Эффективность управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

1 Управленческие решения и их классификация

1.1 Управленческое решение и его особенности

1.2 Классификация управленческих решений

2 Показатели качества и эффективности управленческих решений

2.1 Показатели качества управленческих решений

2.2 Требования к качеству управленческих решений

3 Оценка эффективности решений

3.1 Условия эффективности управленческих решений

3.2 Оценка эффективности решения методом «затраты - прибыль»

3.3 Методы доведения решений до исполнителей

Заключение

Литература

ВВЕДЕНИЕ

Каждый из нас в течение дня принимает определенные решения. Некоторые из них очень простые и касаются повседневной жизни. Другие решения более сложны и требуют определенного времени на обдумывание. Например, покупка сложной бытовой техники, автомобиля, недвижимости. Для менеджера принятие решений - это повседневная ответственная работа. Принятие решений - это неотъемлемая часть деятельности менеджера, это фиксированный управленческий акт, постановление, приказ; процесс разработки и реализации решения по разрешению проблемы; выбор альтернативы при разрешении проблемы. Поскольку принятые решения касаются не только самого менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы и сути этого процесса чрезвычайно важно для эффективного управления. Актуальность выбранной темы при выполнении курсовой работы обусловливает более углубленное и подробное изучение раздела данной учебной дисциплины, его конкретизацию.

Главной целью работы является формирование теоретических знаний и практических навыков по разработке, принятию и организации выполнения управленческих решений. Для достижения указанной цели необходимо решить следующие задачи:

- дать понятие управленческое решение, усвоить требования, предъявляемые к управленческим решениям;

- рассмотреть виды и классификацию управленческих решений;

- проанализировать показатели качества и эффективности управленческих решений, определить, чем качество управленческих решений отличается от эффективности;

- рассмотреть условия эффективности принятия управленческих решений;

- ознакомиться с методом оценки эффективности решения «затраты - прибыль».

Объектом исследования являются управленческие решения и их особенности.

Предметом исследования являются условия для принятия эффективных решений. Теоретической и методологической основой исследования послужил метод системного анализа.

1 УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ И ИХ КЛАССИФИКАЦИЯ

1.1 Управленческое решение и его особенности

Одним из показателей деятельности менеджеров являются их способность принимать разумные решения. Менеджеры выполняют 4 управленческих функции и имеют дело с постоянным потоком решений по каждому из них, то есть: планированию, организации, мотивации, контролю. Выработка принятия решений - это ответственный процесс в деятельности руководителя, который включает в себя: выработку и постановку цели, изучение проблем, выбор и основание критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений, рассмотрение вариантов решений, выбор и окончательное формулирование решения, принятие решение, доведение его до исполнителя, контроль. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учеб. пособие. - М.: ДеКа, 2006, С.211.

Управленческое решение - это, прежде всего, директивный акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе достоверных данных, который характеризует управленческую ситуацию, определение цели действий, и содержащий программу достижения цели.

С другой стороны, управленческое решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Принятие решений является базисом управления. Башкатова Ю.И. Управленческие решения Учебник для студентов экономических специальностей. - М., 2003, С.59.

В широком смысле понимания управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда и совокупность взаимосвязанных и целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, которые обеспечивают реализацию управленческих задач.

Главной целью управленческого решения является обеспечение движения к поставленным задачам перед организацией. Наиболее эффективным организационным решением является выбор, который будет реализован и внесет больший вклад в достижение поставленной цели. Принимая решение, менеджер чаще всего осуществляет выбор из некоторого числа альтернатив. Принять решение достаточно просто. Трудно принять эффективное решение, отвечающее целям организации, минимизирующее затраты ресурсов и объем негативных последствий, максимизрующее полезные результаты. Управленческие решения могут существенным образом влиять на жизнь большого количества людей, поэтому принятие решений ложиться весомым моральным бременем на менеджера. Цветков А.Н. Менеджмент. - М., 2010, С.105.

Основными требованиями, которые отличают управленческие решения, являются: цели и последствия, разделение труда и профессионализм. Кратко опишем каждый из критериев.

