Размещено на http://www.allbest.ru/

Компетентність працівника

1. Компетентність працівника, види компетенції

В сучасних умовах розвитку економіки України в світлі нагальної потреби забезпечення конкурентоспроможності як країн і регіонів, так і окремих підприємств дедалі більшого значення набувають питання, пов'язані з розвитком трудового потенціалу на макро-, мезо- та мікрорівні. За одним з визначень, трудовий потенціал підприємства -- це існуючі сьогодні та передбачувані сукупні трудові можливості працівників підприємства активно чи пасивно брати участь у виробничому процесі в рамках конкретної організаційної структури, виходячи з матеріально-технічних, технологічних та інших параметрів. Ці трудові можливості визначаються чисельністю, віковою структурою, професійними, кваліфікаційними та іншими характеристиками персоналу підприємства. Поняття трудового потенціалу дає змогу оцінити рівень активізації людського фактора, тобто всіх компонентів діяльності персоналу підприємства, забезпечити збалансованість розвитку особистісної та уречевленої складових виробництва. Персонал підприємства як носій можливостей трудового потенціалу виступає одним з чинників забезпечення конкурентоспроможності підприємства, що є однією з першочергових завдань кожної організації.

В свою чергу, одним з найсуттєвіших параметрів оцінки рівня розвитку трудового потенціалу, що відображує складову, здатну сприяти високій конкурентоспроможності самого персоналу, і, таким чином, конкурентоспроможності підприємства в цілому, є компетентність персоналу, яку, опосередковано, можливо розглядати компонентом трудового потенціалу кожної організації. Тому проблему науково обґрунтованого вивчення в теоретичному і практичному аспектах компетентності персоналу як складової трудового потенціалу підприємства, що висвітлюється в тезах, слід вважати вельми актуальним на тлі становлення ринкових відносин в Україні.

Виклад основного матеріалу. Визначення поняття компетентності персоналу становить досить складну проблему, по-перше, в зв'язку з існуванням суттєвих розбіжностей у тлумаченні термінів «компетентність» та «компетенція», які інколи ототожнюються. Однак, значна кількість науковців відокремлюють ці категорії. Одна з дефініцій говорить про те, що компетентність службовців становить систему професійних компетенцій відповідно до повноважень, передбачених посадою, в той час, як компетенції -- це особисті риси людини, які обумовлюють рівень знань та вмінь, котрі працівник може ефективно використовувати та адаптувати в різних ситуаціях та умовах праці. Аналогічним чином визначає компетентність («завдання чи функція») та компетенцію («характеристика, яка визначається поведінкою») С. Воробей. За визначенням А.Я. Кібанова компетенція -- це здібність співробітника (або організації в цілому) відтворювати певний тип поведінки для досягнення цілей організації.

Визнаючи те, що володіння компетентністю передбачає наявність трьох складових: знань, навичок поведінки, мотивації, -- на наш погляд, неможливо погодитися з тими авторами, які ставлять категорію компетентності у відповідність до повноважень, передбачених посадою. В останньому визначенні, на думку автора тез, змішуються два тлумачення компетентності:

1) обізнаність, знання, інформованість;

2) права, повноваження, влада.

На думку автора, за основу визначення поняття компетентності слід взяти дефініцію О.А. Грішнової, яка стверджує, що «компетентність працівника (професіоналізм) -- це рівень його загальної та професійної підготовки, а також широта професійного світогляду, що дозволяє йому адекватно реагувати на вимоги конкретного робочого місця чи виконуваної роботи, які постійно змінюються». В той же час, розширюючи вищенаведені дефініції, можливо визначити поняття «компетенція» як сукупність індивідуальних характеристик, знань та вмінь працівників, що визначають якість виконання роботи та є обумовленими поведінкою в ділових обставинах. Наявність якомога більшої кількості компетенцій визначають рівень компетентності працівника. Термін «ключові (специфічні) компетенції» визначає особливі унікальні ресурси різних складових потенціалу організації (у тому числі, трудового потенціалу), які відрізняють дане підприємство від інших, і є джерелом його конкурентних переваг.

