Размещено на http://www.allbest.ru/

Сучасні торії стратегічного управління

Зміст

1. Сучасні теорії стратегічного управління

2. Оцінка обраної стратегії

3. Задача

Список використаної літератури

1. Сучасні торії стратегічного управління

Формулювання стратегій розглядається як один із суттєвих компонентів системи стратегічного управління і передбачає визначення особливостей процесу створення окремих стратегій та «стратегічного набору». Враховуючи, що стратегія -- це спосіб досягнення результату, сформульованого у вигляді мети, можна стверджувати, що формулювання стратегій є процесом, у ході якого керівники встановлюють місію, формують систему цілей, обирають стратегії, а також визначають усі складові (компоненти) процесу стратегічного управління [2].

Залежно від ступеня усвідомленості цілей, задач і необхідних результатів діяльності підприємства, а також знань щодо специфіки функціонування об'єкта управління можна виокремити кілька способів (методів) встановлення стратегій (рис.1).

вісь А - А характеризує відповіді на запитання «Що треба було б зробити?»;

вісь Б - Б -- «Як саме треба було діяти?»;

Кожен із зазначених підходів має особливості: І -- ситуація, коли наперед невідомо, що і як треба зробити, але є інтуїтивне відчуття необхідності змін. За таких умов суттєву роль відіграють досвід і знання керівників; ІІ -- ситуація, коли відомо, що робити, але невідомо як. Тут застосовується метод «проб і помилок, експерименту», який потребує участі висококваліфікованих експертів; ІІІ -- в оцінці ситуації, визначенні напрямків розвитку немає спільної згоди, але в наявності -- володіння науково-методичним та прикладним інструментарієм досягнення цілей. Основну увагу треба приділяти досягненню згоди; IV -- для оцінки ситуації, визначення цілей і способів їхнього досягнення, застосовується весь інструментарій ЕММ, системного аналізу, планування, підтримки, контролю тощо. Передбачається залучення спеціалістів різного фаху, відпрацювання конкретних процедур і взаємовідносин.

Кожен з цих підходів застосовується залежно від ситуації та рівня підготовленості керівників підприємства до стратегічної діяльності, а сприяє формуванню більш чи менш обґрунтованої стратегії.

На можливості використання різних підходів щодо розробки стратегій наголошував Г. Мінцберг [4]. Він описує три основних моделі:

«планову» -- стратегія розробляється, виконується та оцінюється у плановому режимі із залученням спеціального штату висококваліфікованих фахівців, які за допомогою різних моделей і методів визначають можливі результати і знаходять найефективніший шлях досягнення цілей;

«підприємницьку» -- використовуються більш неформальні методи побудови стратегій, що базуються на особистому досвіді керівника-підприємця, його знаннях щодо логіки функціонування галузі; ці чинники використовуються для формування «бачення» майбутнього бізнесу, яке враховується потім у планах, проектах і програмах;

«навчання на досвіді» -- використовується в умовах нестабільного середовища; головне тут -- урахування зовнішніх імпульсів і можливості перегляду встановлених стратегій, при чому процес розробки та коригування стратегій може бути дещо спонтанним, слабо контрольованим; велику роль відіграє керівник - підприємець.

Зазначені моделі акцентують увагу на підприємницькому підході до процесу планування, що відрізняє процес розробки цілей в умовах довгострокового планування (формальний, раціоналістичний процес) від стратегічного (і застосуванням широкого спектра формальних і неформальних методів). У сучасній теорії стратегічного управління є прихильники різних підходів, які виступають з різкою критикою протилежних поглядів.

Їх можна поділити на дві групи:

«раціоналістичну» -- пропагує підхід, який базується на плановому прийнятті рішень і зумовлює виникнення альтернативних структур (однієї чи більше) «стратегічної підсистеми» підприємства;

«поведінкову» -- пропагує підхід, який використовує методи ідентифікації системних норм поведінки, що діють в організації; головне при цьому -- швидка реакція на проблеми, що виникають згідно з критеріями, прийнятними для встановлених відносин.

Узагалі важко переоцінити роль керівника та вищого управлінського персоналу в розробці стратегій. Так, залежно від участі керівника та виконавців А. Томпсон розрізняє такі підходи [2, c. 54 - 55].

1. Одноосібний підхід. У цьому разі керівник є головним стратегом-архітектором, який має вирішальний голос при аналізі, формуванні альтернатив і визначенні основних стратегій. Це не означає, що він працює один, але керівник -- остання інстанція в прийнятті стратегічних рішень.

