Размещено на http://allbest.ru/

Здобування ресурсів

Зміст

• Вступ
• 1. Проблеми фінансування галузі
• 1.1 Розвиток та фінансування медичної галузі
• 1.2 Виробничі проблеми
• 2. Здобування ресурсів
• 3. Схеми фінансування та організації медичної галузі
• 3.1 Компроміси
• 3.2 Витрати та фінансування
• Висновок
• Використана література

Вступ

Кожна людина має природне невід'ємне і непорушне право на охорону здоров'я. Суспільство і держава відповідальні перед сучасним і майбутніми поколіннями за рівень здоров'я і збереження генофонду народу України, забезпечують пріоритетність охорони здоров'я в діяльності держави, поліпшення умов праці, навчання, побуту і відпочинку населення, розв'язання екологічних проблем, вдосконалення медичної допомоги і запровадження здорового способу життя.

Основи законодавства України про охорону здоров'я визначають правові, організаційні, економічні та соціальні засади охорони здоров'я в Україні, регулюють суспільні відносини у цій галузі з метою забезпечення гармонійного розвитку фізичних і духовних сил, високої працездатності і довголітнього активного життя громадян, усунення факторів, що шкідливо впливають на їх здоров'я, попередження і зниження захворюваності, інвалідності та смертності, поліпшення спадковості.

1. Проблеми фінансування галузі

В Європі з державної точки зору поширеним поглядом є той, що сфера охорони здоров'я є тим соціальним благом, на яке має право кожний член суспільства незалежно від його індивідуальної можливості заплатити за нього. В Європі витрати на сферу охорони здоров'я покриваються колективним фінансування та субсидіями. У межах цього спільного погляду існують дві основні моделі сфери охорони здоров'я. Перша - це модель загального обов'язкового соціального страхування, яка часто має назву "Німецької (або Бісмаркської) моделі". Друга модель є моделлю, що ґрунтується на оподаткуванні, і має назву "Скандинавської або Британської моделі". В обох моделях, однак, можна знайти і змішане додаткове забезпечення різного типу. Наприклад, в обох системах можуть існувати різні рівні додаткових, добровільних внесків. Шість країн ЄС використовують модель соціального страхування, яка поширена у центральній частині Європи. Модель, що базується на системі оподаткування, використовується у дев'яти країнах і поширена на периферії Європи.

Система охорони здоров'я, її управління та фінансування завжди є результатом взаємодії існуючих традицій, соціальних цінностей, медичних технологій та економічних обмежень суспільства, яке обслуговує дана система. Тому існуючі системи охорони здоров'я у країнах ЄС різняться. Кожна країна функціонує відповідно до власних традицій, і, відповідно, не існує єдиної європейської системи охорони здоров'я. Незважаючи на всі розбіжності між системами охорони здоров'я усі уряди країн ЄС, конституційно зобов'язані піклуватися про здоров'я своїх громадян, і тому громадяни мають великі сподівання з цього приводу.

У розвитку системи охорони здоров'я всі європейські країни (на противагу США) використовували дуже схожі принципи. Ці принципи є такими:

- Єдине покриття населення завдяки їх обов'язковій участі

- Всеосяжність основних переваг

- Внески, що ґрунтуються переважно на надходженнях, аніж на індивідуальному страхуванні

- Контроль за ціноутворенням завдяки адміністративному механізму, що включає наявність обов'язкового прейскуранту, глобального бюджету та обмеження інвестицій.

Через вище зазначені принципи європейська система охорони здоров'я витрачає багато громадських коштів, що веде до ситуації, коли додаткових громадських грошей для сфери охорони здоров'я починає не вистачати. Зараз уряди, місцеві органи влади, страхові компанії та пацієнти все більше цікавляться тим, як використовують свої ресурси системи охорони здоров'я і які результати вони мають. В той же час уряди ввели суворі фінансові регулювання. Основна тенденція у Європі - це обмежити збільшення і навіть зменшити рівень витрат у сфері охорони здоров'я. Цей розвиток є частиною загального процесу реструктуризації системи охорони здоров'я в усіх європейських країнах.

1.1 Розвиток та фінансування медичної галузі

Наприкінці 19 століття та у першій половині 20 століття, незважаючи на володіння медичним обладнанням, надавачі медичних послуг являли собою незалежні та ізольовані установи, які керувалися та фінансувалися державними чи благодійними організаціями. Навіть усередині лікарень існувала окрема та ізольована структура, яка, вірогідно, відображала страх перед інфекційними хворобами. Через брак ефективних ліків пацієнти та лікарні були відмежовані від суспільства та один від одного.

Після введення ефективних антибіотиків, система охорони здоров'я змінилася. Замість інфекційних хвороб та пацієнтів, які потребували невідкладного хірургічного втручання, лікарні все більше почали лікувати серцево-судинні хвороби, рак і вибірково хірургічних хворих. В той же час, принципи планування продуктивності сфери охорони здоров'я змінилися, коли була скопійована модель індустріального масового виробництва. Зростаючий розмір та розподіл праці впливав на розвиток у 20 ст.

Універсальні спеціалісти стали вузькими спеціалістами, які знали більше і потребували більш ускладнених приладів для діагностики та лікування. Цей розвиток призвів до скупчення ресурсів у великі об'єднання. Структура цієї системи була все більше функціонально та кількісно орієнтована. Як результат, спеціалізовані та ефективні послуги на початку були можливі для більшості громадян Європи. Постійно досягалися нові медичні перемоги у боротьбі з хворобами.

