Размещено на http://allbest.ru/

• Відмінність позитивної та негативної стратегії забезпечення керівником мотивації діяльності працівників в організації
• Зміст
• 1. Як співвідносяться між собою поняття "Управління" та менеджмент"
• 2. Зміст і основні етапи прийняття керівником управлінських рішень
• 3. Фактори впливу на вибір і реалізацію керівником стилю керівництва
• 4. Відмінність позитивної та негативної стратегії забезпечення керівником мотивації діяльності працівників в організації
• 5. Умови попередження і розв'язання конфліктів в організації
• Список використаної літератури

1. Як співвідносяться між собою поняття "Управління" та менеджмент"

Вміння керувати чи то виробництвом, чи армією, чи державою завжди вважалося і називалося мистецтвом або талантом. Від нього залежала доля держав, війн, народів і окремих людей. Але у ХХ ст. підприємств, організацій, військових підрозділів і самостійних держав стало настільки багато, а їх взаємодії стали такі тісні та різноманітні, що чекати та шукати управлінський талант на кожну керівну посаду стало ніколи і нікому. Саме тому мистецтво управління перетворилося у науку управління - менеджмент (від англ. "management" - управління, завідування, організація).

У фундаментальній книзі М.Х.Мескона, М.Альберта, Ф.Хедоурі "Основи менеджменту" даються такі визначення менеджменту:

"Менеджмент - це вміння досягти поставлених цілей, використовуючи працю, інтелект, мотиви поведінки інших людей.

Менеджмент - це діяльність, яка відповідно до цілей та завдань бізнесу розробляє плани, визначає не лише, що і коли робити, але й як і хто буде виконувати те, що наміт, формує робочі процедури по всіх стадіях управління та здійснює контроль.

Менеджмент - це не управління предметами, а організація і управління роботою людей.

Менеджмент - діяльність щодо знаходження найкращих способів досягнення цілей організації.

Менеджмент - наука управління; сукупність принципів, методів, засобів та форм управління з метою підвищення ефективної діяльності та збільшення прибутків".

Оксфордський словник англійської мови дає такі тлумачення:

Менеджмент - це спосіб та манера спілкування з людьми (працівниками).

Менеджмент - це влада та мистецтво керувати.

Менеджмент - це вміння та адміністративні навички організовувати роботу апарату управління.

Менеджмент - це органи управління, адміністративні одиниці, служби та підрозділи.

Реалізацією завдань менеджменту на підприємствах та в організаціях займаються менеджери. Менеджери - це прошарок професіоналів-управлінців, головним завданням яких є координація і організація діяльності колективів на основі врахування об'єктивних законів та закономірностей економіки, соціології, психології, конфліктології тощо, тобто управління на науковій основі.

Менеджер - управлінець, директор, адміністратор, найманий професійний керівник, що не є власником фірми.

2. Зміст і основні етапи прийняття керівником управлінських рішень

У науковій літературі зустрічається як розширене, так і вузьке розуміння процесу прийняття рішень в управлінні.

У розширеному розумінні прийняття рішень ототожнюється з усім процесом управління. Розширене розуміння охоплює не тільки процес прийняття рішень, але і його виконання та контроль результатів його реалізації. Але це не відповідає уявленню, що кінцевим результатом прийняття рішення є саме рішення.

У вузькому розумінні прийняття рішень розглядається лише як вибір кращого рішення з чисельних альтернатив. У процесі аналізу вузького розуміння необхідно враховувати, що альтернативні варіанти не виникають самі собою. Процес прийняття рішень складається не тільки з вибору кращого варіанту, але й з пошуку альтернатив, встановлення критеріїв оцінки, вибору способу оцінки альтернатив тощо.

Зважаючи на це можна запропонувати таке визначення категорії “прийняття управлінського рішення”: прийняття рішення - це процес, який починається з констатації виникнення проблемної ситуації та завершується вибором рішення, тобто вибором дії, яка спрямована на усунення проблемної ситуації.

На процес прийняття управлінських рішень впливає безліч різноманітних факторів. До найважливіших з поміж них належать такі:

Ступінь ризику - розуміється, що завжди існує імовірність прийняття неправильного рішення, яке може несприятливо впливати на організацію. Ризик - фактор, який менеджери враховують свідомо, або підсвідомо, при прийнятті рішення, оскільки він пов'язаний із зростанням відповідальності.