Загальну компетентність працівників підрозділяють на такі складові, визначаючи таким чином модель компетентності: професійна компетентність (теоретичні знання, практичне застосування), соціальна компетентність (здатність до ефективної взаємодії і конструктивного спілкування), методична компетентність (здатність самостійно розв'язувати проблеми, здатність організувати свою роботу), особистісна компетентність (реальна самооцінка; відповідальність; культура праці; здатність до соціальної та професійної адаптації; саморозвиток, самонавчання).

Елементи кожної складової моделі компетентності становлять окремі компетенції працівників, деякі з яких можливо назвати ключовими, тобто найбільш суттєвими для персоналу взагалі або для персоналу конкретного підприємства.

За загальною класифікацією Е.Е. Лінчевського до ключових компетенцій відносяться кваліфікація працівників; орієнтація діяльності; мотивація; ерудиція; афіліація (почуття причетності до цінностей групи та впевненість, що ти цією групою прийнятий) та почуття власної гідності; інтуїція; стиль діяльності та керівництва; відповідність суб'єкта системі, якою управляють (прийняття чи не прийняття суб'єкта системою, якою управляють).

С. Воробей називає такі ключові компетенції: професіоналізм, якість праці, самостійність, орієнтованість на споживача, корпоративність, інтенсивність, орієнтація на розвиток.

Наведені класифікації у дечому співпадають та доповнюють одна одну. На наш погляд, найбільш вдалою (за умови деяких доповнень) є класифікація ключових компетенцій, здійснена Г.О. Ковальчуком. Проте, очевидно, що проблема створення загальноприйнятної моделі компетентності, її різновидів для різних категорій працівників та класифікації ключових компетенцій ще очікує на своє подальше дослідження та вирішення.

Не викликає сумніву значний вплив рівня компетентності персоналу підприємства на загальний стан трудового потенціалу, потенціалу підприємства в цілому, і, таким чином, на забезпечення конкурентоспроможності організації. Тому створення програм підвищення рівня компетентності персоналу є нагальною потребою розвитку підприємства на сучасному етапі.

Головним висновком автора щодо вищевикладених положень є ствердження необхідності подальшого глибокого вивчення категорії «компетентність персоналу» та її елементів як у теоретичній, так і в практичній площині з метою підвищення ступеня впливу трудового потенціалу підприємства на забезпечення конкурентоспроможності організації. Перспективами подальших наукових розробок у даному напрямі є удосконалення методів визначення критеріїв оцінки компетентності працівників, системи показників її виміру та способів підвищення. Практичне застосування результатів подальших досліджень в цій галузі сприятиме розробці програм створення та удосконалення компетентності та компетенцій персоналу, що забезпечить умови підвищення ступеня розвитку трудового потенціалу підприємства.

2. Добір персоналу. Характеристика джерел залучення кандидатів

компетенція працівник персонал набір залучення

Управління персоналом -- постійний процес вирішення проблем комплектування організації персоналом відповідної якості і кількості, що вимагає виконання певних завдань: набір, підбір, управління кар'єрою та мотивацію організації. Набір -- система заходів, які здійснює підприємство з метою залучення працівників певної кваліфікації, кількості для досягнення своїх цілей. Набір - це одна із складових управління персоналом, яка виражається сукупністю управлінських рішень, що мають вирішальний і довготривалий вплив на діяльність підприємства. Набір-досить дорогий захід, його проведення вимагає тривалого часу і певного досвіду. Набір -- це завжди компроміс між бажаним і реальним, він не може бути досягнутий сам по собі. Слід пам'ятати, що при наборі працівників вкладається певний капітал, який потрібно ефективно використовувати. Одним із важливих завдань організації набору є аналіз фактичної і потрібної кількості працівників відповідно до вимог робочих місць. Організація залучення персоналу, його підбору та найму передбачає:

визначення стратегії розвитку організації з метою узгодження форм і методів залучення, підбору та найму персоналу;

вибір варіантів набору (час, ринок праці);

визначення вимог до майбутніх працівників, сукупності процедур, форм документів та методів роботи з персоналом;

встановлення рівня оплати, способів мотивації та перспективи розвитку персоналу;

здійснення практичних дій з набору персоналу.