Нові медичні технології та методики призвели до значного збільшення лікувальних можливостей і методів, які сприятливо впливають на пацієнтів. Ці методи призвели до збільшення кількості послуг, що потребувалися, але зменшили середню тривалість перебування пацієнтів у відділеннях невідкладної допомоги. Лікарняна продуктивність збільшилася, і ліжка у відділеннях невідкладної допомоги використовувалися більш інтенсивно: лікарні лікували все більше пацієнтів похилого віку, але за допомогою зростаючих у ціні технологій, обладнання, персоналу та ліків.

Функціональна спеціалізація та відповідне виділення частин, однак, викликали проблеми у спілкуванні. Виникла велика кількість суперечок стосовно того, що модель масового виробництва не відображала основні цінності усередині сфери охорони здоров'я, в якій базовою цінністю є орієнтація на пацієнта та допомога окремій особі. Цей тип допомоги надавався і все ще надається у невеличких, в основному місцевих, орієнтованих на громади, лікарнях з не завжди гарними технічними можливостям.

Сьогодні у більшій кількості європейських країн основна увага надається попередженню хвороб, освіті у сфері охорони здоров'я та рекламі здорового образу життя. Також, первинну та санітарну допомогу все більше розглядатимуть, як більш дійову та ефективну альтернативу деяким існуючим формам лікування у лікарнях. Однак, не можна казати, що лікування у лікарнях не потрібно. Воно буде лише по-іншому організоване та надане.

Результатом є тиск на зменшення кількості дорогих ліжок у відділеннях невідкладної допомоги лікарень і на використання альтернатив, наприклад, наданні медичної допомоги вдома. Довгострокова допомога все більше надається вдома, а також у закладах санітарно-медичної та первинної допомоги (community and primary care settings). Таким чином багато маленьких лікарень невідкладної допомоги були передані до закладів санітарно-медичної допомоги. Деякі з них були навіть закриті.

Нова модель охорони здоров'я була скопійована з промисловості. Це відбулося не тому, що філософія виробництва у сфері охорони здоров'я нарешті наближається до індустріальної, а навпаки. Виробнича філософія виробництва та індустрії послуг сьогодні відображає ті ж принципи, які принаймні мають бути типовими і для сфери охорони здоров'я.

Що визначає розвиток різних індустрій сьогодні - це орієнтація на клієнта та якість. Замість масового виробництва виробники та надавачі послуг все більше намагаються прийняти до уваги індивідуальні потреби клієнта. Те ж саме роблять спеціалісти-медики зі своїми пацієнтами. Відповідно у сфері охорони здоров'я ми переходимо від орієнтації на кількість до орієнтації на якість. Замість структур та кількості ми зосереджуємося на процесах та якості допомоги. Контроль якості та механізми її покращення - аудит, сертифікація, управління загальною якістю та безперервне покращення якості - набувають все більшої ваги, коли грошей починає не вистачати. Ці інструменти якості відіграють значну роль під час реструктуризації та перетворення системи охорони здоров'я. Інтеграція допомоги і лікування навкруги пацієнта та його проблем посідає певне місце не лише у всій системі охорони здоров'я, але й усередині єдиної лікарні. Така модель називається моделлю "безшовної допомоги".

До кінця 1980 років фінансування лікарень у країнах ЄС зазвичай базувалося на глобальних і навіть на вільних бюджетах, успадкованих від структури та минулої історії системи охорони здоров'я. У більшості європейських країн надавачі медичних послуг діяли в умовах сурових бюджетних обмежень. Лікарняні бюджети були в основному історичними і заснованими на ресурсах, а таким чином негнучкими і додатковим. Витрати були поділені між фінансовими органами відповідно до кількості ліжко-днів та кількості амбулаторних хворих. Бюджети зазвичай ґрунтувалися на рівні лікарні, не існувало розподілу бюджетів між спеціальностями, а внутрішні витрати на послуги часто були невідомі. Лише у трьох країнах ЄС бюджети сприймалися як фінансові плани (у Сполученому Королівстві, Бельгії, Нідерландах). Однак, важливість бюджету як єдиного інструменту економічного управління зменшується у більшості країнах, членах ЄС.

Загальна кількість грошей, що витрачається на систему охорони здоров'я, не досліджувалася і витрати у сфері охорони здоров'я майже усіх європейських країн збільшилися до початку 90-х років. Протягом загального економічного застою забезпечення та фінансування сфери охорони здоров'я незалежно від того, чи базувалося вона на соціальному страхуванні чи оподаткуванні, було детально досліджено. В результаті чого під сумнів були взяті основи та сам характер "держави загального добробуту", як основного джерела забезпечення сфери охорони здоров'я.

В усіх європейських країнах лікарні споживають більше ніж половину витрат у сфері охорони здоров'я. Доля варіює від 50% до 75%. Однак, визначення, функції та послуги лікарень не є однаковими, що ускладнює визначення справжнього значення цих розбіжностей. Наприклад, лікарняні бюджети у Бельгії, Люксембурзі та Франції (у приватних лікарнях) не включають зарплатню лікарів. У Швеції загальносоматичні лікарні лікують також пацієнтів, які потребують тривалого лікування.