Требование целевой направленности означает, что решение ориентировано на достижение одной или нескольких целей. Субъект управления принимает решение исходя не из собственных потребностей, а в целях решения проблем организации. Частный выбор индивида сказывается на собственной жизни и может повлиять на близких ему людей. Менеджер выбирает направление действий не для себя, а для организации и её работников, и решения менеджера могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация большая и влиятельная, решения руководителей могут серьёзно отразиться на социально - экономической ситуации регионов.

Приведём пример: решение закрыть нерентабельное предприятие может существенно повысить уровень безработицы в регионе. Если в частной жизни человек, принимая решение, сам его выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: часть работников заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другая часть - реализует принятые решения.

В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и жизненного опыта. В управлении организацией принятие решений - более сложный, ответственный и формализованный процесс, который требует более профессиональной подготовки. Не каждый сотрудник предприятия, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями, навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать решения. В связи с этим менеджер, работа которого связана с принятием управленческих решений, обязан уметь правильно подходить к задачам, с одной стороны, не теряя из виду уникальность проблем, которые возникают, а с другой - не изобретая ничего нового для их решения. Для этого теория менеджмента и выделяет процесс принятия управленческого решения как структурированный процесс с конкретным содержанием и механизмом.

1.2 Классификация управленческих решений

В процессе управления предприятиями принимается очень много разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Выделим некоторые общие признаки, позволяющие это множество классифицировать. При построении любой классификации необходимо соблюдать требования к классификационным признакам, главными из которых являются: постоянство и существенность и наблюдаемость. Ременников В.Б. Управленческие решения Учебный курс Московский институт экономики, менеджмента и права Центр дистанционных образовательных технологий МИЭМП, 2009, стр. 29

Управленческие решения различаются:

- по сложности: простые и сложные;

- по частоте принятия: одноразовые и повторяющиеся;

- по степени участия специалистов: коллективные, коллегиальные и индивидуальные;

- по времени управления: стратегические, тактические, оперативные;

- по содержанию управленческого процесса: на социальные, организационные, экономические, технические;

- по широте охвата: общие (касающиеся всех специалистов сотрудников) и узкоспециализированные.

- по функциям управления: плановые, организационные, контрольные;

- по важности: стратегические и оперативные;

- по степени определенности ситуации: решения в условиях определенности, решения в условиях риска, решения в условиях неопределенности;

- по степени структурирования: хорошо структурированные и слабоструктурированные;

- по числу критериев: однокритериальные и многокритериальные;

- по способу обоснования: интуитивные, основанные на суждении и рациональные;

- по обязательности выполнения: директивные, рекомендательные, ориентирующие;

- по сфере реализации: научные и маркетинговые исследования, производство, реализация;

- по направленности воздействия: внешние, внутренние.

Авторы Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 2002, С.41. [6, с. 41] Организационные решения делятся на 2 группы: запрограммированные и незапрограммированные. Видно, что в процессе управления принимается огромное количество самых разных решений, обладающих разнообразными характеристиками. Классификация решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи. Однако в связи со сложностью условий, целей принятия решений, требований и структуры решения создать простую и четкую их классификацию представляется проблематичным. Поэтому могут существовать и существуют различные классификации управленческих решений. Выбор и практическое использование той или иной классификации определяется конкретными условиями принятия решений.

Одна из классификаций представлена в таблице 1.1. Саак А.Э., Пшеничных Ю.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. - М, 2010.

Таблица 1.1 - Классификация управленческих решений

Признак классификации	Вид управленческих решений
Проблемы	Рутинные	Новаторские
Значимость цели	Стратегические	Тактические
Сфера воздействия	Глобальные	Локальные
Срок реализации	Долгосрочные	Краткосрочные
Прогнозируемые последствия	Корректируемые	Некорректируемые
Характер информации	Детерминированные	Вероятностные
Метод разработки	Формализованные	Неформализованные
Количество критериев выбора	Однокритериальные	Многокритериальные
Форма принятия	Единоличные	Коллегиальные
Способ фиксации	Документированные	Недокументированные

Влияние личности менеджера на характер разрабатываемых решений дополняет классификацию следующими разновидностями, зависящими от соотношения усилий руководителя на двух основных фазах принятия решения: стадии генерации и разработки альтернативы и стадии критического анализа, оценки и контроля. Выделяют: инертные решения, решения осторожного типа, решения уравновешенного типа, рискованные решения, импульсивные решения.