Набір починається із пошуку кандидатур на заміщення вакантних місць відповідно до їх вимог та створення необхідного резерву кандидатів на всі посади і робочі місця. При цьому потрібно враховувати рух персоналу, а саме: вихід на пенсію, звільнення у зв'язку з закінченням договору про найм; розширення сфери діяльності організації.

Методи набору можуть бути активними та пасивними.

Активними користуються тоді, коли попит на робочу силу, особливо кваліфіковану, перевищує її пропозицію. У випадку перевищення пропозиції над попитом користуються пасивними методами.

Набір персоналу проводиться через систему зовнішнього і внутрішнього ринку. До джерел зовнішнього набору належать:

- державні центри зайнятості, регіональні біржі праці;

комерційні, в тому числі міжнародні підприємства та організації по працевлаштуванню;

- система контрактів підприємства з вищими, середньоспеціальними та професійно-технічними навчальними закладами;

- публікація оголошень у пресі, через радіо, телебачення;

- ярмарки вакансій, які організовуються підприємствами для випускників навчальних закладів всіх рівнів;

До внутрішніх джерел набору заміщення вакансій відносять:

- підготовку своїх працівників на підприємстві;

- просування по службі своїх працівників;

- пряме звернення до своїх працівників щодо рекомендацій на роботу друзів, знайомих;

- регулярне інформування всього колективу про вакансії, які виникають.

Крім цих двох основних напрямків комплектування підприємства кадрами є ще лізинг, суть якого полягає в залученні працівників на тимчасові роботи на договірній основі з іншими організаціями.

У кожній конкретній ситуації зовнішній та внутрішній набір має свої переваги та недоліки.

Більшість підприємств надають перевагу внутрішньому набору, оскільки зменшуються затрати на адаптацію працівників, підвищується зацікавленість працівників до ефективної праці, покращується моральний клімат і посилюється відданість працівників підприємству. Можливим недоліком цього підходу до набору є те, що він обмежує приплив нових людей з власними поглядами, навиками і досвідом роботи. Завдання управління персоналом полягає у визначенні оптимального співвідношення зовнішнього та внутрішнього наборів.

Форми і методи залучення робочої сили досить різноманітні. Велике значення має пропаганда переваг підприємства: у виробничій сфері (умови праці, рівень заробітної плати); у соціальній (можливості професійно-кваліфікаційного просування), у невиробничій (можливість користування дитячими садками, базами відпочинку, одержання житла). З цією метою роблять оголошення в засобах масової інформації, надаються відомості в територіальні підрозділи служби зайнятості, з якими підприємства укладають відповідні договори.

Форми залучення робочої сили відрізняються залежно під категорії персоналу. Якщо для виробничого персоналу, керівників нижчої та середньої ланок використовуються оголошення в пресі з наступним добором відповідного претендента самим підприємством або за допомогою консультантів з оцінюючих центрів, то претендентів на посаду керівників високого рангу або спеціалістів рідкісних професій підбирають через спеціалізовані фірми, які використовують власні банки даних про претендентів на конкретну посаду, свої фахові зв'язки, включаючи переманювання робітників з інших підприємств та організацій.

Однією з основних форм залучення спеціалістів і кваліфікованих робітників є укладання підприємством договорів із відповідними навчальними закладами. Часто замовлення є персональним, тобто на конкретних людей, відібраних кадровими службами з визначенням необхідних змін у підготовці спеціалістів і робітників відповідно до специфіки їхньої майбутньої роботи. За кордоном підприємства часто співпрацюють з вузівськими відділами працевлаштування, які мають зв'язки з регіональною службою зайнятості, свої банки даних про випускників і потреби в кадрах. У складі такого відділу крім сектора, відповідального за зв'язки з підприємствами й організаціями, з регіональною службою зайнятості, є юридична служба, сектор маркетингових досліджень, сектор консалтингу, діагностики і профорієнтації. На жаль, у вітчизняних вузах подібної структури поки ідо немає, що ускладнює процедуру працевлаштування випускників.

Останнім часом намітилася тенденція до розширення такого роду послуги, як підготовка кадрів і підвищення їхньої кваліфікації на договірній основі в підприємствах-виробниках нової техніки з метою забезпечення підготовки робітників і спеціалістів до впровадження нової техніки і технології на підприємстві.