Час, який відводиться менеджерові для прийняття рішення. На практиці більшість керівників не мають можливості проаналізувати усі можливі альтернативи, відчуваючи дефіцит часу.

Ступінь підтримки менеджера колективом - цей фактор враховує те, що нових менеджерів сприймають не відразу. Якщо порозуміння і підтримки інших менеджерів і підлеглих не вистачає, то проблему слід усувати за рахунок своїх особистих рис, які повинні сприяти виконанню прийнятих рішень.

Особисті якості менеджера - один з найбільш важливих факторів. Незалежно від того, як менеджери приймають рішення і відповідають за них, вони повинні мати здібності до того, щоб приймати вірні рішення.

Політика організації - у даному випадку враховується суб'єктивний фактор при прийнятті рішення. Статус, влада, престиж, легкість виконання - усе це може вплинути на прийняття того, чи іншого рішення.

Кінцевим результатом прийняття рішення є саме управлінське рішення, яке постає, як первісний, базовий елемент процесу управління, що забезпечує функціонування господарської організації за рахунок взаємозв'язку формальних та неформальних, інтелектуальних та організаційно-практичних аспектів менеджменту.

Управлінське рішення є інструментом впливу на об'єкт управління та окремі його підсистеми, важливою ланкою формування та реалізації відношень управління в організації; складає основу реалізації кожної функції менеджменту.

В теорії управління виділяють три основні моделі прийняття рішень:

- класична модель;

- поведінкова модель;

- ірраціональна модель.

Класична модель спирається на поняття “раціональності” в прийнятті рішень. Передбачається, що особа, яка приймає рішення повинна бути абсолютно об'єктивною і логічною, мати чітку мету, усі її дії в процесі прийняття рішень спрямовані на вибір найкращої альтернативи.

Отже, основні характеристики класичної моделі такі:

- особа, яка приймає рішення, має чітку мету прийняття рішення;

- особа, яка приймає рішення, має повну інформацію щодо ситуації прийняття рішення;

- особа, яка приймає рішення, має повну інформацію щодо всіх можливих альтернатив і наслідків їх реалізації;

- особа, яка приймає рішення, має раціональну систему впорядкування переваг за ступенем їх важливості;

- мета особи, яка приймає рішення, завжди полягає у тому, щоб зробити вибір, який максимізує результат діяльності організації.

Отже, класична модель передбачає, що умови прийняття рішення повинні бути достатньо визначеними. Маючи повну інформацію, менеджери можуть вибирати альтернативу, яка щонайкраще відповідає потребам організації. Проте на практиці на процес прийняття рішень впливають чисельні обмежуючі та суб'єктивні фактори. Сукупність таких факторів у процесі прийняття рішень враховує поведінкова модель.

Поведінкова модель. На відміну від класичної, поведінкова модель має такі основні характеристики:

- особа, яка приймає рішення, не має повної інформації щодо ситуації прийняття рішення;

- особа, яка приймає рішення, не має повної інформації щодо всіх можливих альтернатив;

- особа, яка приймає рішення, не здатна або не схильна (або і те, і інше) передбачити наслідки реалізації кожної можливої альтернативи.

Враховуючи ці характеристики Г.Саймон сформулював два ключових поняття поведінкової моделі:

1) поняття “обмеженої раціональності”, яке означає, що люди можуть тільки намагатися прийняти раціональне рішення, але їх раціональність завжди буде обмеженою (теоретично завжди існує рішення краще за прийняте);

2) поняття “досягнення задоволеності”. Оскільки досягти “повної раціональності” неможливо, менеджери бажають аби їх “страх” щодо прийняття не найкращого рішення пересилив намагання досягти оптимального рішення. Саме такий стан (той момент, коли приймається рішення) Г.Саймон охарактеризував як “досягнення задоволеності”, розуміючи під цим вибір, який є достатньо добрим за даних умов.

Прагнення менеджерів “досягти задоволеності” може бути обумовлено кількома причинами:

- вони можуть просто не хотіти ігнорувати власні інтереси, тобто продовжувати пошук нових альтернатив, коли вже ідентифіковані декілька прийнятних;

- вони можуть бути не здатними зважити та оцінити велику кількість альтернатив;

- можливо також втручання в процес прийняття рішень особистих, суб'єктивних факторів.

