати функціонування об'єкта управління.

При порівнянні діяльності керівників, що посідають посади з однаковими назвами, виявляється, що обсяг і характер їхніх функцій не збігаються. І це закономірно. Однак певна сукупність функцій становить принциповий і обов'язковий зміст діяльності кожного господарського керівника. Пізнання їх належить до основних умов формування ефективного стилю керівництва.

Керівні функції зумовлюються загальними функціями менеджменту і реалізуються в такому тісному взаємозв'язку, що іноді неможливо відрізнити, коли одна переходить в іншу (рис. 1).

Рис. 1. Взаємозв'язок загальних функцій менеджменту з функціями керівника

Склад і поєднання функцій залежать від того, у якій ролі -- адміністратора, організатора, спеціаліста, громадського діяча, вихователя -- виступає керівник.

У ролі адміністратора керівник використовує свої повноваження для забезпечення дій системи відповідно до нормативних актів, вживає заходи для того, щоб не допустити багатоначальності й дифузії розпорядництва. Разом із співробітниками розробляє й реалізує кадрову політику -- комплектує штати, здійснює добір, навчання, розстановку й переміщення кадрів з метою унеможливлення безвідповідальної поведінки виконавців, можливих конфліктів, орієнтуючи людей на впевнене й зацікавлене виконання службових обов'язків. Адміністративна роль керівника найяскравіше виявляється у діяльності з прийняття управлінських рішень, що є виключно його прерогативою.

Важливе значення має і те, що відповідальність керівника перед власником, акціонерами, клієнтами і ринковими контрагентами значно більша, ніж працівників. Якщо працівник відповідає тільки за власну працю (результати, недоліки й помилки), то керівник -- і за власну, і за працю підлеглих.

У ролі організатора керівник створює умови, необхідні для плідної спільної праці, цілеспрямованих і скоординованих дій підлеглих, зайнятих у процесах управління й виробництва. Це передбачає чітке усвідомлення цілей своєї діяльності, вміння виділяти найсуттєвіші завдання, визначати необхідні для їх вирішення передумови, методи та ресурси. Керівник повинен уміти знаходити рівновагу між конкурентними цілями, встановлювати у кожному конкретному випадку пріоритети для оптимальних рішень. Надто важливим для нього є поєднання діяльності на благо усієї організації з діяльністю на користь кожної відокремленої частини. На практиці це завдання часто залишається поза увагою керівника. Внаслідок цього або організація експлуатує структурну одиницю, або та надмірно користується засобами організації.

Реалізуючи функції спеціаліста -- добре підготованої особи, яка володіє знаннями й досвідом у конкретній сфері, керівник повинен грамотно ставити завдання, компетентно їх аналізувати й ефективно контролювати їх реалізацію, здійснювати кваліфікований інструктаж. За інших рівних умов керівник-спеціаліст вирішує свої завдання з меншими витратами всіх ресурсів і з більшою результативністю.

За своїм службовим становищем керівник є і громадським діячем, який виконує різні представницькі функції в колективі й поза його межами. Він приймає разом із профспілковою організацією рішення із соціальних питань, бере участь у нарадах, конференціях тощо, отримуючи різноманітну інформацію, використання якої дає змогу впливати на психологічний клімат і господарську діяльність колективу.

Іноді керівнику доводиться бути вихователем, посередником, примирювачем, нейтралізатором конфліктів, особливо міжособистісних. Його завданням є і допомога підлеглим у пристосуванні їх до вимог і стандартів організації.

Успішне керівництво, як правило, здійснюють за такою моделлю: чітке формулювання цілей, збір і оброблення інформації, детальне планування, ефективна системна організація, спрямована на досягнення цілей, зворотний зв'язок, різноманітні форми контролю (прогнозний, пре вентивний, підсумковий).

Вимоги до професійної компетенції менеджера умовно утворюють дві групи.

1. Знання й уміння (мистецтво) виконувати спеціальну роботу у сфері управління. До них належать розуміння природи управлінської праці й процесів менеджменту; знання посадових і функціональних обов'язків менеджера, способів досягнення цілей і підвищення ефективності діяльності організації; уміння використовувати сучасну інформаційну технологію й засоби комунікації, необхідні у процесі управління.

