Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

• Мотивація в організаційних відносинах на підприємстві

Ефективність виробничо-господарських та управлінських процесів визначається передусім людьми, які втілюють у життя цілі соціально-економічної системи, виконують прийняті рішення. Менеджерів завжди цікавили мотиви, які спонукають людину до праці за чужим завданням. Актуальність цієї проблеми наростала з розширенням особистих свобод, перетворенням працівника в часткового підприємця, внаслідок чого традиційні заходи стримування і пригнічення переставали спрацьовувати. Тому в системі функцій менеджменту особливо важливим є мотивування. Цю функцію можна розглядати як загальне мотивування працівника до продуктивної праці і як мотивування в контексті реалізації різноманітних управлінських рішень.

Мотивування як функція менеджменту - стимулювання певної поведінки людини, зумовлене напруженням між потребами і можливостями їх задоволення.

Свідома діяльність індивіда на виробництві і в управлінні ґрунтується на системі мотивів, які мають психологічну основу і зумовлюють його поведінку в соціальному оточенні: сім'ї, трудовому колективі, соціальній групі, суспільстві. Тому з'ясування психологічних основ такої поведінки починається із загально психологічного аналізу індивіда [22, c. 43].

Мотив вважають спонукальною причиною дій та вчинків людини. Основу мотивів утворюють внутрішні причини - первинні (природні) і вторинні (матеріальні і духовні), які здебільшого не виявляються відкрито. Явною формою вияву причин поведінки людини є інтерес, тобто бажання, прихильність, симпатія, любов, чи, навпаки, огида, антипатія, ненависть. Інтереси можуть виявлятися в різноманітних сферах: економічній, соціальній тощо.

Мотиви виникають також під впливом зовнішніх причин, стимулів. Стимул - зовнішній регулюючий вплив на людину (групу), що спонукає до цілеспрямованої дії. На цій підставі мотив можна трактувати як стимул, відображений у свідомості людини (груповій колективній свідомості), внутрішнє спонукання до дій. Один і той самий стимул може трансформуватися в різні мотиви і зумовлювати різні вчинки. Якщо зовнішні регулятори спричиняють не цілеспрямовані, а пошукові реакції, їх називають подразниками. Схематично виникнення мотивів поведінки людини у виробничому чи управлінському процесі зображено на рис. 1.

Мотивування як функція менеджменту еволюціонувало разом з еволюцією управління. Від зародження організацій і до середини XIX ст. основним у мотивуванні був метод «батога і пряника», що відобразилося навіть у фольклорі.

Проблему мотивування як засобу підвищення продуктивності праці одним із перших усвідомили Тейлор та його послідовники, критикуючи встановлення заробітків на межі голодного існування робітників. Однак і вони пропонували виплачувати додаткову заробітну плату лише тим, хто виробляв більше продукції, ніж було заплановано. Зростання продуктивності праці, зумовлене цим заходом, і стало основою практики мотивування в більшості організацій [27, c. 274]

Рисунок 1 - Схема процесу формування мотивів поведінки людини

Керівники впроваджують власні управлінські рішення, використовуючи на практиці основні принципи мотивації.

В теорії управління застосовується таке тлумачення цього терміну:

Мотивація - це процес спонукання, стимулювання себе чи інших (окремої людини чи групи людей) до цілеспрямованої поведінки або до виконання певних дій, спрямованих на досягнення власної мети чи мети організації.

Мотивацію можна визначити, як сили, котрі змушують людей поводитися певним чином.

Мотивація - це готовність докласти максимальних зусиль для досягнення організаційних цілей, що зумовлена здатністю цих зусиль задовольняти певну індивідуальну потребу. Це визначення наближує нас до змісту мотивації. Воно запроваджує три ключові поняття: зусилля, організаційні цілі та індивідуальна потреба.

Характерно, що мотивація задовольняє дві обставини. По-перше, забезпечення індивідуальних потреб, а по-друге, досягнення організаційних цілей. Обидві умови можуть і повинні задовольнятися якомога повніше.

Те, що на людей можна здійснювати вплив для реалізації задумів, відомо давно. Так званий метод «батога та пряника», тобто позитивного підкріплення (винагородження) за успішну, продуктивну працю та застосування штрафних санкцій і покарань за чинення перешкод або незадовільну роботу, був найпоширенішим і найдієвішим протягом багатьох століть. Згодом, в управлінні почали враховувати психологічні аспекти. З появою «теорії підсвідомого» Зігмунда Фрейда, набула широкого розповсюдження теза про те, що люди не завжди діють раціонально, а після проведення хоторнських експериментів Елтона Мейо отримали розвиток сучасні концепції мотивації.