Більше ніж 70% лікарень у Європі є власністю органів громадської влади, незалежно від того якою є фінансова модель. В усіх країнах, членах ЄС, центральний уряд фінансує лікарні, але домірність цього фінансування дуже варіює. Найнижча - біля 5% у Нідерландах і найбільша 100% в Об'єднаному Королівстві та Португалії. У всіх скандинавських країнах місцеві уряди оплачують лікарняні послуги, і для цього вони мають право збирати податки.

Сьогодні терапевти та терапевтичні відділення, принаймні у системах, що ґрунтуються на податках, все більше отримують свої прибутки, засновані на подушному податку або на змішанні елементів плати за послуги та зарплатні. Також поширеною є фіксована зарплатня. Це означає, що надавачі медичних послуг отримують свою платню, яка ґрунтується на кількості людей, яких вони обслуговують. Часто зарплатня встановлюється відповідно до віку, статі та відомих розбіжностей у смертності населення, що охоплено обслуговуванням, тобто ті групи, які обслуговують населення з більшою потребою у послугах, отримують більші надходження від фінансового органу.

Традиційна модель фінансування повторюваних витрат лікарень, заснованих на бюджеті або лише на кількості ліжко-днів, стала непридатною. Натомість, фінансування залежно від складності хворого (випадку) застосовується у більшості країн ЄС. Незалежний покупець хоче знати, який вид послуг він отримує від надавачів. Відповідно економічна відповідальність та підзвітність зараз існують на рівні відділень, усі витрати підраховуються, а лікарнями все більше керують як фірмами.

Громадські та приватні лікарні все частіше укладають угоди з незалежними фінансовими органами, незалежно від того, чи базується їх фінансування на принципі оподаткування чи страхових внесків. Розподіл між покупцем та надавачем є поширеним також у країнах, де податки є основним джерелом надходжень лікарень. Цей розподіл повністю представлений у семи країнах ЕС, частково - у двох, і не існує у чотирьох. Очевидна мета цього розподілу полягає у використанні квазі-ринків з метою покращення ефективності.

У 13 країнах, членах ЄС, вже використовуються різні визначення послуг та груп послуг (наприклад, ДРГ) для встановлення, фінансування і опису послуг, які надаються. Розмаїття визначень значне. Варіант ДРГ, що використовується у США, використовуються у скандинавських країнах, Німеччині, Франції, Португалії, Бельгії, Іспанії та Ірландії. Подібні системи, які базуються на національному розвитку, використовуються або знаходяться у стадії впровадження в Об'єднаному Королівстві (HRG (Health Related Groups), Австрії та Нідерландах.

Групування відносно типу плати за надані послуги амбулаторному пацієнту використовується у приватних поліклініках та лікарнях декількох країн, членах ЄС. Однак, визначення цих послуг стає все більш важливим, коли збільшуються різні форми денної госпіталізації. Деякі країни все ще використовують більш традиційні інструменти ціноутворення, такі як кількість амбулаторних хворих.

Центральний уряд, регіональні та місцеві органи влади чи медичні страховики все ще регулюють інвестиційні витрати на сферу охорони здоров'я у більшості країн ЄС. Урядові субсидії можуть бути можливими тільки для певних нових основних інвестицій, які в основному базуються на національних або регіональних планах, і які лікарні мають виправдати у бізнес-плані. Однак, другорядні капітальні витрати все більше включаються у ціни за послуги. Лише в Нідерландах уряд не регулює лікарняні інвестиції.

Розвиток персоналу жорстко регулюється кількісно, структурно, відповідно витрат на зарплату у бюджетах більшості країн, членів ЄС. Цей принцип застосовується незалежно від форми фінансування чи власності надавачів медичних послуг. Мотивація жорстокого регулювання, очевидно, є бажанням контролювати загальні громадські витрати на охорону здоров'я і, особливо, лікарняні послуги, роблячи лікарняне фінансування інструментом управління державною фінансово-бюджетною політикою.

Навчання та дослідна робота загалом вважаються важливою інвестицією у людський капітал, що впроваджується самою системою охорони здоров'я. Таким чином фінансовим органам слід фінансувати їх окремо. Неможливо вкласти їх у ціни за послуги без порушень можливості університетських лікарень конкурувати з іншими надавачами медичних послуг. У деяких країнах фінансування навчання та дослідної роботи базується на показниках, які описують результати навчання та дослідної роботи. Більшою частиною, виділення коштів на навчання та дослідну роботу є лише окремими напрямком в урядовому бюджеті, або, непрямо включено у глобальні бюджети.

Незважаючи на те, що приватні внески (прямі "із власної кишені" або спів-оплата, а також приватні схеми медичного страхування) все ще пояснюють відносно невелику долю лікарняних надходжень, їхня доля зараз збільшується. Найбільша цифра зустрічається у Фінляндії, Франції і Італії, де плата пацієнтів покриває біля 8 - 10% надходжень надавача, в той час як середній рівень в ЄС складає приблизно 3 -4 %. Пацієнти все ще не платять за медичні послуги в Об'єднаному Королівстві, Данії та Іспанії.

Через обмежену приступність громадського фінансування приватні фінансові ініціативи усередині громадського сектору, більш жорсткий контроль за лікарняними повторюваними та інвестиційними витратами, і бюджетною ефективністю стануть навіть більш значними у майбутньому.