Возможны и другие подходы к классификации решений. Это вызвано многообразием решений и существенных для конкретного случая факторов. Приведенный выше перечень классификационных признаков показывает многообразие видов и характеристик решений, обусловленных сложностью объекта; характеризует перечень тех параметров, которые должны содержать условия принимаемого решения. Знание и использование классификационных признаков управленческих решений позволяет провести структуризацию стоящей перед руководителем задачи. Это позволяет более четко формулировать и решать задачи управления и способствует концентрации усилий и более эффективному расходованию времени и средств при разработке решений.

2 ПОКАЗАТЕЛИ КАЧЕСТВА И ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

2.1 Показатели качества управленческих решений

Качество управленческого решения - это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя и обеспечивающих реальность его реализации. К параметрам качества управленческого решения относятся:

1. Показатель энтропии, т.е. количественной неопределенности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице;

2. Степень риска вложения инвестиций;

3. Вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;

4. Степень адекватности (или степень точности прогноза) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.

После предварительной регламентации параметров качества управленческого решения и его эффективности (устанавливается предел, минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы) анализируются факторы внешней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения. Затем анализируются параметры проблемы («вход системы») и принимаются меры по их улучшению и повышению качества входящей информации.

После уточнения требований к принимаемому решению («выхода»), уточнения факторов «внешней среды», влияющих на качество и эффективность решения, отработки параметров проблемы («входа системы») следует смоделировать технологию принятия решения, проанализировать параметры процесса, принять меры по их улучшению и приступить непосредственно к разработке решения. Если качество исходной информации для решения проблемы («входа») оценивается на «удовлетворительно», то при любом уровне качества «процесса принятия решения» в системе качество принятого решения («выхода») будет «удовлетворительным».

2.2 Требования к качеству управленческих решений

Процесс принятия решений - это последовательность двух взаимосвязанных, но, в то же время, самостоятельных стадий - разработки решения и его реализации. Необходимо отметить в соответствии с этим две модификации управленческого решения: теоретически найденного и практически реализованного. По отношению к первому, то есть к разработке решения следует применять понятие качества, а ко второму, то есть к реализации - следует применять понятие эффективность. Отсюда следует, что качество управленческого решения можно и необходимо оценивать еще на стадии его принятия, не дожидаясь получения фактического результата, используя для этого совокупность характеристик, выражающих основные требования к решению. Качество управленческого решения - это степень соответствия параметров выбранной альтернативы решения определенной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возможность эффективной реализации. К числу таких характеристик следует отнести: обоснованность; своевременность; непротиворечивость.

Обоснованность управленческого решения. Обоснованность решения определяется степенью учета закономерностей функционирования и развития объекта управления и тенденций развития экономики и общества в целом. Следующим важным фактором, обусловливающим обоснованность управленческого решения, является компетентность менеджера, принимающего решение. Менеджер должен обладать специальными знаниями в той области, в которой он принимает решение. В этом случае решение будет эффективным. Решение будет компетентным, если в нем достаточно полно отражены цели и задачи управления конкретным объектом в сочетании со знанием природы и специфики этого объекта, а также тенденций его развития во взаимодействии с окружающей средой. Компетентность менеджера должна дополняться знаниями менеджмента и теории принятия решений. Решение может быть обоснованным, если оно принято на основе полной, достоверной, систематизированной и научно обработанной информации. Требование обоснованности решения означает, что принятию решения должна предшествовать подготовительная работа, которая заключается в изучении ситуации, размышлениях, формировании критериев выбора альтернатив. Цветков А.Н. Менеджмент. - М., 2010, С.105.

Таким образом, обоснованность решения обеспечивается следующими основными факторами:

- учетом требований объективных экономических законов и закономерностей;

- знанием и использованием тенденций развития объекта управления;

- наличием полной, достоверной и научно обработанной информации;

- наличием специальных знаний, образования и квалификации у лица принимающего решение;

- знанием и применением лица принимающего решения основных рекомендаций менеджмента и теории принятия решений.