Теорії мотивації засновані на результатах психологічних досліджень і розподіляються на дві категорії: змістові і процесуальні.

Змістові теорії мотивації пов'язані з ідентифікацією внутрішніх спонукань (потреб), що змушують людину діяти так, а не інакше, визначають структуру потреб людини і виявляють серед них ті, що мають пріоритетне значення [27, c. 275].

Більш сучасніші процесуальні мотиваційні теорії ґрунтуються на поведінці людини і враховують її сприйняття та набутий досвід. Сама мотивація розглядається з точки зору того, що ж змушує людину спрямовувати зусилля на досягнення бажаних результатів.

Розвиток мотиваційних теорій має еволюційний характер, вони взаємодоповнюються.

Потреба - це фізіологічне чи психологічне відчуття нестачі у чомусь або у комусь, переконання у тому, що чогось чи когось бракує.

Змістові теорії мотивації намагаються класифікувати загальнолюдські потреби за певними ознаками.

Потреби розподіляються на первинні та вторинні.

Первинні потреби мають фізіологічний характер і, як правило, вроджені, генетичні, закладені природою. Без їх реалізації людина не може існувати (їжа, вода, сон, повітря, відпочинок та ін.). Вони майже однакові, спільні для різних людей.

Вторинні потреби психологічного походження. Вони мають чітко виражений індивідуальний характер. Кожна людина має свої, властиві лише їй моральні якості, запити, індивідуальні ознаки, що набуваються з досвідом (потреби в спілкуванні, контакті, дружбі, повазі; прагнення та можливості їх реалізації).

Потреби неможливо безпосередньо спостерігати чи вимірювати. Про їх існування можна тільки здогадуватися чи скласти уяву на основі поведінки конкретної людини. Потреби є мотивами до дій. Коли потреба усвідомлюється людиною, вона викликає стан цілеспрямованої поведінки, що орієнтована на досягнення конкретного результату.

Вдало описував природу потреби (лише первинної) Зігмунд Фрейд у праці «Основні категорії психоаналізу»: «ЇЇ сутністю є все спадкове, вроджене, констутийоване будовою тіла, пердусім фізіологічні потяги, що саме в поведінці тіла знаходять свій щонайперший прояв».

Рисунок 1. Модель мотивації через потреби

Модель функціонує так: визначаються людські потреби та стимули, що викликають внутрішню напругу, на ці потреби впливають також зовнішні обставини, сприятливі можливості і встановлена мета. Витрачаються зусилля для задоволення потреби, які призводять до певних рівнів показників. Показники залежать від здібностей, і за їх досягнення передбачаються винагороди, що якоюсь мірою задовольняють початкові потреби і стимули. Модель - замкнуте коло, бо в міру задоволення одних потреб, виникають інші, що вимагають витрат нових зусиль.

Мотивація пов'язана з деякими іншими чинниками ситуації чи середовища, у якому знаходиться людина. Цей зв'язок можна описати формулою:

П=Ф (М, З, О),

де П - показники діяльності, Ф - функція, М - мотивація, З - здібності, О - оточення.

Показники діяльності означають, що робітник повинен мати бажання виконувати роботу (мотивація), вміти її виконувати (здібність) і мати для цього відповідні матеріали та обладнання (оточення). Отже, мотивація є одним з елементів, що забезпечують високий рівень показників діяльності (результативності).

Спонукання - це усвідомлене відчуття нестачі, потреби у чомусь, яке має визначений напрям чи шлях до вирішення. Воно є виявом потреби через поведінку і сконцентроване на досягненні мети. Під метою, в даному значенні, розуміють все, що сприймається як засіб задоволення потреби. При досягненні такої мети можливі три варіанти задоволення потреби: потреба людини буде задоволена повністю, частково або не задоволена взагалі. Ступінь задоволення, отриманий при досягненні поставленої мети, впливатиме на поведінку людини в аналогічних чи подібних обставинах у майбутньому. Зрештою, людина прагне повторити ту поведінку, яка спричинила задоволення потреби і асоціюється з досягненням результату, і навпаки. Цей факт відомий як закон результату.

Під час аналізу процесу мотивації для спонукання для спонукання людей до ефективних дій застосовують винагороди [27, c. 277]

Винагороди - це все те, що людина вважає цінним для себе, чого вона прагне досягти і чим би хотіла володіти. Поняття цінності дуже різноманітні та специфічні залежно від людини, окремої особистості, її потреб, запитів, сприйняття, характеру тощо. Тому й оцінка винагород та їх відносної цінності різна.