У ширшому аспекті ці якості передбачають:

-- уміння обґрунтовувати й приймати рішення в динамічних і невизначених ситуаціях;

-- поінформованість щодо розвитку галузі, у якій діє організація: стан техніки, технології, конкуренції, динаміка попиту й пропозиції на продукцію та послуги та ін.;

-- ознайомлення з досвідом менеджменту в інших організаціях, галузях і країнах;

-- здатність управляти ресурсами, планувати й прогнозувати роботу організації, володіння способами підвищення ефективності менеджменту;

-- уміння використовувати сучасну інформаційну технологію, засоби комунікації та зв'язку.

Менеджер повинен постійно навчатися, застосовувати найновіші досягнення науки щодо процесів, методів, форм управлінської діяльності.

2. Здатність працювати з людьми й управляти самим собою. Цю групу вимог утворюють володіння мистецтвом управління людськими ресурсами, налагоджування зовнішніх зв'язків; здатність до самооцінки, вміння робити правильні висновки й безперервно підвищувати кваліфікацію.

У своїй роботі менеджери взаємодіють з колегами, підлеглими, керівниками, вищими адміністраторами, акціонерами, споживачами та іншими людьми й організаціями, безпосередньо чи побічно пов'язаними з діяльністю організації. Для цього їм потрібні специфічні особисті якості, здатні посилити довіру й повагу тих, із ким вони вступають у контакти. До таких якостей належать:

-- високе почуття відповідальності й відданості справі;

-- чесність у ставленні до людей і довір'я до партнерів;

-- уміння чітко висловлювати свої думки й переконувати людей;

-- увічливе й турботливе ставлення до людей незалежно від їх становища в організаційній ієрархії;

-- здатність швидко відновлювати свої фізичні й душевні сили, критично оцінювати власну діяльність. Справжні професіонали зберігають при цьому спокій, чіткість мислення і працюють над виправленням становища, а не шукають винних.

Важливим чинником підвищення результативності менеджменту є поділ праці та обґрунтований діапазон керівництва, який залежить від статусу керівника (є він єдиноначальником чи очолює колегіальний орган управління).

Керівник-єдиноначальник здійснює управління на основі єдиноначального прийняття рішення й контролю за процесом праці, відповідаючи за діяльність організації. При такому керівнику може створюватися колегіальний дорадчий орган, рішення якого мають рекомендаційний характер або ж набувають сили після затвердження їх керівником-єдиноначальником.

За колегіального управління керівні обов'язки розподіляються між колегіальним органом управління (рада, правління тощо) і особою, яка його очолює. Компетенції колегіального органу й керівника розмежовуються. Як правило, колегіальний орган вирішує найважливіші проблеми діяльності організації і делегує керівнику функції виконання колегіальних рішень та оперативного розпорядництва.

Оволодіння сутністю керівництва менеджером є запорукою ефективності менеджменту і очолюваної організації (структурного підрозділу). У способах здійснення керівної діяльності виявляється обсяг компетенції, передбаченої керівною посадою і особисті якості менеджера.

5. Необхідність і сутність влади в менеджменті

стратегічний планування менеджмент керівництво

Кожний керівник може реалізувати свої функції завдяки впливу на підлеглих. Вплив -- це поведінка індивіда, яка вносить зміни в поведінку, відносини, відчуття іншого індивіда. Конкретні засоби впливу надзвичайно різноманітні: від тихого прохання до насильницької дії. Вплив також здійснюють за допомогою ідей. Багато філософських, соціальних чи релігійних ідей, обґрунтованих людьми, які ніколи не мали офіційних повноважень, протягом тривалого часу впливали на поведінку багатьох націй.

Для того щоб керувати людьми, менеджер повинен впливати на них. Цей вплив має забезпечити не лише прийняття індивідом чи групою людей певних ідей, а й дії, що виражаються у праці, спрямованій на досягнення цілей організації. Він можливий лише за наявності у керівника влади.

Необхідність і сутність влади в менеджменті

Влада керівника, на перший погляд, передбачена його повноваженнями. Однак у системі формальних повноважень керівника закладена потенційна влада над підлеглими, а реальна влада залежатиме від того, як формуються його відносини з навколишнім середовищем -- безпосередніми керівниками, підлеглими та колегами.