1.2 Виробничі проблеми

медичний фінансування якість організаційний

Зрозуміло, що головне завдання керівників закладів охорони здоров'я полягає в об'єднанні, максимальному підвищенні продуктивності, якості та в завоюванні власної частки ринку, не випускаючи при цьому з виду головного призначення організації, а саме: надання суспільству необхідних медичних послуг. Оскільки організації працюють за умов обмеженості ресурсів, задоволення усіх цих вимог означає необхідність поступитися деякими програмами, послугами і ринком на користь інших. Наприклад, лікарня може погодитись не надавати акушерські послуги з тим, щоб розширити сферу своїх терапевтичних та хірургічних послуг, або використовувати високотехнологічне обладнання спільно з іншою лікарнею таким чином, щоб бути спроможною зосередити більше зусиль на розширенні програм амбулаторного лікування. І навпаки, лікарня може погодитись на надання послуг, вкрай необхідних населенню, незважаючи на те, що це призведе до повного вичерпання ресурсів. Такі компроміси означають, що головні керуючі справами (ГКС) сучасних медичних організацій стоять перед необхідністю керувати своїми організаціями, співвідносячи та зіставляючи їх з іншими організаціями і з потребами громади, а окрім цього ще й контролювати роботу окремих підрозділів.

Інша група зовнішніх чинників, що справляють тиск на організацію, бере початок від інтересів залучених до роботи медичних працівників -- керівників, медсестер, лікарів та інших, що прагнуть краще виконувати свої професійні обов'язки, використовуючи знання, вміння і технології у повну міру своїх здібностей, а також можливостей, які надає прогрес медичної науки. Зазначеними силами нерідко нехтують, зважаючи на інші, можливо, більш примітні інтереси.

Нарешті, на додаток до цих причин, що спонукають керівників приділяти увагу питанням виробництва, неабиякого значення стали набувати вивчення результатів та наслідків лікування і методичні рекомендації для клініцистів, оскільки федеральний уряд також прагне якось оцінювати сферу охорони здоров'я, намагаючись зменшити використання неефективних послуг, стримувати витрати і водночас покласти відповідальність за справедливий розподіл і якісне надання послуг на медичних працівників.

Більш ніж будь-хто інший, керівник відповідає за роботу організації. По суті всі попередні розділи книги є структурними елементами, покликаними допомогти керівникові поліпшити роботу організації. Як описано в розділах 1 і 2, виконання ролі керівника включає приділення уваги як роботі всередині організації (тобто різноманітним відділам і видам діяльності в межах організації, які працюють один на одного), так і піклуванню про зовнішніх клієнтів. Щоб працювати успішно, керівник повинен управляти і контролювати всі підсистеми організації, а не тільки підсистеми обслуговування та управління, на яких традиційно зосереджується увага медичної адміністрації. Таким чином, керівник може вдосконалити свою роботу, піклуючись не лише про продуктивність, забезпечення трудових ресурсів та фінансову інфраструктуру, а й через «наведення мостів» для підтримання зв'язку із зовнішнім світом, пристосовуючи організацію до постійних зовнішніх змін, прогресу в медицині, -- керуючи організацією і вимагаючи від неї відповідальності за свої дії. Робота організацій охорони здоров'я в майбутньому може все більше залежати від здатності керівників сфери охорони здоров'я не лише чітко дотримуватись прокладеного курсу, долаючи перешкоди, а й від уміння створювати нові форми і вносити зміни в своє оточення, а не тільки пасивно реагувати на зовнішні зміни¹. Всі ці фактори сприяли появі різноманітних термінів, необхідних для опису роботи, пов'язаної з наданням медичних послуг: дієвість, ефективність, відповідність, продуктивність і результативність. Оскільки ці терміни не мають чітких визначень, іноді вони використовуються як взаємозамінні і часом є недоречними при оцінці роботи організації, тому нам дуже важливо визначити їх для наших цілей. їхню різноманітність і часом суперечливі результати можна навести як приклад того, чому не може бути єдиного критерію для оцінки успіху організації. Скажімо, продуктивна і результативна організація не завжди буде економічно ефективною, так само як і організація, яка результативно працює в одному напрямку, зовсім не обов'язково буде результативною в цілому.

Три терміни, які широко вживаються при оцінці надання медичних послуг, використовуються головним чином для опису потенційних можливостей медичних послуг, аби створити уявлення про бажану користь від отриманої медичної допомоги. Дієвість характеризує здатність медицини при лікуванні певної хвороби за ідеальних умов добитися бажаних наслідків. Відповідність зосереджує увагу на тому, чи дійове лікування було надане певному клієнтові у належний час. Під ефективністю, в цьому контексті, розуміється визначення якості наданої послуги у припущенні, що послуга була як дійовою, так і відповідною. Зазначимо, що ці терміни, як вони охарактеризовані вище, стосуються оцінки певного виду лікування або низки послуг чи здатності медичного працівника надати їх. Вони не описують виробничу діяльність організації.

Виробнича діяльність організації звичайно характеризується за допомогою чотирьох взаємозалежних понять. Перші два терміни використовуються при оцінці організації як надавача товарів або послуг, які вона виробляє для зовнішнього споживання. Обидва терміни характеризують необхідні компоненти і виражаються в доларах або одиницях витрачених ресурсів, необхідних для виробництва цих товарів або послуг. Відзначимо, що ці компоненти можуть відображати як працю, так і послуги, або і те, і інше. Продуктивність праці визначається як відношення результатів праці до суми використаних ресурсів. Прикладом продуктивності праці лікарні є загальна кількість прийнятих хворих, поділена на загальну кількість годин праці обслуговуючого персоналу. Результативність визначається як собівартість одиниці продукції. Прикладом може бути середня сума зарплати на одну госпіталізацію.