Велику допомогу в наборі кадрів надають служби зайнятості і приватні фірми, що займаються добором кадрів на договірній основі.

Особливо поширена така практика в закордонних підприємствах. Наприклад, подібних фірм у Франції понад тисячу. Переваги цього шляху:

добір кадрів спеціалістами своєї справи, що володіють необхідною методикою;

добір з великого числа осіб (у картотеці бажаючих знайти роботу або змінити своє робоче місце на нове часто знаходиться до 10 тис. прізвищ);

можливість вирішити проблему шляхом підбору зі сторони без широкої реклами вакансії, що з'явилася.

Переваги користування послугами фірм для кандидата на посаду полягають в тому, що він має можливість:

-дізнатися про потребу в робітниках інших роботодавців;

- здійснити пошук альтернативних варіантів своєї зайнятості без необхідності самостійного пошуку роботи;

-забезпечити конфіденційність пошуку нової роботи тощо.

Такого роду фірми починають створюватися й у нашій країні. Уже зараз працює більш 50 фірм і організацій, що займаються питаннями працевлаштування: добором кадрів, навчанням, стажуванням персоналу, добором робіт для неконкурентоспроможних категорій населення (інвалідів, ветеранів і воїнів запасу) тощо. Серед фірм є державні (їх значно менше) і приватні, де зайняті кваліфіковані спеціалісти, підібрані пакети програм з оцінки робітників, сформовані багатотисячні картотеки бажаючих знайти роботу того або іншого профілю яку країні, так і за її межами.

В Україні є досвід комплектування кадрів підприємства через власні спеціалізовані центри. Добре працює центр комплектування і підготовки кадрів, організований на базі ПО «Арсенал». У ряді промислових міст України проводяться ярмарки вакансій, «Дні відчинених дверей», куди запрошуються бажаючі одержати роботу на даному підприємстві. На ярмарку вакансій кадровики підприємств змагаються один з одним за кадри, то при проведенні «Днів відчинених дверей» вони вибирають із претендентів найбільш відповідних працівників.

Значно полегшують процес працевлаштування робітників, які звільнились, заводські біржі праці, в яких робітники підприємства працюють на громадських засадах, допомагають кадровій службі підприємства в пошуках робочих місць. Як уже відзначалося, у практиці багатьох країн підприємства користуються орендою (лізингом) робочої сили на договірній основі з лізинговими центрами.

Отже, форми і методи залучення працівників досить різноманітні, але всі передбачають що:

- кожен претендент повинен одержати об'єктивну і повну інформацію щодо робочого місця, посади, рівня оплати та умов праці;

- характеристика претендента має включати перелік даних відповідно до вимог робочого місця: рівень підготовки, досвід роботи, мінімальний вік і особисті якості.

Вибір джерел набору визначається економічною їх доцільністю. Організація найму повинна відповідати його цілям, не нехтувати інтересами особистості, забезпечити дотримання законодавства про працю і враховувати затрати, пов'язані з її проведенням. У малих організаціях набором нових працівників займається безпосередньо сам керівник, в середніх -- відділ кадрів, а на великих підприємствах -- служба управління персоналом. Комплектуванням персоналу за рахунок внутрішніх джерел займаються керівники структурних підрозділів. Однією з основних вимог організації найму є те, щоб усі, хто займається і цією справою, мали точну, повну інформацію відносно вакантних робочих місць. Ця інформація повинна характеризувати зміст праці (функції роботи), вимоги до компетенції працівника (знання, досвід), потрібні здібності та індивідуальні особливості (фізичні, інтелектуальні), протипоказання.

Організація найму повинна починатися з опису робіт, їх конкретизації відповідно до робочого місця, для виконання яких і підбирається потрібний працівник. При формуванні набору використовуються тарифно-кваліфікаційні довідники та посадові інструкції. Проте, як відмічається в літературі, значення цих документів значно зменшується, коли характер роботи вимагає від л юдин и творчості, гнучкості, вміння пристосовуватися до зміни умов.