Влада в менеджменті--реальна можливість впливати на поведінку інших, змінювати її у визначеному напрямі.

Керівний вплив і влада залежать від особистості, на яку вони спрямовані, від ситуації, в якій ця людина перебуває, та індивідуальності керівника. Залежність влади від особистості, на яку спрямований управлінський вплив, полягає у тому, що кожна людина внаслідок своїх психологічних особливостей по-різному реагує на вплив керівника. Є люди, для яких влада керівника поширюється на всі їхні вчинки на роботі і поза нею, інші визнають цю владу тільки до певних меж, а ще інші, формально підкоряючись владі керівника, фактично діють на власний розсуд. Реальна влада залежить від ситуації, в якій перебуває керівник. Наприклад, влада молодого керівника, як правило, не рівнозначна владі досвідченого. Залежить вона і від його особистих якостей, насамперед від професійної компетенції та вміння знайти ефективні важелі впливу на людей.

Отже, абсолютної влади не існує, оскільки ніхто не може однаково впливати на всіх людей у будь-яких ситуаціях. В організації влада детермінується ієрархією взаємовідносин, тобто місцем керівника на управлінських щаблях. Вищий керівник може здійснювати сильніший владний вплив щодо колективу загалом. Над окремою людиною більшу владу має безпосередній керівник, тому що для влади над підлеглим потрібно контролювати обставини, які мають суттєве значення для нього, зумовлюють його залежність від керівника і примушують діяти так, як бажає керівник. Навіть коли керівник має чітко визначені повноваження щодо впливу на підлеглих, вони не завжди здійснюються. Між керівником і підлеглими виникають відносини залежності, а отже і певної влади підлеглих над керівником. Лінійний менеджер залежний від управлінського персоналу в отриманні інформації й послуг. Уникнути цього можна, створивши таку систему відносин, за якої управлінці залежатимуть від нього.

Багато керівників залежить від людей і структур, що перебувають поза їх організацією -- постачальників, замовників, конкурентів, органів влади. Навіть якщо вони охоче співпрацюють з організацією, її керівник не має над ними влади, тому змушений вибудовувати свої відносини так, щоб ці особи і структури відчули свою залежність. Тоді у керівника з'являється влада над ними, а значить і можливість впливати для отримання необхідних ресурсів.

Усе це свідчить, що влада є необхідною умовою успішної діяльності організації.

6. Формування управлінської команди

Реалізація стратегії залежить від компетентності персоналу, його майстерності і конкурентних можливостей. Формування команди, що буде розробляти і реалізовувати стратегію -- одне з найважливіших завдань кожної компанії, що використовує інструментарій стратегічного управління. Існує думка, що сьогодні конкурують не компанії, а управлінські команди.

Поняття «команда» і «група». Команда - це група індивідів, людей-однодумців, що для досягнення певної мети координують свої взаємодії, трудові й інтелектуальні зусилля. Поняття «команда» і «група» не є взаємозамінними. Можна зібрати групу людей, але при цьому не створити команду. Основа концепції «команда» полягає в тому, що всі її члени схильні до єдиної стратегічної мети і разом з тим несуть колективну відповідальність за її досягнення. Відмінності між групами і командами перераховані в табл. 2 [31].

Таблиця 2 - Основні відмінності між групами і командами

Група	Команда
Має призначуваного сильного лідера	Роль лідера переходить від одного члена до іншого
Група	Команда
Індивідуальна підпорядкованість	Індивідуальна і взаємна підпорядкованість (кожний підкоряється кожному)
Мета - та ж, що й в організації	Специфічне бачення або мета
На виході - продукти індивідуальної праці	На виході - продукти колективної праці
Зустрічі «необхідні і достатні»	На зустрічах ведуться необмежені в часі дискусії і розв'язуються всі проблеми
Ефективність вимірюється непрямим способом у вигляді	Ефективність вимірюється безпосередньо у вигляді оцінки колективної роботи
Кожен член групи має власне коло спілкування, приймає самостійні рішення, виконує особливі робочі завдання	Колективне спілкування, спільне прийняття рішень і виконання робочих завдань

Типи команд. У кожній формальній організації можуть існувати формальні команди як частина формальної структури організації і команди, призначення яких полягає в розширенні участі їхніх членів в управлінні. Виділяють такі різновиди формальних команд: з горизонтальними структурними взаємозв'язками (горизонтальна команда), з вертикальними структурними взаємозв'язками (вертикальна команда), спеціалізовані команди.