Існують важливі і складні питання, пов'язані з оцінкою використаних ресурсів. Наприклад, чи повинен критерій результативності враховувати вартість праці персоналу, безпосередньо не залученого до лікування пацієнтів? Або чи потрібно при підрахунку продуктивності брати до уваги години праці лікарів, які не оплачуються лікарнею? Незважаючи на труднощі вивчення цих питань, найбільший сумнів все ж викликає проблема визначення результатів праці. Наприклад, розглянемо результат перебування в лікарні. Оскільки використання найрізноманітніших ресурсів протягом певного терміну перебування хворих в лікарні, еквівалентне певній кількості доларів, залежить від причини госпіталізації пацієнтів і від того, чи надавали їм хірургічну допомогу, то два способи вимірювання результативності -- один, що спирається на 100 нормальних народжень, а інший -- на 100 випадків аортокоронарного шунтування, -- явно не можуть прямо порівнюватись. Проблема полягає у розробці такої методики оцінки результативності або продуктивності, яка враховувала б відмінність у тривалості перебування пацієнта у лікарні, необхідній для задоволення його особливих потреб у лікуванні.

За умов зовнішнього тиску, що виникає внаслідок політики стримування росту цін і з яким стикаються всі організації сфери охорони здоров'я, вони змушені працювати більш продуктивно і результативно. Проведені дослідження вказують на те, що існують такі фактори, які впливають на підвищення продуктивності та результативності:

* застосування високих норм і цілей

* використання інформації та зворотного зв'язку

* координація дій між відділами і розподіл ресурсів

* системи компенсації, орієнтовані на винагороду за підвищення продуктивності та результативності

* залучення лікарів до управління та до прийняття рішень

* результативна укомплектованість персоналом і концентрація виробничої діяльності

* активність правління лікарень у відповідь на тиск із зовні

* тип власності

Встановлення високих норм для стримування цін мотивує членів організації, особливо коли система компенсації передбачає закріплення досягнень у продуктивності та результативності через винагороди. Стимулювання підвищення продуктивності праці через виплату компенсацій включає поділ заощаджених коштів, отриманих від впровадження пропозицій працівників, поряд з преміями наприкінці року за перебування у межах бюджету або за отримання більшого, ніж передбачалося, чистого прибутку.

Інша система оцінки виробничої діяльності організації узгоджується з більш загальною концепцією відкритої системи -- того, чого організація намагається досягнути. Під ефективністю організації ми розуміємо ступінь досягнення організацією своїх цілей і намірів. Мета організації, якої необхідно досягти, може бути: однією із низки підпорядкованих цілей (наприклад, прийняття на роботу координатора для втілення в життя програми забезпечення і вдосконалення якості), ціллю проміжного рівня (наприклад, скорочення плинності обслуговуючого персоналу) або ж кінцевою ціллю (наприклад, скорочення ризику смертності від гострого інфаркту міокарда). Економічна ефективність -- це складний вимір, при обчисленні якого беруться до уваги як вартість, так і ступінь досягнення мети.

Оцінка ефективності -- важке завдання з огляду на складність визначення і вимірювання цілей організації. Як відзначив Скот, оцінка ефективності організаційної структури значною мірою залежить від типу цілей, які ставить перед собою організація, та причин, з яких організація обрала для себе саме ці цілі. Цілі служать багатьом намірам. Вони можуть:

* заохочувати членів організації до підвищення продуктивності праці

* виступати у ролі критеріїв для оцінки роботи

* узаконювати діяльність організації

* показувати зовнішнім силам (організаціям), чим займається організація.

Таким чином, виникає питання, як слід вимірювати успіх у досягненні цілі? Можна розробити різні цілі, які слугували б цим різним намірам; з іншого боку, одні й ті самі цілі можна використовувати по-різному в різних ситуаціях, аби вони слугували виконанню будь-якої чи всіх вищенаведених функцій з тим чи іншим ступенем успіху.

Далі у розділі вивчаються основні підходи до оцінки виробничої діяльності організації, особливо її ефективності. Вивчення побудоване таким чином, щоб висвітлити три типи проблем і питань в оцінці роботи: визначальний (що вимірювати), технічний (як вимірювати) і адміністративний (для чого вимірювати). Наступні частини розділу включають огляд факторів, які впливають на виробничу діяльність, зокрема в організаціях охорони здоров'я. Адміністративні питання зосереджують увагу на внутрішній стратегії, націленій на забезпечення якості та на її підвищення. Розділ закінчується обговоренням діяльності високопродуктивних організацій охорони здоров'я і відповідних порад керівникам.

2. Здобування ресурсів

За останні п'ять років радикально змінилися методи, за допомогою яких організації охорони здоров'я здобували собі ресурси. Філантропія занепала до такої міри, що вже більше не може бути головним джерелом фінансування. Набагато більшого значення стали набувати позики, що надаються інвестиційними компаніями на ринках цінних паперів. Іншим способом, який дає змогу багатьом лікувальним закладам отримати ресурси там, де раніше вони були недосяжними, є об'єднання філій, а також приєднання до великих систем лікувальних закладів. Зрештою, організаціям охорони здоров'я байдуже, на які кошти вони працюють -- на інвестовані чи благодійні, більш важливо мати позитивний баланс та стійкий прибуток. Загалом придбання ресурсів слід проводити більш ретельно, аніж у минулому, необхідно узгоджувати цей процес із загальним стратегічним планом організації. Стратегічними напрямками розширення переліку послуг, що надаються організаціями охорони здоров'я, є термінова хірургія, супутнє навчання, надомна медична допомога, діагностика, лікування від алкоголізму, психіатрія, сприяння здоровому способу життя, спортивна медицина тощо.