Аналіз всіх методів набору персоналу дозволяє зробити простий, але виключно важливий висновок -- не існує одного оптимального методу, тому відділ управління персоналом повинен володіти всім набором прийомів залучення кандидатів і використовувати їх залежно від конкретних завдань. Більшість спеціалістів схиляються до того, що для успішної організації пошуку кандидатів потрібно керуватись двома основними правилами:

- завжди проводити пошук кандидатів у самій організації;

- використовувати не менше двох методів при залученні кандидатів зі сторони.

Середньоспискова чисельність працівників організації, чол.	3800
у т.ч. чисельність управлінського персоналу, % від загальної чисельності працівників	40
Номінальний фонд робочого часу одного працівника, год. на рік	253
Неявки на роботу, днів:
Чергові додаткові та учбові відпустки	19,2
- інші неявки дозволені законом	2,8
Прогули	1,2
Середня тривалість робочого дня, год.	7,78
Коефіцієнт додаткових витрат часу, не врахованих в плановій трудомісткості	1,15
Річна трудомісткість функцій для кожної підсистеми служби управління персоналом, люд.-год.:
- найму, відбору та обліку персоналу	11980
- розвитку	8850
- планування та маркетингу персоналу	8900
- розробки засобів стимулювання праці	12150
- трудових відносин	4520
- соціальної інфраструктури	8140
-юридичних послуг	2120

Плановий фонд робочого часу

253*7,78 = 1968,34 на одного працівника

З врахуванням прогулів , витрат часу 1968,34 - 19,2*7,78 - 1,2*7,78 - 253*1,1 = 1968,34-437=1531,3 год

Кількість працівників управління персоналом 11980 / 1531,3 = 7

розвитку персоналу 8850 / 1531 = 6

планування та маркетингу 12150 / 1531 = 8

стимулювання праці 8900 / 1531 = 6

трудових відносин 4520 / 1531 = 3

умов праці 3170 / 1531 = 2

соціальної інфраструктури 8140 /1531= 5

юридичних послуг 2120 / 1531 = 1

всього адмінапарату = 38

всіх працівників 95

положення про відділ по роботі з персоналом

Положение о персонале

1. Общие положения

1.1 Настоящее положение определяет условия труда работников предприятия.

1.2 Условия труда работников предприятия, не урегулированные или не полностью урегулированные договором, Уставом, Коллективным договором, настоящим положением, определяются трудовым законодательством Украины.

1.3 На предприятии вводятся следующие категории специалистов:

- Работник предприятия - лицо, состоящее в трудовых отношениях с предприятием;

- Руководящий работник предприятия - работник, назначаемый на должность по согласованию с Советом трудового коллектива;

- Сотрудник предприятия - специалист, назначаемый на должность директором предприятия по рекомендации или по согласованию с Советом трудового коллектива;

- другие рабочие и служащие предприятия - все работники предприятия, не являющиеся руководящими работниками и сотрудниками предприятия, назначаемые на должность директором без согласования с Советом трудового коллектива.

1.4 Руководящими работниками предприятия являются: директор предприятия, его заместители, главный бухгалтер.

2. Прием на работу

2.1 С принимаемыми на работу руководящими работниками трудовой договор заключается на срок, определяемый Уставом предприятия, а с сотрудниками предприятия - на срок до 5 лет.

2.2 Трудовой договор заключается в письменной форме с указанием должности, места работы, даты возникновения трудовых правоотношений и размера должностного оклада.

2.3 Продление трудового договора допускается: руководящего работника - на новый срок по решению учредителей, сотрудника предприятия - по соглашению сторон, заключенному с согласия Совета трудового коллектива.

2.4 Датой возникновения трудовых правоотношений и заключения трудового договора считается срок, оговоренный в трудовом соглашении, либо в приказе директора предприятия.

2.5 При заключении трудового договора (соглашения) может быть обусловлено испытание с целью проверки соответствия работника поручаемой работе.

2.6 Срок испытания при приеме на работу руководящих работников и сотрудников не может превышать 3 месяцев, а других рабочих и служащих 1 месяца. В испытательный срок не засчитывается период временной нетрудоспособности и другие периоды, когда работник отсутствовал на работе по уважительным причинам.

При неудовлетворительном результате испытания работник освобождается от работы.