2. Підхід, побудований на делегуванні. Керівник делегує майже весь обсяг робіт підлеглим, найчастіше -- спеціальним плановим чи іншим ланкам. Керівник зводить процес визначення стратегії до роботи «однієї з-поміж інших», не більш важливих за планування поточних робіт. Результатом може бути написання планів, яких ніхто ніколи не виконуватиме. Проводячи наради з плановими ланками, керівник потрапляє у пастку «відриву від виконавців», оскільки тільки за їхньої участі можна сформувати дієвий стратегічний план.3. Підхід, побудований на співробітництві. Це проміжний підхід, коли спільно з плановими органами керівник використовує допомогу майбутніх ключових виконавців. На цих засадах можна сформувати стратегію збалансовану за змістом, термінами, а також взаємодією виконавців.

4. Підхід, побудований на конкуренції. Зміст цього підходу -- в заохоченні підлеглих до участі в розробці стратегії, до боротьби за першість у висуванні ідей, пошуку найефективніших способів досягнення поставлених цілей. Формування стратегій відбувається за допомогою майбутніх виконавців.

Практика процвітаючих підприємств доводить, що розробка стратегій, як правило, завершується формуванням більш або менш обґрунтованих планів, що мають складну внутрішню структуру; тобто на підприємстві завжди відбувається процес планування, однак ступінь його розвиненості визначається особливостями самого підприємства.

Визначення стратегій -- це процес, у якому враховуються всі аспекти зовнішнього та внутрішнього функціонування підприємства. Стратегія -- це планування всіх найважливіших дій (підприємницьких, конкурентних, функціональних), які треба реалізувати, щоб забезпечити тривалий успіх організації. Встановлюючи стратегії, треба враховувати:

типи реакцій на зміни умов у зовнішньому середовищі (в попиті, рівні конкуренції, законодавстві тощо) -- як загрозливих, так і сприятливих: захист проти негативного розвитку подій та сприяння реалізації позитивних тенденцій;

варіанти розподілу ресурсів між підрозділами, відділами та напрямками діяльності з метою найефективнішого їх використання при сприянні досягненню стратегічних цілей;

методи конкуренції в кожному з напрямків діяльності підприємства для забезпечення конкурентоспроможності підприємства та адекватної реакції на загрозу з боку конкурентів (у тому числі своєчасно «вийшовши» з тих сфер діяльності, де підприємство не має серйозних конкурентних переваг і де криється потенційна загроза виживанню);

варіанти нагромадження (втрати) необхідних внутрішніх можливостей підприємства для забезпечення конкурентоспроможності підприємства за рахунок більшої збалансованості окремих частин (підсистем) виробничого потенціалу як основи для досягнення синергії стратегічних напрямків діяльності.

Планування в цих умовах -- це процес, де збігаються інтелектуальні, інтуїтивні та раціоналістичні прийоми, які дають змогу поєднати формальний та неформальний аспекти управління, щоб забезпечити впорядкованість заходів щодо реалізації стратегій для досягнення поставлених цілей. Згідно з функціональним підходом до управління, планування, що є основною функцією, треба визначити змістовно та організаційно, залежно від умов функціонування підприємства та поглядів керівників на місце, роль та значення цієї функції для розвитку підприємства.

2. Оцінка обраної стратегії

стратегія управління підрозділ

Економічні показники відіграють роль контрольних точок у ході аналізу та оцінки виконання окремих робіт тими чи іншими підрозділами підприємства. Так, децентралізовані підрозділи (типу СГЦ), маючи самостійний бюджет, звітують перед вищим керівництвом по двох групах показників:

- поточна виробничо-господарська діяльність;

- виконання робіт відповідно до загальних стратегічних планів, проектів і програм, що існують на підприємстві.

Існує тісний зв'язок між організаційними та економічними відносинами, між організаційними формуваннями різного типу, ланками, відділеннями, СГЦ та іншими структурними підрозділами підприємства.

Автономні децентралізовані формування найчастіше дістають назву за тими показниками, за якими оцінюється їхня діяльність:

- «центри прибутків» -- за розрахунковим показником прибутків (з урахуванням внутрішніх економічних зв'язків) або в разі самостійного обслуговування певної СЗГ -- за комерційним прибутком;

- «центри реалізації» -- за обсягами реалізації з урахуванням витрат на неї та одержаним доходом;

- «центри інвестицій» -- для них встановлюється внутрішня плата за фонди та рівень рентабельності, що розраховується відносно інвестиційного капіталу.

При такому підході економічні відносини, характерні для ринку, вводяться у внутрішні механізми управління підприємством, доповнюючи адміністративні методи керівництва. Як доповнення формуються внутрішні системи комерційних розрахунків, де використовуються як середньоринкові, так і внутрішні ціни.

В основу внутрішніх розрахунків у західних фірмах покладено трансфертні ціни.

Трансфертні ціни -- це умовно-розрахункові ціни, за якими структурні підрозділи підприємства передають один одному товари або надають послуги.