Керівництво організації має у своєму арсеналі два головних типи заохочувань (винагород): внутрішні та зовнішні.

Внутрішні винагороди дає сам процес виконання роботи: відчуття досягнення результату, успіху, самоповаги, зміст і значущість виконаної роботи, компетенція, кваліфікованість та ін. Дружба та спілкування, підтримка в колективі - це теж складові внутрішньої винагороди. Найпростіший спосіб забезпечення внутрішніх заохочень - створення сприятливих умов роботи і конкретне формулювання завдань [27, c. 280]

Зовнішні винагороди - це все те, що пропонує працівникові організація за виконання службових обов'язків. Сюди належить заробітна плата, додаткові пільги, премії та різні виплати, просування по службі, символи службового статусу та престижу тощо.

Гроші - це найвпливовіший аргумент та інструмент, що найчастіше використовується адміністрацією для здійснення впливу та винагородження працівників. Заробітна плата, що визначається як грошовий еквівалент вартості спожитої живої праці, задовольняє безпосередньо чи опосередковано більшість людських потреб - фізіологічних, впевненості у майбутньому та потреб у визнанні.

За визначенням Е. Лоулера, «заробітна плата будь-якого працівника розподілена на три компоненти. Перша сплачується за виконання посадових обов'язків, друга визначається вислугою років, строком зайнятості на підприємстві та факторами вартості життя, а третя залежить від досягнутих результатів у минулому. Тобто заробітна плата пов'язана з результатами праці у поточному періоді».

Оплата та продуктивність праці повинні бути взаємозв'язані. Повна компенсація за витрачені зусилля, враховуючи заробітну плату, повинна відображати реальний внесок працівника у кінцеві результати діяльності організації.

Для встановлення пропорцій використання внутрішніх і зовнішніх винагород у процесі мотивації адміністрація повинна визначити і чітко уявляти потреби своїх працівників. У цьому і полягає основна мета змістових теорій мотивації.

Змістові теорії намагаються визначити потреби, що спонукають людей до дії. Вони аналізують людські потреби та допомагають керівникам зрозуміти, які винагороди за працю люди цінуватимуть, а які ні. Це робиться при визначенні обсягу та змісту роботи виконавців.

Серед багатьох існуючих змістових теорій мотивації, визначимо чотири основних, які вже стали класичними: Маслоу, Альдерфера, МакКлелланда та Герцберга.

Загальне підвищення добробуту населення в економічно розвинутих країнах у першій чверті XX ст. засвідчило, що «пряник» у вигляді додаткової оплати за інтенсивну працю вже не спрацьовує. Науковці і практики менеджменту звернулися до психологічних аспектів мотивування.

Першим психологічні аспекти мотивування дослідив Е. Мейо. У 1923-1924 p. він провів серію експериментів на ткацькій фабриці в м. Філадельфії. Плинність кадрів на прядильній дільниці цієї фабрики досягла 250%, тоді як на інших дільницях - 4-6%. Різні матеріальні засоби мотивування не давали ефекту. Вивчивши умови праці на дільниці, Е. Мейо виявив, що ритм праці прядильників не давав їм змоги спілкуватися, а праця прядильника вважалася непрестижною. Мейо зрозумів, що вирішення проблеми лежить у психологічній площині. З дозволу адміністрації з експериментальною метою було встановлено 10-хвилинні перерви для відпочинку. Результати були надзвичайні: скоротилася плинність кадрів, поліпшився моральний стан робітників, зросла продуктивність праці. Експерименти Мейо тривали більше восьми років. На основі підсумків цих експериментів виник новий напрям у менеджменті - школа руху за гуманні стосунки. Сучасна філософія менеджменту основою мотивування вважає не примушування, а мотиваційні регулятори, побудовані на врахуванні психологічних особливостей людини. Вони є стрижнем багатьох прагматичних теорій (моделей) мотивування [27, c. 281]

Психологічні теорії мотивування

Світова економічна думка створила до десяти теорій психологічного мотивування, які можна класифікувати на теорії змісту і теорії процесів мотивування (рис. 2).