Ірраціональна модель ґрунтується на передбаченні, що рішення приймаються ще до того, як досліджуються альтернативи. Ірраціональна модель найчастіше застосовується:

а) для вирішення принципово нових, незвичайних рішень, таких, які важко піддаються вирішенню;

б) для вирішення проблем в умовах дефіциту часу;

в) коли менеджер або група менеджерів мають достатньо влади, аби нав'язати своє рішення.

Процес прийняття рішень

В теорії прийняття рішень виділяють два основних напрямки досліджень: нормативний та описовий.

Представники нормативного підходу концентрують увагу на розробці організаційних, інформаційних та методологічних засад прийняття раціонального рішення. Нормативний підхід опрацьовує “правила руху” в управлінській роботі, дотримання яких має забезпечити прийняття раціонального рішення.

Описовий підхід спрямований на емпіричне дослідження поведінки окремих осіб та груп людей в процесі прийняття рішень. Він має на меті визначити закономірності формування в процесі взаємодії вихідних параметрів проблеми, що вирішується, та характеристик суб'єкта, який приймає рішення.

В рамках нормативного підходу перш за все досліджується процедура (загальна технологія) прийняття управлінських рішень.

Найпростішою технологією прийняття рішень є інтуітивна, яка у спрощеному схематичному вигляді представлено на рис.2.1.



Рис. 2.1. Модель інтуїтивної технології прийняття рішення

Зміна стану висуває проблему, необхідність позбавитися якої і вимагає прийняття рішення. За інтуїтивної технології досвід прийняття рішень в аналогічних (подібних) ситуаціях, що накопичив даний суб'єкт управління й визначає саме рішення. Отже, якщо у минулому накопиченому досвіді суб'єкта управління не було прийнято аналогічних рішень, імовірність прийняття помилкового рішення зростає. Перевага інтуїтивної технології полягає у швидкості прийняття рішень, а основний недолік - у значній імовірності помилки.

Спрощена модель раціональної технології прийняття рішень наведена на рис.2.2.

Рис.2.2. Раціональна технологія прийняття та реалізації управлінських рішень

У наведеній моделі представлена логіка реалізації раціональної технології прийняття рішень, але не відображено конкретний порядок проходження окремих етапів. У процесі підготовки рішення часто виникає необхідність уточнення або коригування результатів попередніх етапів.

Розглянемо докладніше зміст кожного з етапів, концентруючи увагу тільки на ключових (принципово важливих) аспектах їх реалізації.

Діагноз проблеми включає наступні підетапи:

- виявлення та опис проблемної ситуації (означає усвідомлення та відбиття у будь-якій формі протиріччя поміж змінами у середовищі функціонування організації та її можливостями забезпечити за таких умов досягнення своєї мети);

- встановлення мети вирішення проблемної ситуації (визначення бажаного кінцевого результату вирішення проблемної ситуації);

- ідентифікація критеріїв прийняття рішення (визначення ознак, на закладі яких буде проводитись оцінка вирішення проблемної ситуації, а також упорядкування цих ознак за ступенем важливості).

Прийняття рішення. На цьому етапі здійснюється порівняння альтернатив за очікуваними ефектами їх реалізації та вибір кращої альтернативи на закладі критеріїв, ідентифікованих на етапі діагнозу проблеми. При цьому слід зауважити, що на етапі прийняття рішення суб'єкт управління має доповнити результат формалізованого аналізу (найкращий варіант) неформальними знаннями про об'єкт управління. Ці знання випливають з досвіду та інтуїції суб'єкта управління.

В практиці прийняття рішень часто виникає питання про доцільність застосування групового або індивідуального підходу до процедури прийняття рішень. Модель, спрямована на вирішення цього питання, розроблена Ріком Роскіним.

Модель Ріка Роскіна має форму дерева рішень, яке містить 4 змінних фактори:

- часовий фактор;

- ступінь довіри менеджера до підлеглих;

- важливість прийняття правильного рішення;

- важливість отримати згоду підлеглих виконати рішення.