Трансфертні ціни дуже схожі за змістом на внутрішні ціни підприємств, які набули поширення з розвитком у 80-х роках моделей госпрозрахунків на вітчизняних підприємствах. Встановлення трансфертних цін -- трудомісткий процес, в якому відображаються різні інтереси представників структурних підрозділів. Існує кілька підходів до встановлення трансфертних цін.

Трансфертні ціни можуть встановлюватися на базі:

- ринкових цін (або договірних) -- у цьому разі за основу беруть поточні або середні ринкові ціни; в разі відсутності ринково обґрунтованих цін на нову продукцію -- ціни на продукти-аналоги. Практикується введення певних знижок, що стимулює підрозділи фірми виконувати послуги внутрішніх, а не зовнішніх партнерів;

- фактичної ціни готової (кінцевої) продукції, що встановлюється, наприклад, на деталі та комплектуючі вузли виходячи з фактичної ціни реалізації кінцевої продукції, за винятком витрат на виробництво та прибутків підприємств-постачальників. «Очищення» фактичної ціни відбувається зворотнім чином відносно до технологічного ланцюга виробництва шляхом урахування витрат та доданої вартості в кожному виробничому підрозділі (від «реалізації» до постачання). Водночас розраховується певна величина прибутку, яка прирівнюється до середньої норми прибутку, або обсягу товарообігу (вузла чи деталі);

- витрат на виробництво, де відбито повні, прямі (змінні), нормативні та граничні (маржинальні) витрати. Найчастіше в цінах відображено фактичні витрати, що калькулюються у відділеннях; іноді такі ціни коригуються з використанням «зовнішніх» критеріїв конкурентоспроможності продукції, що реалізується на певному ринку;

- договорів між окремими підрозділами. Такі ціни враховують ринковий рівень цін;

- змішаних методів, де відбито переважно ринкові ціни, що визначає конкурентоспроможність окремих відділень порівняно із зовнішніми агентами.

Основна форма налагодження ефективних горизонтальних зв'язків між СГЦ і з централізованими органами управління -- це укладення внутрішніх контрактів. Мета цих контрактів -- визначити перелік, порядок і вартість послуг, що надаються одними структурними підрозділами іншим. В цих умовах керівник СГЦ може виступати як замовник певних робіт, інші служби підприємства працюють на цього керівника, порівнюючи свої витрати з тим ефектом, який отримує все підприємство від діяльності цього СГЦ.

Такий підхід змінює роль вищого рівня управління. В АТ він може діяти як холдинг, лише формуючи «портфель» та визначаючи загальні стратегії розвитку всього підприємства. Водночас фінансово-економічна автономія підрозділів створює умови для внутрішньої конкуренції, яка може бути руйнівною силою для підприємства загалом.

Як зазначалося, прийняття рішень про перебудову та вдосконалення організаційних структур управління тісно пов'язане з вивченням витрат на утримання окремих ланок апарату управління виробничих підрозділів, СГЦ та інших організаційних формувань.

На практиці витрати на забезпечення функціонування окремих структурних підрозділів нерідко не відповідають ролі, яку вони відіграють у процесі управління, причому відхилення спостерігаються в обидві сторони:

- на важливі роботи може витрачатися мало грошей;

- на незначну діяльність припадають великі обсяги фінансування.

За кордоном i в деяких вітчизняних організаціях для балансування важливості poбіт i витрат на них застосовується функціонально-вартісний аналіз.

Функціонально-вартісний аналіз (ФВА) можна розглядати як «наскрізний метод» управління витратами на вcix ієрархічних рівнях управління підприємством. Ефективність його застосування залежить від послідовності проведення (загального ходу) poбiт -- від ФВА всієї системи (виробництва чи управління або обох одночасно) через oкpeмi підсистеми підприємства (служби, підрозділи, відділи, окремі групи тощо) до локальних об'єктів посад, виробів, робочих місць, виконавців тощо).

Такий підхід дає змогу звести до мінімуму непотрібні витрати на вдосконалення окремих об'єктів (підрозділів, відділів, робочих місць тощo), які виконують непотрібні функції (що застаріли за формою та змістом) або на допоміжні роботи, що не мають істотного значення на підприємстві (які можна скоротити або їх якісніше чи дешевше можуть виконати інші організації), але є основними або навіть головними у підсистемах певного рівня.

Вартісна оцінка функцій управління передбачає розрахунки витрат на їх здійснення, до яких належать:

- заробітна плата;

- відрахування на соціальне страхування;

- витрати на відрядження;

- витрати на утримання електронно-обчислювальної та оргтехніки;

- утримання споруд та інвентарю;

- утримання легкового транспорту;

- придбання методичної літератури, книг, пакетів програм тощо;

- оплата консультацій експертів;

- iнші управлінські витрати.