Теорії змісту намагаються пояснити, що в індивіді або в його середовищі формує і зберігає певну поведінку (спосіб дій). Теорії процесів, навпаки, намагаються з'ясувати, як формується, спрямовується чи змінюється певна поведінка. Отже, теорії процесів динамічніші, а теорії змісту - швидше статичні, мало змінюються чи виходять з основ, закладених у самій людині [27, c. 275]

Рисунок 2 - Класифікація психологічних теорій мотивування

Практичне застосування цих теорій полягає в тому, що самомотивування працівника неможливо замінити стороннім мотивуванням або, іншими словами, внутрішнє мотивування неможливо замінити зовнішнім.

Теорії змісту. Найвідомішою є теорія потреб А. Маслоу, сутність якої ілюструє запропонована ним «піраміда потреб» (див. рис. 3). На його думку, мотив до підвищення продуктивності власної праці виникає в людини у момент переходу від потреб нижчого щабля (після задоволення їх) до потреб наступного щабля.

Теорія потреб А. Маслоу набула наукового поширення. Пізніше були розроблені різноманітні модифікації його п'яти рівнів потреб, найвідоміша з яких - теорія ЖВЗ, запропонована К. Алдерфером.



Рисунок 3 - «Піраміда потреб» А. Маслоу

М. Туган-Барановський у журналі «Мир Божий» у 1904 р. опублікував статтю «Психологічні фактори суспільного розвитку», в якій виокремив п'ять груп потреб людей: фізіологічні - для безпосередньої підтримки життя і почуття спадковості; статеві; симптоматичні інстинкти і потреби; альтруїстичні; потреби, що ґрунтуються на практичних інтересах. Отже, саме він, а не А. Маслоу, є першим автором «піраміди потреб».

Мак-Клелланд вважав, що людям властиві потреби у владі, в досягненнях і причетності. На основі прагнення до досягнень вчений побудував теорію мотивації праці (досягнень). Як прагнення до досягнень він трактував стабільну схильність до високих результатів і успіхів. Мак-Клелланд досліджував питання, чому мотивування до досягнень у людей проявляється по-різному, як його можна посилити. Вивчаючи якості індивідів з вираженою мотивацією до досягнень, Мак-Клелланд визначив у них такі характерні риси: ідуть на добре прорахований ризик; надають перевагу завданням середньої складності, які відрізняються новизною і потребують особистої ініціативи й творчого підходу; концентруються на праці (завданні) більше, ніж на співробітниках; не люблять перерв у роботі; віддають перевагу робочим ситуаціям, за яких можуть самостійно працювати і приймати рішення; потребують безпосереднього зворотного зв'язку, частих оцінок (власних і сторонніх) результатів праці; відчувають задоволення від самої праці (внутрішнє мотивування). Гроші для них мають значення тільки як індикатор оцінки досягнень.

Мак-Клелланд стверджував, що менеджерам властиве вище мотивування до досягнень, ніж іншим професійним групам з такою самою освітою, і що менеджери, які досягли більших успіхів, відповідно більше прагнуть до досягнень (про це свідчать порівняльні результати досліджень на світовому рівні). Мотивування на основі почуття причетності полягає у використанні почуття спільності між співробітниками на основі соціального спілкування.

Проблемам мотивування були присвячені дослідження Д. Мак-Грегора, який за допомогою теорій X і У описав портрети протилежних людей.

Теорія X наполягає на вродженій огиді людини до праці. Тому більшість людей необхідно контролювати, скеровувати і під загрозою покарання примушувати працювати. Такі ідеї зумовили розвиток бюрократичних типів організації - традиційних структур авторитарного (па-терналістського) типу, які приділяють багато уваги примушуванню і контролюванню.

Теорія Y передбачає, що існують люди, яким праця приносить задоволення. Таким працівникам не потрібен сторонній контроль. Якщо вони поділяють цілі організації, то найважливішим стимулом до праці буде прагнення до самореалізації і задоволення потреб власного «Я». Отже, розроблені Д. Мак-Грегором теорії можна інтерпретувати як мотиваційні. Теорія X (управління через контроль) відповідає негативній мотивації і стосується тільки. вже задоволених потреб, оминаючи вищі; теорія Y (управління за допомогою мотивації) відповідає позитивній мотивації, стосується незадоволених вищих потреб і «дешевша», оскільки самоконтроль та співробітництво зменшують витрати на контроль. Існує також теорія Z, яку можна розглядати як синтез теорій X і Y [27, c. 277]

Важливим є внесок у теорію мотивування Ф. Герц-берга, який на основі опитування працівників про приємні та неприємні ситуації на роботі дійшов висновку, що дуже рідко одинакові причини (фактори) зумовлювали приємні чи неприємні переживання. Тому Герцберг стверджував, що на реакцію людини впливають різні фактори - «гігієни» і «мотивації».