Коли критичним фактором є час, рішення повинно бути прийнято індивідуально у формі наказу. Менеджер самостійно приймає рішення та повідомляє підлеглим про його зміст. Коли час не є критичним фактором, необхідно прийняти до уваги наступний фактор - ступінь довіри менеджера до підлеглих:

якщо він є достатньо високим, менеджер може використати стиль “консультації”, тобто демонструвати зацікавленість у думках підлеглих щодо вирішення проблеми;

якщо ступінь довіри є низьким, тоді необхідно брати до уваги відразу два наступні фактори: потрібної якості рішення і ступеня згоди підлеглих виконувати рішення. Механізм вибору стилю прийняття рішення у цьому випадку описаний в табл.2.1.

Таблиця 2.1. Вплив типу проблеми на вибір стилю прийняття рішення

Тип проблеми	Стиль вирішення проблеми
Коли:
Якість вирішення більш важлива, ніж наявність згоди його виконувати	1. Наказ Рішення приймається начальником незалежно від інших з використанням інформації, яка у нього є
Згода виконувати рішення більш важлива, ніж його якість	2. Консенсус Групове прийняття рішення з використанням інформації та ідей усіх членів групи
Якість та згода однаково важливі	3. Консультації Рішення приймається начальником, який використовує думки підлеглих
Ні якість, ні згода не є критично важливими	“Штампування рішень”. Рішення приймається найбільш легким та швидким способом - за суттю “штампується”

Для визначення залежності між стилем керівництва, задоволеністю та продуктивністю праці американські теоретики почали вивчати не тільки взаємини керівників і підлеглих, а й ситуацію в цілому. В результаті розроблено кілька ситуаційних моделей, які отримали широке прикладне застосування. Американський дослідник Лайкерт дійшов висновку, що стиль керівництва може бути орієнтованим або на роботу, або на людину. Причому більш продуктивною є орієнтація на людину. Однак пізніше було виявлено, що є керівники, які одночасно орієнтуються і на роботу, і на людину, тобто роблять спробу створити певний інтегральний стиль керівництва. Лайкерт запропонував 4 системи для підбору стилю лідерства, які базуються на оцінці поведінки керівників

3. Фактори впливу на вибір і реалізацію керівником стилю керівництва

Менеджмент і практична психологія свідчать, що для гнітючого більшості підлеглих при одержанні наказу від менеджера величезне значення мають такі фактори, як тон, манера поводження керівника, конкретні слова, у які вбрані інструкції й т.д. Дуже важливо й те, ураховує або ж навпаки, ігнорує менеджер думки персоналу, чи підбирає для них ролі, що відповідають професійному потенціалу кожної конкретної людини. Із цих рис і складається конкретний стиль керівництва. Як правило, він обумовлений рівнем загальних і професійних знань, досвідом, ідеалами й системою цінностей керівника, а також його темпераментом - тобто, всім тим, що визначає втримування його особистості.

Знову наведемо як приклад компанію Ford Motor З: як уважає економічний оглядач газети Tribune Джеми Баттерс, у цей час Ford Motor З переживає відродження популярності методу делегування. Структура компанії нагадує піраміду, де лише дуже мала кількість співробітників звітує безпосередньо перед керівником того або іншого підрозділу. Це дає величезної фінансової імперії можливість бути мобільної й сприйнятливої до кон'юнктури ринку.

Стиль керівництва не є раз і назавжди застиглим набором рис конкретного керівника або стереотипом взаємин усередині цілої компанії. Він може змінюватися (і, як правило, змінюється) з ростом професійної майстерності, досвіду роботи керівника і його підлеглих, а також з урахуванням поточної кон'юнктури ринку. Більше того, досить часте застосування того або іншого методу залежить і від конкретної робочої ситуації. Так, Сюзан Фаулер, керуючий відділом в британської компанії Norwich Public Utilities, відзначає: "Звичайно я користуюся демократичним стилем при взаємодії з менеджерами, які прямо мені підлеглі. Однак останнім часом я всі частіше усвідомлюю, що застосовую всі три основних стилі - причому стосовно тим самим людей - залежно від конкретної завдання".

4. Відмінність позитивної та негативної стратегії забезпечення керівником мотивації діяльності працівників в організації

Основна діяльність людини - це праця, що займає, як мінімум, третину дорослого самостійного життя. Ряд етапів трудового життя людини охоплює більш ранні і пізні періоди його життя (вибір професії, трудове і професійне навчання, передача трудового досвіду в родині, використання професійної допомоги інших людей і т.д.). Стає очевидним, що праця, а отже, і всі питання з нею пов'язані мають велике значення для будь-якої людини і завжди знаходяться в полі уваги. Результати, досягнуті людьми в процесі роботи, залежать не тільки від знань, навичок і здібностей цих людей. Ефективна діяльність можлива лише при наявності в працівників відповідної мотивації, тобто бажання працювати. Позитивна мотивація активує здібності людини, звільняє його потенціал, негативна мотивація гальмує прояв здібностей, перешкоджає досягненню цілей діяльності.