Таким образом, научная обоснованность управленческого решения требует универсальных познаний менеджера, что связано с нарастающей сложностью и все более комплексным характером решаемых проблем и последствий принимаемых решений. Удовлетворение этого требования приводит к широкому распространению коллегиальных форм принятия решений.

Непротиворечивость управленческого решения. Единство управления современными сложными организациями, осуществляемого глубоко специализированным аппаратом, не может достигаться иначе, чем последовательностью взаимодополняющих, непротиворечивых частных решений, носящих целеполагающий, организующий, мотивирующий, контролирующий и регулирующий характер. То, чем в действительности руководствуются исполнители, обычно есть их обобщенное представление о решениях, заданиях, инструкциях и нормативах, доведенных до них разными органами управления и менеджерами и в разное время. Положение осложняется тем, что прогнозные сценарии развития объекта управления, как правило, отсутствуют, и аппарат управления реагирует только на текущие проблемы. Кроме того, каждый менеджер, принимая решение, преследует и свои собственные цели и интересы, что требует оценки каждого из разрабатываемых решений с позиции интересов организации в целом. Все это свидетельствует об огромной важности непротиворечивости и согласованности управленческих решений. При этом следует различать непротиворечивость внутреннюю и внешнюю. Под внутренней непротиворечивостью понимается соответствие целей и средств их достижения, а также соответствие сложности решаемой проблемы и методов разработки решения. Непротиворечивость внешняя - преемственность решений, их соответствие стратегии, целям организации и ранее принятым решениям (действия, необходимые для реализации одного решения, не должны мешать выполнению других). Достижение сочетания этих двух условий и обеспечивает согласованность и непротиворечивость управленческого решения.

Таким образом, непротиворечивость управленческого решения означает, что решение согласовано по всем уровням управления: по вертикальным и горизонтальным связям и отношениям.

Своевременность управленческого решения. Качество решения многих проблем очень часто определяется его своевременностью. Даже оптимальное решение, рассчитанное на получение наибольшего экономического эффекта, может оказаться бесполезным, если будет принято поздно. Более того, оно может даже принести определенный ущерб. Таким образом, фактор времени оказывает существенное влияние на содержание управленческого решения. Своевременность означает не только своевременность принятия, но и своевременность достижения цели. Ведь когда решается проблема, события продолжают развиваться. Может получиться так, что прекрасная идея устареет и потеряет смысл. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учеб. пособие. - М.: ДеКа, 2006., С.222.

Адаптивность управленческого решения. Фактор времени, существенно влияющий на процесс принятия решений, диктует необходимость выполнения еще одного условия, определяющего качество управленческого решения - адаптивности. Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия может быть принят равным периоду относительной стабильности проблемной ситуации, на разрешение которой оно направлено, и за пределами этого периода решение может превратиться в свою противоположность - не способствовать разрешению проблемы, а обострять ее. В связи с этим окончательное разрешение проблемы «раз и навсегда» не представляется возможным и качество выбранной альтернативы следует оценивать с учетом того, что через некоторое время, возможно, придется корректировать действующее или принимать новое решение. Управлять нужно так, чтобы оставалась определенная свобода выбора решений в будущем, когда ситуация изменится и будет разрабатываться новое решение. Между тем, недостаток многих решений в том и заключается, что они не учитывают необходимости подобной адаптации и носят излишне «жесткий» характер.

Реальность управленческого решения. Решение должно разрабатываться и приниматься с учетом объективных возможностей организации, ее потенциала. Материальные возможности, ресурсы организации должны быть достаточны для эффективной реализации решения. Нереальные, абстрактные решения вызывают досаду у исполнителей и в своей основе они не эффективны. Принятое решение должно соответствовать силам и средствам исполняющего его коллектива.

Итак, управленческое решение может считаться качественным, если оно отвечает всем перечисленным выше требованиям. Причем речь идет именно о системе условий, т.к. несоблюдение хотя бы одного из них приводит к дефектам качества решения и, следовательно, к потере эффективности, трудностям или даже невозможности его реализации.