Висновок Ф. Герцберга про те, що позитивні установки співробітників відносно праці мають інші причини, ніж негативні, спонукав його відмовитися від класичної концепції задоволеності, яка передбачає безперервність переходу від стану «задоволений» до стану «незадоволений». Протилежною почуттю незадоволеності є відсутність незадоволеності (вода, яка не містить мікробів, перешкоджає виникненню хвороби, проте не робить людину здоровішою).

Теорія очікувань В. Врума розглядає проблему під кутом «шлях - ціль», вона орієнтована на психологію теорії вибору, яка передбачає, що людина обирає варіант, який максимально відповідає очікуваній нею користі. Ідея «шлях - ціль» сформувалася у процесі емпіричних спостережень, згідно з якими праця (шлях) тільки тоді може бути визнаною, коли забезпечує досягнення бажаної мети. Іншими словами, застосування теорії В. Врума у процесному розумінні переносить центр ваги на те, що менеджер має користуватися інструментарієм поетапного мотивування працівників, формуючи в них переконання, що досягнення кожного попереднього результату є передумовою мотивування наступного.

Прагнення індивіда до досягнень залежить не тільки від здібностей, соціалізації, а й від суб'єктивного сприйняття відносної корисності результату в досягненні особистої цілі. Ідея «засоби - ціль» фігурує і в теорії процесів як інструментарій, акцентуючи на поняттях «цінність», «інструментарій», «очікування».

Цінність у цій моделі означає ефективну орієнтацію людини на результати її діяльності, тобто на важливість результату для індивіда. Будь-який результат постає, наприклад, як винагорода за працю (оплата), що є стимулом, або як нові потреби, цілі, до яких прагне індивід.

Інструментарій покликаний реалізувати очікування, що результат першого рівня дій забезпечить досягнення бажаної цілі (результату другого рівня). Це свідчить, що результат першого рівня є не самоціллю, а засобом одержання користі внаслідок задоволення позитивного результату другого рівня (потреби).

Очікування людей полягають у вірогідності, що певні дії матимуть наслідком певний результат. Суб'єктивна ймовірність цього зумовлена тим, що зусилля неминуче повинні окупитися результатом (ціль, завдання), тобто винагорода є наслідком виконання завдань [27, c. 279]

Використовуючи описані елементи моделі, можна визначити зусилля, яких докладає індивід при певних (визначених емпірично) значеннях трьох змінних (цінність, інструментарій, очікування), що і є мотиваційною силою.

Комплексна теорія Л. Портера і Е. Лоулера ґрунтується на моделі, яку ілюструє рис. 2.4. Вона враховує цінність винагород, зв'язки між явищами «зусилля - винагорода», здібності, характер, роль працівника.

Рисунок 4 - Схематична модель комплексної теорії Портера - Лоулера

Теорія справедливості стверджує, що люди суб'єктивно зіставляють отриману винагороду з потраченими зусиллями і потім порівнюють її з винагородою інших людей, які виконують аналогічну роботу. Якщо порівняння засвідчує дисбаланс і несправедливість, тобто людина переконується, що її колега за таку ж роботу отримав більшу винагороду, закономірно виникає психологічне напруження. Для його зняття потрібно вдатись до мотивування, яке, як правило, ліквідує дисбаланс, відновлює справедливість.

Працівник може намагатися відновити баланс (почуття справедливості), змінивши рівень витрачання зусиль або стараючись змінити рівень отримуваної винагороди. Тобто, вважаючи, що йому недоплачують, працівник або працюватиме менш інтенсивно, або прагнутиме підвищити свою винагороду. А співробітники, які вважають, що їм переплачують, підтримуватимуть інтенсивність праці на попередньому рівні або навіть підвищуватимуть її.

Теорія Лайкерта поєднує проблеми рентабельності організації і людських стосунків. Він вважав, що вирішення людських проблем безпосередньо впливає на ефективність діяльності організації, висока продуктивність є результатом переконаності персоналу в необхідності продуктивної праці і що кожний працівник прагне відчувати певну відповідальність. Погляди Лайкерта стали основою партисипативного менеджменту.

Теорії мотивації дають змогу менеджеру вибудовувати стратегію й тактику впливу на підлеглих, орієнтуючись на конкретні умови функціонування організації та особливості індивідуальної поведінки її персоналу.