Наведені вище приклади надаваних послуг відіграють різну роль при здобутті ресурсів радами директорів організацій охорони здоров'я. Раніше ефективно працюючі організації охорони здоров'я обирали членів ради, зважаючи насамперед на їхню здатність встановлювати й підтримувати зв'язки з певними суспільними групами як джерелами філантропічних фінансових надходжень. Сучасна ж рада вимагає від своїх членів більшого досвіду і компетентності в маркетингу, фінансах, теорії ризику та підприємницькій діяльності. Що ж до лікарні, то особисті знайомства членів ради та їхні зв'язки із зовнішнім середовищем не втратили свого значення. Проте ці зв'язки потребують ще й компетентності та досвіду для того, щоб допомогти лікарням пройти шлях від закладів, куди госпіталізують лише при гострих захворюваннях, до універсальних організацій, які роблять наголос на охороні здоров'я громадян поза межами клініки і на наданні первинної медико-санітарної допомоги. Акценти в роботі членів ради переносяться з функцій просто розпорядників майна лікарні на функції активних творців різнопланової ресурсної бази. Це є, зокрема, складною проблемою для сільських, міських, громадських та деяких університетських навчальних клінік. Перед цими закладами охорони здоров'я стоїть багато проблем, які стосуються придбання коштів, а саме: низька завантаженість пацієнтами і фінансова нестабільність (що характерно для великої кількості сільських лікарень); великий відсоток хворих, що обслуговуються за програмою «Медикейд», та бідних пацієнтів (що характерно для багатьох міських та громадських лікарень); зменшення надходжень від уряду штату; підвищення конкуренції з боку навколишніх громадських лікарень (наприклад, є багато клінік, що належать державним навчальним медичним закладам).

Питання здобування ресурсів є особливо важливим у конкурентному середовищі. Дослідження клінік виявили, що ті організації, чиї ради за умов конкурентного середовища займаються підприємницькою діяльністю, мають більший успіх при отриманні потрібних ресурсів (гроші, пацієнти та персонал), аніж ті, чиї ради орієнтовані по-іншому. Ці дослідження також доводять, що в будь-якому середовищі -- конкурентному чи неконкурентному -- ефективність отримання ресурсів збільшується за наявності більшої узгодженості дій виконавчого директора та голови ради.

Невдалі спроби даної організації самостійно роздобути достатні ресурси можуть призвести її до внутрішньої реорганізації, консолідації, поглинання її іншою, приєднання до іншої організації в ролі філії або приєднання до системи з багатьох клінік. За винятком внутрішньої реорганізації, решта перетворень тією чи іншою мірою використовують стратегію залучення капіталу, підсилення політичного іміджу, можливість отримання істотної економії, змагання за контракти на надання керованої медичної допомоги і, що найбільш важливо, -- досягнення інтеграції медичних послуг. Неуспіх переговорів щодо урегулювання таких відносин може призвести до субоптимального функціонування і, можливо, закриття закладу.

Друге, важливе з точки зору здобування ресурсів, питання стосується умов найму і звільнення лікарів, медичних сестер та іншого штату професіоналів, який сприяє привабленню пацієнтів. Нестача лікарів первинної медико-санітарної допомоги становить перешкоду не лише для утворення такого штату, а й потенційно для перекваліфікації наявного штату відповідно до існуючих вимог. Щоб розв'язати цю проблему, необхідно дбайливо керувати роботою щодо найму. Реструктуризація передбачає, що медсестри та інші спеціалісти, перекваліфіковані з метою надання загальних медичних послуг, відіграватимуть більшу роль у наданні первинної допомоги. Для того щоб така структурна перебудова професійного штату була успішною, необхідно приділяти надзвичайну увагу питанням управління та мотивації професійної роботи.

3. Схеми фінансування та організації медичної галузі

3.1 Компроміси

Організації системи охорони здоров'я у своїй діяльності мають справу зі все більшою конкуренцією. Суспільство вимагає від представників цієї системи відповідальності не тільки за вартість охорони здоров'я, а й за якість обслуговування, яку вони можуть забезпечити в своїх установах. Природною реакцією на такі вимоги є підсилення існуючого контролю, визначення відповідальності працівників та впровадження системи оцінок ефективності праці. Такі дії можуть певною мірою задовольнити сподівання громадян на те, що ситуація все-таки кимось керована. Насправді ж такий підхід приховує в собі серйозні проблеми.

У такій ситуації необхідним є перехід у своїх міркуваннях від механічної моделі управління, яка базується на нагляді, контролі та дисципліні, до нової моделі управління, яка ґрунтується на виконанні певних зобов'язань та постійному поліпшенні якості надаваних послуг, про що йшлося раніше. Кожне відділення організації саме визначає, хто є його клієнтами і чого вони бажають. Потім відділення розробляє систему, спроможну задовольнити потреби своїх складових груп і контролювати продуктивність, забезпечуючи безперервне поліпшення якості надаваних послуг.