Кінцевим результатом ФВА є діаграма значущості функцій та витрат на їx здійснення (рис. 2.). На її ocнoвi приймаються рішення про перерозподіл poбіт і pecypciв в об'єкті аналізу -- апараті управління, підрозділі, відділі тощо.

Функціонування кожного підрозділу передбачає критичний аналіз та оцінку альтернативних варіантів його діяльності. Наприклад, чи варто утримувати відділ організаційного аналізу або доцільніше скористатися послугами консалтингової фірми; чи вигідно підприємству ремонтувати власні вантажні або легкові автомобілі; чи вигідно утримувати в офісі в центрі міста бухгалтерію для зведеного обліку тощо. Крім суто матеріально-фінансових витрат, треба враховувати витрати часу на управління. При чому їх треба розглядати, з одного боку, як час на розробку та реалізацію рішень про перебудову ОСУ, а з іншого -- як часові характеристики технології управління в ОСУ, які будуть застосовуватись у майбутньому. Це можливо за умови, коли всі ланки апарату управління взаємодоповнюють одна одну і створюють синергійний ефект (рис. 3).

Контроль за витратами -- це розробка бюджетів окремих структурних підрозділів і контроль за їхнім виконанням (рис. 4) (на базі відповідних кошторисів).

Важливе значення мають обґрунтовані поточні та прогнозні кошториси, які характеризують майбутні витрати і необхідність в інвестиціях (кошториси запасів, придбання сировини і матеріалів, трудових ресурсів, поставок та ін.). Окремі структурні підрозділи мають обґрунтувати свої витрати.

За наявності автономних підрозділів (СГЦ чи інших децентралізованих організаційних ланок) або при розробці нового типу продукту (проекту) розробники можуть складати заявку-обгрунтування для додаткового інвестування своєї діяльності, що може здійснюватись із стратегічних (резервних, ризикових) фондів (якщо такі існують на підприємстві) [3]:

Раціональне використання фондів підприємства дає змогу інвестувати розвиток найперспективніших напрямків діяльності, які забезпечують існування та розвиток підприємства у довгостроковій перспективі. Керівництво підприємства може надавати консультаційні послуги з метою найкращого використання фінансових ресурсів, впливаючи на діяльність автономних підрозділів.

З метою залучення додаткових ресурсів для розширення можливостей вкладання у перспективні напрямки вищі органи керівництва можуть залучати додаткові кошти, в тому числі через продаж акцій.

3. Задача

Побудувати матрицю Бостонської консультативної групи.

Охарактеризувати ринкові позиції стратегічних підрозділів та фірми в цілому

Визначити стратегії стосовно кожної стратегічної господарської підрозділів фірми Х



З таблиці заносимо на матрицю бостонської консультативної групи підрозділи. В квадрат 1 заносимо ті підрозділи які мають високий рівень і темп приросту і доля на ринку є високою. В квадрат 2 заносимо ті підрозділи які мають низький рівень і доля ринку є високою і приріст є високим.

В квадрат 3 заносимо ті підрозділи які мають високий рівень, але низький приріст і доля на ринку для освоєння є невисокою. В квадрат 4 заносимо ті підрозділи які мають низький рівень і низький рівень приросту і доля на ринку для освоєння лишається низькою.

Як видно із наведеної таблиці і матриці підрозділи А і Д знаходяться в зоні росту і стійкого положенню на ринку, є перспектива росту. Підрозділ С знаходиться зоні слабкого становища на ринку але є перспектива росту. Підрозділ В має значне становище на ринку але втрачає свої позиції, необхідно працювати для просування даної позиції в зону зірки. Підрозділ Е має слабкі позиції і слабкий ріс ринку необхідно вливання додаткових ресурсів для підняття позиції або відмовитися від даного напрямку.

Список використаної літератури

1. Вітлінський В.В. Ризик у менеджменті. - К.:ТОВ "Борисфен-М", 2006. - 336 с.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-є изд., перераб. й доп. - М.: Банки й биржи, ЮНИТИ, 2002. - 501 с.

3. Лесів Йосиф. Сучасні методи менеджменту, основані на ринковій економіці. -Ужгород :Карпати, 2004. - 254 с.

4. Куденко Н.В. Стратегічний маркетинг: Навчальний посібник. - К.: КНЕУ, 2001. -223с.

5. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. - М.: ИНФРА, 2001.-289с.

6. Метод експрес-аналізу рівня конкурентоспроможності продукції // Економіка України, №2 (лютий) 2004 р., с. 80-82.

7. Ру Домінік, Сульє Даніель. Управління. - Київ: Основи, 1995. - 322 с.

8. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки й реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки й биржи, ЮНИТИ, 2004. - 576 с.

Размещено на Allbest.ru