3. Права и обязанности

3.1 Работники предприятия пользуются всеми правами, касающимися режима рабочего времени и отдыха, отпусков, социального страхования и обеспечения, которые установлены учредительными документами и законодательством.

3.2 Работники предприятия вправе в установленное на предприятии время обращаться к директору и другим руководящим работникам по всем вопросам, связанным с их работой.

3.3 О выполненных мероприятиях, предусмотренных Коллективным договором, администрация предприятия отчитывается перед Советом трудового коллектива.

3.4 При поступлении работника на предприятие его руководитель должен ознакомить работника с учредительными документами, правилами, определяющими условия труда и внутренний трудовой распорядок, должностной инструкцией.

3.5 Работник предприятия обязан:

- не нарушать действующего законодательства Украины, строго выполнять правила внутреннего трудового распорядка предприятия, распоряжения соответствующих руководителей;

- не совершать действия, влекущие за собой причинение ущерба предприятию, его имуществу и финансам.

3.6 Администрация не вправе требовать от работника выполнения работы, не обусловленной трудовым договором.

4. Рабочее время и время отдыха

4.1 Продолжительность рабочей недели, рабочего дня и режим рабочего времени, а также дни отдыха и праздничные дни для работников предприятия определяются законодательством Украины, правилами внутреннего трудового распорядка предприятия.

4.2 В исключительных случаях по распоряжению директора, его заместителей работники предприятия могут привлекаться для выполнения срочных работ сверх установленной продолжительности рабочего дня, а также в дни отдыха и праздничные дни с компенсацией.

4.3 Предприятие вправе вводить для отдельных работников режим гибкого рабочего времени, нормативной основой которого является суммарный учет рабочего времени.

5. Отпуска

5.1 Руководящие работники и сотрудники предприятия пользуются в течение года отпуском продолжительностью 24 рабочих дня с сохранением средней заработной платы.

5.2 Другие рабочие и служащие предприятия пользуются ежегодным отпуском, продолжительность которого устанавливается в каждом конкретном случае при заключении трудового договора. При этом ежегодный отпуск не может быть менее 24 рабочих дней.

5.3 Право на ежегодный отпуск у работника предприятия возникает через 11 месяцев после даты возникновения трудовых правоотношений, если иное не оговорено в трудовом договоре.

5.4 Отпуск должен предоставляться ежегодно в срок, установленный графиком отпусков. В исключительных случаях, когда предоставление сотруднику отпуска в текущем году может неблагоприятно отразиться на нормальном ходе работы предприятия, допускается перенос отпуска на другой период или на следующий год с согласия работника.

5.5 О переносе отпуска работник предприятия должен быть извещен не менее чем за 30 дней до наступления планового срока отпуска.

5.6 Неиспользованный отпуск может быть присоединен к отпуску за следующий рабочий год, однако по истечении года непрерывной работы работник предприятия имеет право получить отпуск продолжительностью не менее --- календарных дней, в счет перенесенного отпуска.

5.7 Запрещается непредоставление ежегодного отпуска в течение двух лет подряд, а также выплата компенсаций за неиспользованный отпуск.

Порядок определения среднего заработка, сохраняемого за время нахождения в отпуске, при присоединении отпусков содержат правила внутреннего трудового распорядка предприятия.

5.8 Руководящий работник и специалист предприятия может быть отозван из очередного отпуска с его согласия, если это обусловлено важными обстоятельствами. Решение об этом может быть принято директором предприятия или его заместителем.

В связи с личными и семейными обстоятельствами работнику предприятия может быть по его просьбе предоставлен отпуск без сохранения заработной платы.

6. Командирование, временное и перевод на новое место работы

6.1 Работник предприятия с его согласия может быть временно откомандирован на другое место работы на определенный срок, в пределах от 6 месяцев до одного года.

Временное откомандирование не влечет изменения трудового договора. Работник вправе выехать к месту откомандирования вместе с членами своей семьи, если предприятие предоставляет ему соответствующее жилое помещение.

Перевод работника на новое место работы в другую местность допускается только с его согласия и по согласованию в необходимых случаях с руководством предприятия.

Соответствующее изменение трудового договора должно быть оформлено сторонами в письменном виде.