3 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕШЕНИЙ

3.1 Условия эффективности управленческих решений

Повышение эффективности управления практически тождественно росту эффективности управленческих решений на всех уровнях иерархии, т.к. принятие решений представляет собой основной инструмент управляющего воздействия; именно в разработке, принятии, организации и контроле выполнения решений заключается деятельность, как отдельных менеджеров, так и аппарата управления в целом. Вместе с тем задача определения эффективности управленческих решений относится к числу наиболее сложных и спорных проблем управления и потому полностью еще не решена. В дальнейшем изучении нуждаются такие вопросы, как показатели эффективности и факторы, влияющие на эффективность управленческих решений. Рассмотрим понятие «эффективность управленческого решения», «эффективность управления» и «эффективность управленческого труда». Как правило, эффективность системы управления определяют через результаты функционирования управляемого объекта, а они, в свою очередь, по степени достижения поставленной цели. В этих условиях оценка уровня управления организацией осуществляется на основе таких показателей, как объем производства товаров или услуг, объем продаж, полученная прибыль, производительность труда, уровень рентабельности и т.п. Такой метод при всей его логичности и простоте имеет и серьезные недостатки. Во-первых, эффективность управления отождествляется с эффективностью производства. Между тем одинаковые технико-экономические результаты могут быть достигнуты при разных уровнях организации управления, поэтому оценить указанным способом эффективность каждой конкретной системы управления и, тем более, ее подразделений и отдельных работников не представляется возможным. Во-вторых, при таком подходе не принимается во внимание фактор времени - определенный временной лаг между управляющим воздействием и его результатом (решение может быть принято одним руководителем, а его положительный результат, проявившийся через некоторое время, будет использован другим). Что же касается эффективности управленческого труда, то трудности точного определения его непосредственных результатов привели к появлению оценок его эффективности, основанных на использовании преимущественно косвенных характеристик. В этом случае система оценок содержит такие показатели, как: количество обрабатываемых документов в единицу времени, объем информации и скорость передачи данных, удельный вес управленческого персонала, масштаб контроля и т.п. Такие показатели характеризуют, скорее, уровень организации труда в аппарате управления, нежели его эффективность. При оценке непосредственных результатов деятельности управляющей системы необходимо исходить из того, что управление может рассматриваться как своеобразное производство, продуктом труда в котором является управленческое решение. Поэтому вполне обоснованно считать, что эффективность принимаемых решений может служить средством измерения эффективности деятельности всего аппарата управления. Таким образом, оценивая эффективность принимаемых решений, можно следить за эффективностью управляющей системы.

Понятие эффективности управленческого решения (в отличие от его качества) не рассматривается изолированно от его реализации. Эффективность решения заключается не столько в его абсолютной правильности, сколько в том, что, будучи последовательно и в срок реализовано, оно, благодаря своей правильности, достигнет поставленной цели. Следовательно, эффективность управленческих решений обусловливается как качеством самих решений, так и качеством их осуществления. Как правило, на практике далеко не все принимаемые решения реализуются в заданные сроки (по некоторым данным их удельный вес в общем числе принятых составляет около 30%). Кроме того, часть реализованных решений не дает ожидаемого результата, т.е. оказывается недостаточно эффективными. Экспертные оценки самих руководителей свидетельствуют, что таких решений в их практике не менее 25%. это как дефекты самого решения, вызываемые неполнотой информации, некомпетентностью ЛПР или недостатком времени для тщательной разработки альтернатив, так и плохая организация его выполнения и, прежде всего, несогласованность и отсутствие контроля.

Эффективность управленческих решений определяется действием многих факторов технического, организационного, экономического и социально-психологического характера, влияние которых неоднозначно и проявляется на разных стадиях процесса разработки и реализации решений. Основными из них являются:

- компетентность и опыт работы менеджера принимающего решения;

- степень информированности менеджера;

- уровень коллегиальности в процессе разработки решения;

- удельный вес контролируемых решений;

- степень непосредственного участия руководителей и специалистов, разрабатывавших решение, в его реализации;

- мотивация исполнителей;

- характер и степень ответственности руководителей за результаты решения.

Чтобы управленческое решение было эффективным, должен учитываться ряд факторов: соблюдение иерархии в принятии решения, использование межфункциональных групп, использование прямых горизонтальных связей и централизация руководства.