В умовах ринкової економіки досягнення успіху в конкурентній боротьбі залежить від якості управління, а ефективне вирішення стратегічних і тактичних завдань організації потребує залучення висококваліфікованих спеціалістів З огляду на нинішню ситуацію в Україні, розглядаючи особливості економічного і функціонального розвитку її структур, можна прийти до висновку, що час мотивації, заснованої лише на грошовому заохоченні, поступово йде в минуле. Тому так необхідні зараз знання та удосконалення існуючих моделей мотивації. Розроблені на базі західної наукової парадигми, ці моделі є класичними в історії розвитку моделей мотивації. Але, вивчаючи їх, не слід також забувати, що будь-які сліпо перейняті схеми рідко приносять користь. До того ж, наймолодша з цих теорій була розроблена більш десятиліття тому, а це означає, що потрібні більш нові, які адекватно відображають реальність життя. Все це красномовно свідчить про необхідність і актуальність розвитку новітніх теорій мотивації, як у вітчизняному, так і світовому менеджменті.

Будь-які соціальні організми, будь-то фірма, соціальний інститут чи держава на деякому етапі свого розвитку зіштовхуються з неминучим бар'єром граничної продуктивності. Вихідний продукт вже не може бути удосконалений як на кількісному, так і на якісному рівні. Удосконалювання технологій і підвищення заробітної плати звичайно не має в цьому випадку істотного ефекту, оскільки ці процедури вичерпали себе на попередньому етапі. Отут мова і заходить про людський фактор, тобто про мотивацію.

Мотиваційні аспекти управління працею набули широкого застосування в країнах з розвинутою ринковою економікою. У нашій країні поняття мотивації праці з економічним змістом з'явилося порівняно недавно, в зв'язку з демократизацією виробництва. Раніше воно вживалося, в основному, у промисловій економічній соціології, педагогіці, психології. Це пояснювалося рядом причин. По-перше, економічні науки не прагнули проаналізувати взаємозв'язок своїх предметів з названими науками, і, по-друге, у чисто економічному змісті донедавна поняття “мотивація” підмінювалося поняттям “стимулювання”. Таке усічене розуміння мотиваційного процесу приводило до орієнтації на короткострокові економічні цілі, на досягнення скорішого прибутку. Це руйнівно діяло на потребо-мотиваційну особистість працівника, і не викликало зацікавленості у власному розвитку, самовдосконаленні, але саме ця система сьогодні має найважливіший резерв підвищення ефективності виробництва.

Зміст того, що в принципі здатно мотивувати людину, буквально безмежний, тому що все, що зроблено і виробляється суспільством, як у матеріальній, так і в духовній сферах, у кінцевому рахунку, людьми, які до різноманітних видів діяльності спонукаються настільки ж різноманітною мотивацією. Не набагато звужує цю проблему обмеження всієї багатогранності мотиваційного процесу мотивацією лише трудової діяльності.

Одне з найпростіших і розповсюджених визначень мотивації: мотив - це внутрішня цінність виконуваної діяльності. У приблизному розумінні таке визначення відбиває внутрішній стан людини, однак, варто помітити, що сили, які спонукують до дії, знаходяться поза і всередині людини та змушують її усвідомлено чи не усвідомлено робити деякі вчинки. При цьому зв'язок між окремими силами і діями людини опосередкований дуже складною системою взаємодій, у результаті чого різні люди можуть зовсім по-різному реагувати на однакові впливи з боку однакових сил.

Виходячи з цього, можна припустити, що процес мотивації людини піддається як внутрішній, так і зовнішній детермінації. Звідси виділяється поняття мотивування. Мотивування це процес впливу на людину з метою спонукання її до визначених дій шляхом пробудження в ній потрібних мотивів. Основні задачі мотивації:

формування в кожного співробітника розуміння сутності і значення мотивації в процесі праці; навчання персоналу і керівного складу психологічним основам внутріфірмового спілкування; формування в кожного керівника демократичних підходів до керування персоналом з використанням сучасних методів мотивації.