Ефективний менеджмент ґрунтується на поєднанні реальних цілей, життєвих цінностей і установок, очікувань і потреб працівника з цілями організації. Людина, яка поділяє цілі й усвідомлює цінності своєї організації, здатна визначати собі завдання, знаходити шляхи їх вирішення, здійснювати самоконтроль, тобто переходити від зовнішнього мотивування до самомотивування. Воно можливе за певних об'єктивних умов, серед яких важливу роль відіграють задоволення первинних потреб працівника, висока культура виробництва, реальне самоуправління. Менеджер може забезпечити розвиток позитивних мотивів у співробітників, створивши ситуаційне поле, яке спонукатиме кожного робити те, що від нього очікують.

Для цього керівник повинен з'ясувати внутрішній мотиваційний спектр своїх підлеглих, послуговуючись питанням: «Де і як найефективніше за допомогою ситуації і завдань спонукати співробітників до дії?» Знаючи причини виникнення внутрішніх мотивів у підлеглих, керівник має змогу так сформулювати мету, поставити завдання, щоб ці мотиви спрацювали на загальну користь. Крім того, він повинен володіти системою стимулів зовнішнього впливу, які зумовлюють виникнення у співробітників позитивних мотивів до праці.

Серед різноманітних стимулів, що спонукають працівника добре працювати, немає універсальних. Люди по-різному реагують на різні стимули, і навіть в однієї людини реакція на однакові стимули не завжди однозначна. Людина звикає до них і перестає реагувати, тому менеджер повинен володіти арсеналом мотиваційних засобів і постійно його оновлювати, тобто створювати мотиваційне поле для співробітників.

Мотиваційне поле - сукупність ситуаційних чинників, які спонукають виникнення у працівників мотивів до продуктивної діяльності.

Основу мотиваційного поля формують стиль керівництва, який виявляється в поведінці керівника в комунікаціях, вимогливість через формулювання цілей і постановку завдань, оплата праці, система стимулів і стягнень.

Стиль керівництва - сукупність типових і відносно стабільних прийомів впливу керівника на підлеглих з метою ефективного здійснення управлінських функцій та виробничих завдань господарської системи.

Поведінку керівника в комунікаціях зумовлює стиль керівництва. На нього впливають чинники, які неможливо витрактувати, використовуючи класичні терміни комунікаційного процесу. Ці чинники не належать до стилю керівництва, але є важливими складовими мотиваційного поля. У керівництві людьми потрібно враховувати аспекти, які спрацьовують вельми делікатно і непомітно, але зумовлюють успіх чи проблеми в діяльності підприємства. Зокрема, за спостереженнями американських дослідників, люди негативно реагують, коли керівники називають їх кадрами, персоналом, роботягами, а єдиноначальний керівник - «мої підлеглі», «мої працівники». У таких ситуаціях краще послуговуватися термінами «люди», «наші співробітники», «наші працівники».

Позитивно впливають винагороди за сумлінну працю у вигляді премій, доплат та ін. При цьому важливими є форма і порядок їх отримання. Наприклад, працівники з більшим задоволенням одержують премію з рук вищого керівника підприємства, ніж просто за списком у касі. Із

радістю вони отримують від підприємства винагороду, яку не можуть собі дозволити, наприклад, святковий обід у фешенебельному ресторані за рахунок фірми, престижну туристичну поїздку та ін.

Крім визнання люди прагнуть постійно відчувати реальну довіру керівництва. Якщо керівник тільки робить вигляд, що покладається на підлеглих, а сам їх постійно контролює, це позначається на настроях працівників.

Людина прагне задоволення у різних формах. Однією з них є добрі умови праці. Працівників стимулює хвилююча атмосфера на робочому місці, відчуття загального збудження, діяльності. Як правило, вони схильні до напруження своїх фізичних і духовних сил, коли отримують термінове складне завдання, що потребує ініціативи, творчості, мобілізації знань і досвіду. Надзвичайно позитивну роль відіграє атмосфера єдиної сім'ї, де панують взаємоповага, взаємодопомога і єдність. На великому підприємстві досягти цього непросто. Тому доцільнішим є поділ його на невеликі й економічно незалежні підрозділи. Розміри підрозділів, у яких люди почувають себе вільно, залежать від специфіки виробничо-комерційної діяльності організації.

Відчутно підвищує ефективність праці людей контакт керівництва із сім'ями співробітників, повідомлення їм про успіхи працівників, поздоровлення з пам'ятними датами, вирішення побутових проблем.

Основним чинником мотивування продуктивної праці є заробітна плата.

Оплата праці - грошове вираження вартості робочої сили, її ціна у формі заробітної плати.