Иерархия в принятии решений - делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и которые непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше) не допускаются. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учеб. пособие. - М.: ДеКа, 2006, С.223.

Использование целевых межфункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организаций.

Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляется без обращения к выше стоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки и повышению ответственности за их выполнение.

Централизация руководства. Процесс принятия решения должен находиться в руках одного общего руководителя. В данном случае формируется иерархия принятии решений, то есть каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решение) со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим (минуя своего непосредственного начальника).

Как уже отмечалось, лучший вариант решения выбирается благодаря последовательной оценке каждой из предлагаемых альтернатив. При этом определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение цели. Таким образом, решение должно отвечать требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации, а именно: эффективности, экономичности, своевременности, обоснованности, реальности, непротиворечивости, адресности.

управленческий решение эффективность

3.2 Оценка эффективности решения методом «затраты - прибыль»

Одни и те же цели могут быть реализованы при разной величине затрат, поэтому основным критерием эффективности решения может служить отношение полученного в результате его реализации эффекта, выраженного показателем степени достижения цели к величине затрат на разработку решения и его осуществление. Проблема состоит в том, что принятие многих важных решений (например, выбор инновационных проектов, объекта инвестирования, или основных направлений НИОКР) требует не одно-, а многокритериальной оценки, т.к. эффект управленческого решения не может быть выражен единственным показателем. В таких случаях одним из наиболее часто применяемых на практике методов оценки эффективности решения является т.н. метод «затраты - прибыль», при котором эффективность количественно характеризуется получаемой прибылью на единицу затрат. При этом под «прибылью» понимается некоторая совокупность критериев, характеризующих то или иное решение. В качестве таких критериев используются как объективные показатели, например, потоки платежей, срок окупаемости, рентабельность, объем производства и др., так и субъективные оценки, например, имидж фирмы, социальная значимость проекта и т.п. Иными словами, «прибыль» - это составная величина, которая образуется сложением разнородных видов эффектов, значение которых неравноценно. Поэтому главными условиями практической применимости данного метода являются:

- возможность суммировать различные составляющие «прибыли»;

- нахождение числовых коэффициентов, характеризующих степень вклада каждого из составляющих «прибыль» элементов.

Но после того, как эта проблема решена, задача предельно упрощается. Зная значения составной прибыли P_i и требуемых затрат C_i , можно для каждой альтернативы решения A_i рассчитать отношение P_i / C_i , характеризующее значение прибыли на единицу затрат. Рассмотрим пример. В организации имеются семь инвестиционных проектов, обозначим их K₁ , K₂ , …, K₇ . Каждый из них характеризуется определенной составной прибылью P_i в условных единицах и затратами в млн. руб. и определенными затратами C_i (табл. 3.1).

Таблица 3.1 - Определение степени предпочтительности инвестиционных объектов

Показатель	Проекты
	K1	K2	K3	K4	K5	K6	K7
Прибыль, условн. ед	2,6	1,8	2,3	2,7	2,0	1,6	3,0
Затраты, млн. руб.	1,0	0,9	1,0	1,2	0,7	0,6	2,5
Pi / Ci	2,6	2,0	2,3	2,25	2,86	2,67	1,2
Степени предпочтительности	3	6	4	5	1	2	7

Лимит финансирования, выделенный для реализации проектов, составляет 3,5 млн. руб. Необходимо определить перечень наиболее эффективных проектов. Для решения этой задачи рассчитаем отношение прибыль - затраты для каждого проекта:

P₁ / C₁ = 2,6;

P₂ / C₂ = 2;

P₃ / C₃ = 2,3;

P₄ / C₄ = 2,25;

P₅ / C₅ = 2,86;

P₆ / C₆ = 2,67;

P₇ / C₇ = 1,2.

Теперь упорядочим проекты по степени предпочтительности (в порядке убывания величины прибыли на единицу затрат):

K₅ , K₆ , K₁ , K₃ , K₄ , K₂ , K₇ .