Вертикальна (функціональна) команда складається з менеджера і його формальних підлеглих. Звичайно до такої команди входить відділ (служба, бюро).

Горизонтальна команда складається з працівників того самого рівня, але з різних відділів. Формальна назва таких команд - спеціальна група або комітет, яким доручено виконання певного завдання. Після вирішення завдання група розпускається.

Спеціалізовані команди звичайно не входять до формальної структури організації і працюють над окремими, важливими для організації проектами.

До загальних характеристик високоефективних команд відносять такі:

- команда має свого лідера, який є ядром команди;

- якість кінцевих результатів дуже висока;

- члени команди відрізняються високим рівнем взаєморозуміння і добре співробітничають між собою;

- члени команди здатні вчитися на своїх помилках і у своїх діях орієнтовані на споживача результатів їхньої діяльності;

- члени команди добре мотивовані.

Створення управлінської команди, яка бере участь у розробці і реалізації стратегії, об'єктивно необхідне, через те що:

- командне управління -- це ознака розумного і рішучого стилю управління;

- підвищується імовірність раціонального розв'язання складних і міждисциплінарних проблем;

- команду відрізняє сильне почуття спільності, інноваційний потенціал і відповідальність за справу.

Рольові функції в команді. Управлінська команда повинна формуватися таким чином, щоб її члени одночасно досягали соціального благополуччя і якісно виконували свої завдання. Ключовим фактором такої ефективної діяльності команди є розподіл рольових функцій. Усі ролі в команді поділяються на цільові і підтримуючі. Члени команди, що виконують цільові ролі, направляють свою енергію на вирішення проблем, що стоять перед командою, а члени команди, що виконують підтримуючі ролі, сприяють підтриманню й активізації діяльності членів команди [70].

Для членів команди, що реалізують цільові ролі, характерні такі якості: ініціатива (нові рішення командних проблем), обмін думками (висловлюють свою думку з приводу розв'язуваних проблем з огляду на думки інших членів команди), пошук інформації (шукають і надають групі всю необхідну інформацію), підбиття підсумків (пов'язують запропоновані ідеї з можливостями вирішення проблеми, підсумовують пропозиції, інтегрують діяльність членів команди), енергія (ініціюють діяльність членів команди). Член команди, що виконує цільову роль, несе величезне функціональне навантаження, тому виконання однією людиною кількох цільових ролей одночасно не бажане.

Для членів команди, що реалізують підтримуючі ролі, характерні такі особливості: вони надихають (дружелюбні, щиросердечні, чуйні, хвалять інших за їхні ідеї і позитивно оцінюють їхній внесок у вирішення проблеми), створюють гармонію і злагоду (улагоджують або нівелюють конфлікти між членами команди), знижують напруженість (різними способами знімають емоційну напругу в команді), прагнуть завжди йти «в ногу» (звичайно погоджуються з пропозиціями інших членів команди), готові до компромісів (здатні поступитися власною думкою заради підтримки гармонії в команді).

У команді можуть бути відсутні працівники, що виконують підтримуючі ролі, тобто виконання цих ролей може поєднуватися з іншими функціями. Наприклад, більшість американських управителів виконують цільові ролі, у той час як японські управителі - і цільові і підтримуючі.

Формування команди. Найважливіша проблема - це формування хорошої команди. Процвітаючий американський бізнесмен П. Хокен радить робити так: «Наймайте людей, яких ви поважаєте. Ніколи не беріть на роботу людей, на яких ви дивитеся зверху вниз і про яких думаєте гірше, ніж про себе. Люди, з якими ви працюєте, - ось що складає для вас «оточуюче середовище». Якщо ви хочете поліпшити його, не наймайте перших-ліпших, а беріть на роботу тільки кращих»*. Команда може формуватися зі службовців фірми або зі сторонніх співробітників. У першому випадку найчастіше використовують соціометричний метод. Суть методу полягає в тому, що кожен член колективу вибирає для вирішення конкретного завдання двох колег і повідомляє свій вибір керівнику конфіденційно. Потім керівник складає соціограму (схему переваг), за допомогою якої встановлює реальні стосунки в колективі.