Для вирішення цих задач необхідний аналіз:

процесу мотивації в організаціях індивідуальної і групової мотивації; змін, що відбуваються в мотивації діяльності людини при переході до ринкових відносин.

У залежності від того, що переслідує мотивування, які задачі воно вирішує, можна виділити два основних типи мотивування. Перший тип полягає в тому, що шляхом зовнішнього впливу на людину викликаються до дії визначені мотиви, які спонукують людину здійснювати визначені дії, що приводять до бажаного, для мотивуючого суб'єкта, результату. При даному типі мотивування треба добре знати те, які мотиви можуть спонукати людину до бажаних дій, і те, як викликати ці мотиви.

Другий тип мотивування своєю основною задачею має формування визначеної мотиваційної структури людини. Цей тип мотивування носить характер виховної й освітньої роботи, та часто не пов'язаний з якимось конкретними діями чи результатами, які очікується одержати від людини у вигляді підсумку його діяльності. Другий тип мотивування вимагає набагато більших зусиль, знань і здібностей для його здійснення. Однак його результати в цілому істотно перевершують результати першого типу мотивування. Організації, які засвоїли його і використовують у своїй практиці, можуть набагато краще і результативніше керувати своїми членам. Перший і другий типи мотивування не слід протиставляти, тому що в сучасній практиці керування прогресивно керовані організації прагнуть сполучити обидва ці типи мотивування.

управлінський керівництво конфлікт мотиваційний

5. Умови попередження і розв'язання конфліктів в організації

Оточення організації не є стабільною сукупністю факторів впливу на його діяльність, а хаотичним нагромадженням таких, що постійно перебувають у русі, змінюють своє значення і мають різновекторну спрямованість.

Сукупність ресурсів, які організація використовує у своїй діяльності теж постійно трансформується, видозмінюється, морально старіє, набуває нових форм та інших кількісних чи якісних параметрів.

Всі ці процеси та явища зумовлюють виникнення неординарних ситуацій, які перешкоджають, збурюють плановий режим функціонування організації і вимагають негайного реагування.

Оскільки менеджмент має справу з людьми (підлеглими, працівниками, співробітниками, діловими партнерами тощо) то необхідно також враховувати і зміни в людських стосунках та потребах людей.

Все це викликає виникнення суперечностей у відповідності з законом єдності та боротьби протилежностей, що є одним з класичних законів розвитку.

Конфлікт, виходячи з його природи, це ситуація (набір обставин), при якій виникають:

зіткнення протилежних сторін, сил чи поглядів; або

відсутність згоди між двома чи більше суб'єктами; або спостерігається внутрішній дискомфорт однієї особи.

У конфліктах беруть участь як окремі особи, так і групи людей, яких називають опонентами чи суперниками.

У конфліктній ситуації кожен учасник, сторона прагне відстоювати та досягати реалізації власних інтересів мети, думок, завдань, точки зору. При цьому вони наводять аргументи на свою користь, перешкоджають опонентам чинити так само, використовують різні заходи та форми впливу і намагаються здолати опір іншої сторони.

Конфліктна ситуація передбачає існування таких обов'язкових елементів:

учасників конфлікту (сторони, що переслідують різні цілі);

об'єкт конфлікту ( явище, причина навколо якого розгортається конфлікт);

рушійна сила - інцидент (факт зіткнення протилежних сил).

Учасники і об'єкт конфлікту вкупі утворюють предмет конфлікту, а інцидент означає початок конфлікту і визначає його подальший розвиток.

Усі конфліктні ситуації спочатку поділяють за ознакою результатів впливу на організацію:

функціональні - сприяють ефективній діяльності організації і мають еволюційну дію;

дисфункціональні - паралізують нормальне функціонування організації, знижують ефективність використання ресурсів.

За змістом визначають чотири типи конфліктів:

внутрішньоособовий (конфлікт вимог). Тут є суперечність вимог, які ставлять до виконавця різні функціональні керівники, яким він одночасно підпорядковується, що є наслідком недоброї системи делегування повноважень, різних стилів керівництва, конфлікт інтересів.

Типовим прикладом є ситуація, коли виробничі вимоги не збігаються з потребами чи цінностями виконавця - людям доводиться займатися нелюбимою справою.