Далее, суммируя нарастающим итогом затраты на реализацию, выбираем для первоочередного финансирования проекты K₅ , K₆ , K₁ и K₃ . Их суммарные затраты ? С = 3,3 млн. руб., а составная прибыль ? Р = 8,5. Очевидно, что при любых других вариантах данное соотношение будет хуже.

3.3 Методы доведения решений до исполнителей

Особую роль в эффективности решений играют методы доведения принятых решений до исполнителей. Доведение решения до исполнителя начитается с расчленения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает индивидуальное задание в соответствии с его служебными обязанностями. Считается, что умение передавать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения. В связи с этим выделяют четыре основные причины невыполнения решений:

- решение было не четко сформулировано менеджером;

- решение было ясно и четко сформулировано, но исполнитель его не уяснил;

- решение было ясно и четко сформулировано, исполнитель его уяснил, но у него не было условий и средств для его исполнения;

- решение было ясно и четко сформулировано, исполнитель его уяснил, у него были средства и условия для выполнения, но не было внутреннего согласия с вариантом решения.

Таким образом, эффективность решения зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения его до исполнителя. Главный смысл всей работы по доведению задач до исполнителей состоит в том, чтобы построить в сознании некий образ (технологию) будущей работы по выполнению управленческого решения.

Первоначальное впечатление об этой работы формируется у исполнителя при получении и восприятии задания. После этого идея (модель задания) уточняется, обогащается посредством адаптации ее к реальным и объективным условиям внутренней и внешней среды. На этой основе разрабатывается технология выполнения решения (идеальная модель деятельности исполнителя по выполнению задания менеджера).

Для того чтобы модель деятельности исполнителя была выполнена в соответствии с первоначальной идеей менеджера к модели предъявляют ряд требований. Это полнота модели, её мотивация, стрессоустойчивость и прочность, глубина отражения первоначальной идеи, согласованность, точность и гибкость модели.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управленческое решение - основной вид управленческого труда и совокупность взаимосвязанных и целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, которые обеспечивают реализацию управленческих задач.

Реализация решения является наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом процесса принятия решений. Главной целью управленческого решения является обеспечение движения к поставленным задачам перед организацией. Наиболее эффективным организационным решением является выбор, который реализуется и внесет большой вклад в достижение конкретной цели. Принимая решение, менеджер чаще всего осуществляет выбор из некоторого числа альтернатив. Вместе с тем это и самое слабое звено в процессе управленческой деятельности, о чем свидетельствуют наблюдающиеся в практике менеджмента затягивание сроков осуществления и недостаточная эффективность реализованных решений.

Следует отметить, что процесс принятия решений в современных организациях приобретает все более коллегиальный характер. В связи с этим центр тяжести в деятельности менеджера постепенно перемещается из сферы разработки решения в сферу организации и контроля его выполнения.

Для успешной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их осуществления, основными задачами которого являются: разработка программы реализации; руководство реализацией; контроль исполнения; оценка результатов.

Эффективность принимаемых решений может служить средством измерения эффективности управляющей системы. Основным критерием эффективности управленческого решения является отношение полученного в результате его реализации эффекта, выраженного показателем степени достижения цели, к величине затрат на разработку и осуществление решения. Одним из наиболее распространенных методов оценки эффективности решений является метод «затраты - прибыль». Большую роль в эффективности решений играют методы доведения принятых решений до исполнителей. Умение передавать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения.

ЛИТЕРАТУРА

1. Башкатова Ю.И. Управленческие решения Учебник для студентов экономических специальностей. - М., 2003.

2. Кабушкин Н. И. Менеджмент туризма. - М., 2004.

3. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - М., 2001.

4. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учеб. пособие. - М.: ДеКа, 2006.

5. Менеджмент. Конспект лекций / под ред. Данилова А.В. - М, 2010.

6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М., 2002.

7. Ременников В.Б. Управленческие решения Учебный курс Московский институт экономики, менеджмента и права Центр дистанционных образовательных технологий МИЭМП, 2009.

8. Саак А.Э., Пшеничных Ю.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. - М, 2010.

9. Управление организацией: Учебник / Под ред. Поршнева А.Г. - М.: ИНФРА - М, 2000.

10. Цветков А.Н. Менеджмент. - М., 2010.

Размещено на Allbest.ru