Останнім часом її структура у провідних зарубіжних фірмах відчутно змінилася, що посилило стимулюючу роль заробітної плати. Передусім це виявляється в тісному зв'язку заробітної плати з кваліфікацією працівника та з колективними результатами роботи. При орієнтації системи матеріального стимулювання праці на реальну кваліфікацію працівника індивідуальна відрядна, а також погодинна оплата праці поступаються місцем оплаті за принципами колективного підряду, які ставлять у жорстку залежність розмір заробітку кожного працівника від результатів діяльності підприємства. Однією з форм є фіксована оплата праці, що не залежить від часу, проведеного на робочому місці, поєднана з преміями за результати роботи колективу за певний період. Ці премії досягають до 50% загального доходу працівника [5, c. 102]

Працівники успішно виконують конкретні щодо змісту і термінів завдання і досягають конкретних цілей, маючи змогу при цьому оперувати необхідними засобами.

Вимогливість через формулювання цілей і постановку завдань -

чітке визначення і персоніфікація за кожним працівником цілей і завдань, створення умов для їх виконання і контролювання результатів.

Реалізацію працівниками цілей і завдань необхідно контролювати. Контролювання завдань при їх виконанні переконує працівника в їх важливості і дає змогу керівнику за необхідності вносити корективи. Результати контролювання дають змогу зважено застосовувати систему стимулів і стягнень.

Система стимулів і стягнень - поєднані способи прямого і непрямого морального та матеріального впливу на людину (групу людей) з метою управління їх поведінкою.

Цю систему треба застосовувати в гармонійному поєднанні моральних і матеріальних стимулів і стягнень. Тривале надання переваги, наприклад, моральному стимулюванню на шкоду матеріальному породжує незадоволення у працівників і навіть нехіть до ефективної праці; нехтування моральним стимулюванням призводить до трактування матеріальних стимулів як обов'язкової надбавки до основної заробітної плати; регулярні стягнення пригнічують людей, але для декого стягнення виявляється дієвішим, ніж стимулювання.

Менеджер повинен володіти і вміло використовувати широкий арсенал мотиваційних засобів, основними з яких є: інформування про результати праці, мотивування методом обміну досвідом, мотив першого дня роботи, розкриття перспективи в службовому зростанні, справедлива оплата праці, усвідомлення важливості виконуваної роботи, професійна гордість, участь у прийнятті рішень, еластичність робочого часу, недирективна консультація, уміння користуватися заохоченнями та обмеженнями.

1. Інформування про результати праці. Відсутність інформації про результати власної праці часто породжує фрустрацію (лат. frustratio - обман) - дезорганізацію особистості. Така інформація потрібна рядовим працівникам, корисна менеджерам, яким доводиться всебічно аналізувати досягнення і прорахунки своїх підлеглих. Проблема інформування про результати роботи тісно пов'язана з

проблемою оцінних показників, оскільки їх наявність є невід'ємною умовою інформування про результати праці.

2. Мотивування у процесі обміну досвідом та знаннями між менеджером і підлеглими. Застосування цього засобу передбачає:

- глибокий інтерес керівника до кожної ініціативи, спрямованої на поліпшення справи;

- доброзичливе сприйняття керівником навіть тих ініціатив, що стосуються вдосконалення незначних питань;

- недопустимість відхилення навіть недосконало опрацьованих, нереалістичних пропозицій. Потрібно використати всі можливості для їх доопрацювання;

- доброзичливе обґрунтування неможливості використання запропонованого працівником удосконалення;

- якщо не зовсім вдала ідея підлеглого наштовхне на іншу вдалу думку, необхідно згадати її;

- обов'язковість стимулювання кожної пропозиції щодо вдосконалення роботи.

3. Мотив першого дня роботи. На працівника протягом тривалого періоду відчутно впливає враження від ознайомлення з майбутньою роботою. Тому необхідно дбати про доброзичливу атмосферу в перші години, дні, тижні роботи нового співробітника колективу.

4. Розкриття перспектив службового зростання. Людина, що тільки починає працювати, володіє великим запасом сил та енергії. Якщо вона бачить перед собою перспективу службового просування, то схильна ці сили спрямувати на підвищення кваліфікації. За відсутності такої перспективи енергія може бути використана на інші цілі.

5. Справедлива оплата праці. Для дотримання принципу справедливого розподілу фонду оплати праці необхідно застосовувати однакові показники оцінки роботи для всього персоналу. Ці показники повинні бути зрозумілими, забезпечувати порівняння внеску окремих осіб у результати діяльності організації.