Якщо команда формується зі сторонніх співробітників, то в цьому випадку найчастіше керівник формулює якості, які повинні мати претенденти на місце в команді. За допомогою тестів, анкет і в процесі співбесіди перевіряють кожного претендента на предмет наявності сформульованих якостей. Для прикладу наведемо такі якості, сформульовані М. Вудкоком і Д. Френсісом: енергійність; уміння оволодівати своїми емоціями; готовність відкрито викладати свою думку; здатність змінити погляд під впливом аргументів, але не сили; уміння висловлювати думки [24].

Фактори, що визначають ефективність досягнення цілей команди.

Чисельність. Ідеальний розмір команди - від 3 до 7 чоловік. Зі зростанням кількості членів команди ускладнюється спілкування між ними й виникають перешкоди у процесі досягнення згоди.

Склад - це ступінь подібності особистостей і поглядів, підходів до вирішення проблем.

Групові норми - норми, спільні для співробітників організації, які визначають принципи взаємин в організації.

Згуртованість команди. У згуртованій команді звичайно менше проблем у спілкуванні, менше напруженості, ворожості і недовіри. Хоча негативним наслідком високого ступеня згуртованості може бути групова однодумність, коли команда приймає рішення, що всіх влаштовує.

Конфліктність. Наявність розбіжностей у думках членів команди може призвести до конфліктів. У таких випадках конфлікт повинен відігравати функціональну роль і підвищувати ефективність команди.

Роль лідера в команді. Концепція лідерських якостей стверджує, що лідерами стають, а не народжуються. Призначення лідера команди - створити умови, що сприяють тому, щоб кожен член команди вніс найбільший вклад у справи команди. Ось деякі принципи, яких звичайно дотримуються лідери:

- установлюють ясні і чіткі цілі;

- рішення приймають з урахуванням думок членів команди;

- заохочують відкритість і щирість;

- учаться на помилках, аналізують хід виконання завдань;

- роботу розподіляють справедливо між членами команди;

- уникають фаворитизму і фамільярності;

- особистим ставленням до справи показують приклад для інших;

- уміють знайти підхід до колег;

- розумно делегують повноваження.

Керівник стратегії повинен чітко виділити ядро управлінської команди, яке необхідне для успішного вирішення завдань, що виникають на етапі реалізації стратегії. Щоб сформувати команду, керівник-лідер повинен мати певний талант, знати і чітко формулювати вимоги до рівня підготовки, досвіду, знань, стилю керівництва членів управлінської команди. Створення згуртованої управлінської команди - найважливіше завдання побудови організації, здатної реалізувати обрану стратегію.

Висновки

Управління продуктивністю можливе за чітко налагодженої системи комунікацій в організації. Оперативне передавання інформації сприяє координації дій осіб і підрозділів. У процесі управління організацією циркулюють величезні потоки інформації, з яких складно виокремити необхідні дані. Тому важливою складовою управління продуктивністю організації є поліпшення продуктивності комунікативних систем. З іншого боку, продуктивність комунікативних систем є наслідком загальної продуктивності організації.

Наступним напрямом підвищення продуктивності організації є підвищення продуктивності процесу прийняття рішень. Цього можна досягти, використовуючи сучасні інформаційні технології. Якісна (релевантна), точна і своєчасна інформація є умовою прийняття якісних управлінських рішень.

Забезпечення стабільної продуктивності вимагає участі в цьому процесі керівників усіх рівнів.

Роль вищого керівництва полягає в орієнтації та впливі на загальну продуктивність організації. Воно визначає місію організації, перспективні цілі, політику, напрями капіталовкладень. Вищі керівники безпосередньо взаємодіють із найважливішими силами зовнішнього середовища. Без участі вищого керівництва організація не зможе реалізувати свій продуктивний потенціал.

Керівники середнього рівня забезпечують більшу частину інформації, на підставі якої вище керівництво приймає свої рішення. Вони доносять до працівників та інтерпретують рішення вищого керівництва. Керівники середнього рівня безпосередньо взаємодіють із споживачами й постачальниками, визначають цілі діяльності підрозділів, контролюють систему винагород працівників. Розвиток продуктивності керівників середнього рівня забезпечує ефективна координація всіх великомасштабних заходів, спрямованих на підвищення продуктивності організації.