Багато хто переконаний, що обов'язково існує компроміс між результативністю та ефективністю, між капіталовкладеннями та забезпеченням високої якості у сфері охорони здоров'я. Відомо, що спроби підвищити результативність і продуктивність праці робляться за рахунок зниження якості. У таких випадках пацієнти можуть бути впевнені, що якість послуг, котрі їм надаються, занижена, а клініки не відповідають рівневі останніх досягнень технології забезпечення кваліфікованого лікування. Все це псує якість лікування тієї чи іншої групи громадян.

Але іноді може бути і зовсім інша ситуація. Зокрема, можливо, що спроби досягти більшої продуктивності і результативності супроводжуватимуться покращенням якості. Наприклад, підвищення продуктивності, що зменшує термін перебування в лікарні, може сприяти переведенню пацієнта у більш звичні умови позаклінічного лікування або домашнього середовища, що, в свою чергу, може полегшити процес одужання і зменшити ймовірність зараження інфекцією або захворювання, зумовленого перебуванням у клініці. При меншій кількості тестів та процедур зменшується ризик можливих побічних ефектів та помилок. Це вимагає від людей, що займаються лікуванням, кращої діагностики і забезпечення більш цілеспрямованого лікування. За умов відсутності доказів на користь суворої взаємозалежності між процесом і результатом лікування існує невизначеність у відповіді на питання, яким чином зміни в процесі лікування впливають на результат. Очевидною є лише наявність певної межі, за якою результат може не тільки не поліпшитись, а навпаки, навіть зникнути. Зниження такого показника обслуговування, як ввічливе поводження, може зменшити задоволення пацієнта, але його вплив на смертність чи функціональну діагностику малоймовірний. Нарешті, той факт, що не всі клініки здатні мати найновішу техніку, може навіть поліпшити якість лікування шляхом направлення пацієнтів до спеціальних найсучасніших клінік, де є більш кваліфіковані професіонали, здатні доцільно використовувати техніку, і де є достатня постійна практика, що покращує результати лікування.

Те який зі сценаріїв підвищення якості виявиться найбільш придатним, залежить від декількох ключових причин. Може виявитись, що найбільше причин для погіршення якості є саме в організаціях, які страждають фінансово, обслуговують великий відсоток незастрахованих пацієнтів, працюють за умов великої конкуренції, мають складнощі з наймом висококваліфікованого штату та обслуговують населення, яке не має нормальних домашніх умов і соціальних служб.

Існуючі дослідження здебільшого показують, що компроміси між результативністю та ефективністю не є неминучими. Деякі дослідження виявили зв'язок між дієвістю та підвищенням якості лікування¹⁶⁵"¹⁷². Ці результати мають одну спільну рису -- вони засвідчують необхідність ефективного управління. Коротко кажучи, такі організації мають велику керівну та організаційну практику, що вже розглядалося в цьому розділі. Наприклад, у декількох клініках району Рочестера було зареєстровано пацієнтів, яким можна було призначати годування через зонд, а не внутрішньовенне. Це сприяло значному зниженню витрат і водночас поліпшило лікування пацієнтів. Вивчення стану справ у системі надомного сестринського догляду в штаті Нью-Йорк виявило, що інтенсифікація праці, підвищення якості догляду за хворими та надання послуг щодо реабілітації не збільшували витрати завдяки уважному доборові медсестер (що зменшувало плинність кадрів), кращому навчанню персоналу та чіткішій координації дій. Одначе інтенсифікація капіталовкладень з метою підвищення якості системи охорони здоров'я пов'язана з підвищенням витрат, що підтверджують результати інших досліджень, які проводилися в клініках.

Наявний досвід стосовно того, як має прийматися компромісне рішення, слід використовувати обережно. По-перше, мусимо зазначити, що майже всі дослідження було проведено до того, як набула широкого розповсюдження система передоплати «Медикер» та супутні заходи, які стимулюють відшкодування витрат. Таким чином, організації охорони здоров'я не відчували труднощів з отриманням коштів такою мірою, як тепер. По-друге, всі дослідження проводилися одночасно і в одному місці, а тому дослідники не змогли визначити, чи справді стратегія урізування коштів на час Т1 призведе до зміни якості на момент часу Т2. По-третє, всі дослідження було спрямовано на розв'язання проблеми визначення коректної міри якості, яка б адекватно враховувала складність захворювань. Хоча вже досягнуто великих успіхів, попереду ще дуже багато роботи. Важливо пам'ятати, що великі витрати коштів не обов'язково означають неефективність управління, це може бути ознакою того, що керівництво закладу прагне забезпечити краще ставлення до пацієнтів та персоналу, а це, в свою чергу, дає останнім велике задоволення. Проте така поведінка стає дедалі рідкіснішою.

3.2 Витрати та фінансування

Через те, що охорона здоров'я є капіталомісткою галуззю економіки, очевидно, що загальні витрати зростатимуть у майбутньому. Якщо ще можливо досягнути певного збільшення продуктивності у сфері лікування, то такого результату складно та й навіть неможливо отримати у сфері допомоги, особливо довгострокової допомоги. Ця сфера охорони здоров'я буде збільшуватися порівняно швидко завдяки швидко старіючому населенню.

Що стосується систем, заснованих на страхуванні, ніщо не вказує на значні рухи в сторону системи, заснованої на оподаткуванні, окрім як в Іспанії, де перевага обов'язкового громадського страхування зменшується, а елемент державного оподаткування збільшується. Інакша ситуація у таких країнах як Бельгія, Франція, Німеччина та Нідерланди, де в майбутньому можливо встановити певні врегулювання між обов'язковими громадськими, обов'язковими приватними та добровільними приватними внесками.