6. Професійна гордість. У людей, які пересвідчилися, що їх успіх помічений і належно оцінений, зростає віра у свої сили, готовність до нових досягнень.

7. Участь у прийнятті рішень. У процесах розроблення і прийняття рішень бажана участь рядових виконавців. Вона стимулює їх ініціативу як на цьому етапі, так і на етапі виконання рішення.

8. Еластичність робочого часу. Час, протягом якого працівник повинен перебувати на робочому місці, орієнтуючись на потреби колективу (колег, начальника) чи на обслуговування відвідувачів, не збігається з часом, протягом якого він виконує свої завдання без контакту з людьми. Тривалість другої частини робочого дня (у певних межах) працівник може встановлювати самостійно. Все це стимулює економію робочого часу в найрізноманітніших формах.

9. Не директивна консультація. Вона постає як доброзичливе вислуховування підлеглого, який перебуває у стані емоційного напруження, що відновлює душевну рівновагу і поліпшує його стан. Відверто розповідаючи керівнику про труднощі, працівник поступово заспокоюється, починає раціональніше оцінювати ситуацію, знаходити адекватні засоби вирішення проблем.

Отже, важливою особливістю сучасного менеджменту є підвищення ролі функції «мотивування» в діяльності менеджера, застосування найрізноманітніших форм стимулювання високопродуктивної праці.

мотивація управління потреба маслоу

Список використаної літератури

1. Закон України «Про підприємництво» // Закони України. Офіційне видання. Т.1. К.: Верховна Рада України, Інститут законодавства, 1996. - С. 191-201.

2. А.В. Шегда. Менеджмент. Навч посібник К. - 2002 с.

3. Аокі М. «Фірма в японській економіці» - Ленвидав - во, 2001 р.

4. Армстронг Г., Котлер Ф. Маркетинг. Загальний курс, 5-те видання: Пер. з англ.: Уч. пос. - М.: Видавничий дім «Вільямс», 2001. - 608 с.

5. Будзан Б. Менеджмент в Україні: сучасність і перспективи. - К.: Основи, 2001. - 359 с.

6. Бусыгин А.В. Предпринимательство: Основной курс Москва 1994 г.

7. Виханский О.С., Наумов А.Й. Менеджмент. - М.: МГУ, 2005.

8. Войчак А.В. Маркетинговий менеджмент. Підручник. - Київ, 1998.

9. Герасимчук В.Г. Маркетинг: теорія і практика: навчальний посібник - К.: Вища школа, 2004.

10. Ґріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник / Наук. ред. В. Яцу-ра, Д. Олесневич. - Львів: Бак, 2001. - 624 с.

11. Золотые правила управления проектами // Менеджмент і менеджер №1 - 2007 - с. 60

12. Исикава К. Японские методы управления качеством. - М.: Экономика, 2001. - 215 с.

13. Как добиться успеха: Практ. советы деловым людям / Под общ. ред. В.Е. Хруцкого. - М.: Политиздат, 1991. - 510 с.

14. Каору И. «Японские методы управления качеством» М. - 2002 - 212 с.

15. Колот А.М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу. Навчальний посібник. - Київ, 2001.

16. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. - СПб.: Питер, 1999. - 896 с.

17. Кузьмін О. Є., Мельник О.Г. Основи менеджменту: Підручник. - К.: Академвидав, 2003. - 416 с. (Альма-матер).

18. Оучи У.Г. «Методы организации производства: японский и американский

19. Пронников В.А., Ладанов И.Д. «Управление персоналом в Японии» К., - 2001 - 512 с.

20. Речмен Д, Тилл Д. Современный бизнес: Учебник: В. 2 х - М.: Республика, 1995

21. Рикі В, Гріфман, Володимир Яцура, Основи менеджменту - К. - 2003

22. Современна концепція менеджмента // Менеджмент і менеджер №11-12 - 2008 - с. 62

23. Становлення менеджменту в Україні. // Економіка України - 2001 р. - №12.

24. Стратегічний менеджмент: целевое управление персоналом организации. - К.: МАУП, 1998

25. Стратегія междунароодного развития компании // Менеджмент і менеджер №7-8 - 2008 - с. 49-50

26. Схемы развитие бизнеса // Менеджмент і менеджер №1 - 2009 - с. 12

27. Хміль Ф.І. Менеджмент: Підручник. - К.: Академвидав, 2003. - 608 с.

28. Щецин Г.В. Управление бизнесом. - К.: МАУП, 1999

Размещено на Allbest.ru