Керівники низового рівня безпосередньо взаємодіють з робітниками, тобто є першою ланкою у передаванні знизу догори ідей щодо підвищення продуктивності. Вони реалізують ідеї щодо зростання продуктивності, які зароджуються на вищому й середньому рівнях організації.

Досягти зростання продуктивності організації можна лише за умови залучення до цього процесу всіх працівників -- від вищого керівництва до робітників, забезпечивши комунікації між ними.

Для успішної реалізації стратегії менеджери повинні мотивувати персонал до роботи і заохочувати за досягнуті результати. У контексті управління мотивація - це процес спонукання себе й інших до високоефективної діяльності для досягнення особистих цілей і цілей організації. На даний момент розроблено ряд прагматичних моделей мотивації співробітника на робочому місці. Теорії мотивації поділяють на дві категорій: змістовні і процесуальні.

Об'єктом дослідження змістовних теорій є людські потреби (теорія потреб А. Маслоу, теорія потреб Д. Мак Клел-ланда, двофакторна теорія Ф. Герцберга). Об'єктом дослідження процесуальних теорій є поведінка людей з урахуванням їхніх сприйняття і пізнання (теорія очікування, теорія справедливості, модель мотивації Портера-Лоулера). Ці теорії менеджери можуть використовувати при вирішенні численних завдань спонукання людей до ефективної праці. Наведемо деякі механізми мотивації персоналу: загальне визнання досягнень працівника; розширення повноважень; надання права самостійно приймати рішення; додаткові виплати, нагороди або призи; участь у прибутках компанії й ін. Але практика показує, що політика мотивації і винагороди повинна проводитися творчо і бути пов'язаною з цілями виконання стратегії і досягнутих результатів.

Слід зазначити, що при реалізації стратегії менеджери можуть використовувати як позитивний, так і негативний вплив на підлеглих. Вибір використовуваного впливу залежить від складності реалізації стратегічного плану і ступеня невизначеності конкретної ситуації, в якій менеджер змушений приймати рішення. Однією з найважливіших передумов при створенні системи матеріального заохочення, яка підтримує стратегію, є чіткий взаємозв'язок займаної посади з досягнутими результатами, а не з обов'язками і виконуваними функціями. Бажано, щоб керівник, делегуючи певні завдання підлеглому, указав, який результат той повинен одержати, а не акцентувати увагу на його обов'язках. Орієнтація працівників на те, що потрібно виконати, задає чіткий напрямок до досягнення цілей. Вплив на працівників для досягнення цілей має бути постійним, не слабшати і підкріплюватися хорошою винагородою. У західному менеджменті розроблені досить ефективні системи заохочень і винагород. Наведемо деякі важливі особливості цих систем: додаткові виплати за виконану роботу складають від 20 до 50% загальних виплат; винагорода призначається за конкретні результати, пов'язані з досягненням тих цілей, що сформульовані в стратегічному плані; система заохочень повинна поширюватися на всіх співробітників фірми (керівників, менеджерів, робітників).

Системи мотивації і заохочення, спрямовані на виконання стратегії, - ефективний механізм управління персоналом, який чітко пов'язує відповідальність і результати діяльності кожного співробітника фірми.

Використана література

1. Виханский О.С., Наумов А.Й. Менеджмент. - М.: МГУ, 1995.

2. Войчак А.В. Маркетинговий менеджмент. Підручник. -Київ, 1998.

3. Грейсон Дж., О'Делл К. Американський менеджмент на пороге XXI века. Пер. с англ. -М.: 1991.

4. Герасимчук В.Г. Маркетинг: теорія і практика: навчальний посібник - К.: Вища школа, 1994.

5. Гінгстон Пітер. Найкраща книжка про збут і маркетинг. Пер. з анг. -Львів: Сейбр-Світло, 1996.

6. Данчева О.В., Швалб Ю.М. Практична психологія в економіці та бізнесі. - Київ: Лібра, 1998.

7. Колот А.М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу. Навчальний посібник. -- Київ, 1997.

Размещено на Allbest.ru