міжособовий - при будь - якому розподілі повноважень, ресурсів, робіт, обов'язків, завдань, активів, пільг, винагород, посад, а також через розбіжність характерів, знань, запитів, кваліфікації, можливостей, кругозору, кола інтересів, ставлення до праці та психологічної сумісності людей, що працюють разом;

між особою та групою - дисбаланс, що існує між порядками, нормами поведінки групи та індивідуальними діями, поглядами та навичками окремої особи; норм етики взаємин тощо.

Міжгруповий - цілі і завдання груп змінюються і входять у суперечність з аналогічними показниками інших груп.

Іноді конфліктні ситуації поділяються на ділові та емоційні.

Основними причинами конфлікту в теорії менеджменту вважають:

розподіл ресурсів;

різниця в цілях;

взаємозалежність в досягненні результату (невдоволеність співпрацею);

різниця в уяві та цінностях;

недосконалі комунікації;

різниця у досвіді та манері поведінки;

різка зміна подій чи умов.

Дослідження факторів об'єктивно стверджують, що більшість конфліктних ситуацій можна успішно владнати за умов вмілого та ефективного управління і при цьому треба починати з діагнозу проблеми - розгляду основних характеристик конфлікту: мотивів та цілей учасників, суті та змісту суперечностей, динаміки розвитку ситуації.

Всі способи вирішення конфліктних ситуацій поділяються на дві категорії: структурні та міжособові.

До структурних методів належать:

Роз'яснення вимог до змісту роботи.

Делегування чітких повноважень і відповідного обсягу інформації.

Використання принципу ієрархії.

Підпорядкування цілей підрозділів загально організаційним цілям.

Вплив на поведінку через систему винагород.

Міжособові способи вирішення конфліктних ситуацій:

ухилення - люди, які хочуть уникнути участі в конфлікті, вони байдужі до змін;

згладжування - прояв ознак можливого загострення ситуації супроводжується активною профілактикою його суперечливих факторів;

примус - активний адміністративний контроль і регулювання розвитку ситуації в бажаному спрямуванні під тиском адміністративних заходів;

компроміс - тимчасове чи нейтральне вирішення проблеми, що не дає виграшу, перемоги ні одній стороні, або відкладання вирішення на потім.

Вирішення конфлікту шляхом задоволення інтересів сторін.

Внаслідок конфліктів, перевантаження чи недовантаження працівників роботою, психологічною несумісністю, поганими умовами праці та безліччю інших чинників можуть бути викликані у людей стреси.

Стрес - це психічні та нервові розлади, захворювання, агресивність, апатія, роздратування, неадекватна реакція на те, що відбувається, зайва ворожість, сарказм та неувага до стосунків в колективі.

Причини стресу можна поділити на особові та організаційні.

Організаційні фактори:

невідповідність між змістом праці і можливостями працівника;

коли одночасно ставлять працівнику протилежні вимоги;

невизначеність коло вповноважень та вимог до працівника;

нецікава, однотонна та рутинна робота;

незадовільні умови роботи та гігієни (шум, пил, забруднення, вібрація, освітлення, температура, ймовірність захворювань, загроза ушкоджень тощо).

Особові чинники - це все те, що в людині провокує депресію, агресивність та відчуття душевної кризи чи неспокою.

Уникнути чи послабити стресовий стан можна встановлюючи усвідомлений порядок виконання роботи, треба знаходити час для відпочинку, самоаналізу та релаксації.

Список використаної літератури

Виханский О.С., Наумов А.Й. Менеджмент. - М.: МГУ, 1995.

Войчак А.В. Маркетинговий менеджмент. Підручник. -Київ, 1998.

Грейсон Дж., О'Делл К. Американський менеджмент на пороге XXI века. Пер. с англ. -М.: 1991.

Герасимчук В.Г. Маркетинг: теорія і практика: навчальний посібник - К.: Вища школа, 1994.

Гінгстон Пітер. Найкраща книжка про збут і маркетинг. Пер. з анг. -Львів: Сейбр-Світло, 1996.

Данчева О.В., Швалб Ю.М. Практична психологія в економіці та бізнесі. - Київ: Лібра, 1998.

Колот А.М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу. Навчальний посібник. -- Київ, 1997.

Размещено на Allbest.ru