У країнах, що характеризуються системою, заснованою на оподаткуванні, можливий загальний рух у сторону збільшення долі страхових внесків, будь то обов'язкові громадські чи добровільні особисті. Можливо, виникнуть можливості та бажання переключитися на страхові внески, збільшену спів-оплату та плату з пацієнтів. Це зменшить тягар громадського фінансування, і відповідно збільшить його у пацієнтів.

Так як кількість людей похилого віку значно збільшуватиметься у наступних декадах, можна очікувати окрім фінансових проблем, пов'язаних з виплатами по віку, ще й проблем, що стосуватимуться витрат, пов'язаних з медичним доглядом.

Висновок

На сьогодні існує багато розбіжностей усередині та між самими системами охорони здоров'я країн, членів ЄС. І справою окремих урядів залишається шукати різних вирішень проблеми. Однак, існує декілька нових технологій, які можна використовувати для вирішення проблем у сфері охорони здоров'я. Це буде не просто. Існуючі структури і погляди важко змінити, тому що це викличе виправданий страх, що існуючий стан речей зміниться на гірше. Цей страх необхідно подолати, для того щоб знайти шляхи покращення медичних послуг у майбутньому.

Також Європейська Комісія виявляє зростаючий інтерес у тому, щоб проявити ініціативу у визначенні загальної схеми порівняння функціонування сфер охорони здоров'я у країнах ЄС. Що стосується ЄС, то політичні міркування, практичні врегулювання, рішення Європейського суду можуть окреслити допоміжний принцип та зблизити системи охорони здоров'я країн ЄС у майбутньому.

У світі, де очікування пацієнта швидко зростають, а люди все більше шукають медичних послуг, які б пропонували більший особистий вибір медичних послуг, неможливо задовольнити усі ці додаткові вимоги лише завдяки громадському фінансуванню. Через це для будь якого уряду процес контролю за розвитком системи охорони здоров'я стає делікатною та політично складною справою. Інша складність полягає й в тому, що сфера охорони здоров'я складається з величезної кількості зацікавлених сторін, які хочуть, щоб процес розвитку йшов тим шляхом, який бачать вони (медичні установи, різноманітні професії, уряди, страховики, пов'язані із сферою охорони здоров'я промисловості, окремі особи та групи тиску).

Виникла невідповідність між придатністю громадського фінансування та потенціалом для послуг, що мають позитивні результати. У системах, що ґрунтуються на страхуванні, навряд чи виникне значний зсув у методах та принципах фінансування. Стан у системах, що ґрунтуються на оподаткуванні, інший у тому плані, що там існують можливості для переходу до страхових внесків, з яких приватні обов'язкові або добровільні внески можуть зайняти все більш зростаючу долю. Таким чином зменшиться тягар уряду, але відповідно, і збільшиться тягар громадян. Отже, існує потреба у точному визначення групи медичних товарів та послуг, які будуть вважатися виключно соціальним товаром, приступність якого буде гарантована кожному в Європі. Однак, розподільна етика для сфери охорони здоров'я зазвичай вважається надто делікатною темою для відкритих дискусій на політичній арені.

Очевидно, що базовий пакет послуг буде надаватися усім громадянам Європи за рахунок громадських коштів, але деякі послуги, які зараз надаються у рамках громадської системи, можуть перейти у приватний сектор. Складне і безкінечне завдання політиків буде полягати у визначенні послуг, що мають залишитися у цьому базовому пакеті послуг. В той же час уряди матимуть труднощі у підтримці контролю за загальними витратами сфери охорони здоров'я через зростаючу приватну активність у виробництві та фінансуванні. Уряди можуть лише контролювати долю громадських коштів. В кінці кінців, збільшення приватного фінансування підірве саму ідею солідарності через порочне коло вдалих зростань у приватному фінансуванні та зменшень у громадському фінансуванні.

Використана література

1. Андрушків Б.М. Основі теорії та практики управління. -Львів, 1993.

2. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. Пер. с. англ. -М.:Экономика, 1989.

3. Блейк P.P., Моутон Д.С. Научные методы управления. - К., 1990

4. Гольянов В.П. Краткий курс менеджмента. - Самара, 1992.

5. Завадский И.С. Менеджмент. - К.: Украинско-Финский институт менеджмента и бизнеса, 1997.

6. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. Учебное пособие. - М.: Русская Деловая Литература, 1998.

7. Кузьмін О.Є. Сучасний менеджмент. - Львів, 1995.

8. Мартыненко Н.М. Менеджмент фирмы: Кн. Для предпринимателя: Для студентов экон. Спец. Вузов. - К.: МП Леся, 1995.

9. Набиков B.C., Парховник Ю.М., Зубов И.И. Менеджмент: проблемы, программа, решение. - Л., 1990.

10. Оучи У. Методы организации производства: японские и американские подходы.-М., 1984.

11. Планкетт Л., Хейл Г. Выработка и принятие управленческих решений: опережающее управление. - М.: Экономика, 1984.

12. Филиппов Я.Е., Мельник П.В., Черванев Д.М. Введение в инновационный менеджмент и предпринимательство. - К, 1992.

13. Хміль Ф.І. Менеджмент: Підручник. - К.: Вища школа, 1995.

14. Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие. - М.: Междун. Отношения, 1993.

15. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений. - М.: ЮНИТИ, 1997.

Размещено на Allbest.ru