6.2 Работник предприятия может быть временно переведен на другую работу в случае производственной необходимости на срок до 3-х месяцев в календарном году.

7. Заработная плата, социальное страхование и компенсации

7.1 Труд работников предприятия оплачивается повременно, сдельно или по иным системам оплаты труда, устанавливаемым предприятием самостоятельно или по согласию с работником.

7.2 Заработная плата каждого работника определяется конечными результатами работы и максимальным размером не ограничивается.

7.3 В дополнение к системам оплаты труда предприятие может устанавливать формы материального поощрения и премирования, вознаграждения по итогам работы за отдельные периоды.

7.4 Оклады руководящим работникам и сотрудникам устанавливаются в соответствии с занимаемой должностью согласно штатному расписанию.

С учетом квалификации и опыта работы, а также достигнутых результатов директор предприятия может устанавливать указанным работникам оклад с персональной надбавкой.

7.5 Работники предприятия пользуются пособиями и льготами по обязательному социальному страхованию.

7.6 В течение всего времени нахождения в командировке или всего периода откомандирования за работником предприятия сохраняется должностной оклад и должность на основном месте работы.

7.7 При увольнении работника выплата всех сумм, причитающихся ему, производится в день увольнения.

8. Меры поощрения и дисциплинарные меры

8.1 Мерами поощрения работников предприятия являются:

- объявление благодарности;

- награждение ценным подарком, денежной премией;

- повышение должностного оклада и установление персональной надбавки;

- повышение в должности (с учетом установленного порядка).

8.2 Дисциплинарными мерами, налагаемыми на работников предприятия, являются:

- замечание;

- выговор;

- освобождение от работы в связи с совершением проступка, не совместимого с работой на предприятии, до истечения сроков трудового договора.

9. Освобождение от работы

9.1 Руководящие работники предприятия освобождаются от работы по решению Совета трудового коллектива, приказом директора, изданным на основании решения, принятого советом.

9.2 Освобождение от работы иных работников предприятия производится приказом директора.

9.3 Сотрудник предприятия может быть освобожден от работы в связи с истечением срока трудового договора (соглашения) и непродлением его на новый срок, а также до истечения срока трудового договора.

9.4 До истечения срока трудового договора (соглашения) сотрудник предприятия может быть освобожден от работы:

- вследствии упразднения должности, которую занимал сотрудник, и невозможностью назначить его на другую, соответствующую его знаниям и опыту должность в рамках установленного распределения должностей;

- ввиду несоответствия сотрудника занимаемой должности;

- в случае совершения проступка, несовместимого с работой на предприятии;

- по взаимному соглашению.

9.5 В случае временной нетрудоспособности работника, продолжающейся более 4-х месяцев подряд, предприятие по своей инициативе вправе расторгнуть трудовой договор (соглашение).

9.6 Об освобождении от работы сотрудник предприятия должен быть письменно предупрежден, не позднее чем за один месяц. Предупреждение не требуется, если освобождение от работы производится по заявлению работника.

9.7 При освобождении от работы работнику выдается справка с указанием занимаемой должности, продолжительности работы на предприятии, должностного оклада и надбавок.

Заместитель руководителя

Використана література

1. Закон України "Про оплату праці" від 24 березня 1995 року № 108/95-ВР (зі змінами від 20 лютого 1996 р., 23 січня 1997 р., від 6 лютого 1997 р.).

2. Житна І.П., Нескреба А.М. Економічний аналіз господарської діяльності підприємств. Навчальний посібник.-К: Вища школа, 1992. С. 191

3. Кар'єв В. Лавренов В. Трудові відносини. Кадри//Дебет Кредит - 2000, № 8 С. 6-27

4. Як підприємству знизити витрати на оплату праці// Все про бухгалтерський облік -2001, № 33 (579) С.9-11

5. Завіська Г.Т. Економіка праці К., 1998р.

6. Соціальная структура трудових ресурсов К., 1991

7. Богиня Д.П. Грішнева О.А. Основи економіки праці., Л., 1995

8. Поляков И.К. Разимок К.С. Справочник економиста по труду М., 1990

9. Мочерний С.В. Основи економічної теорії Т., 1993

Размещено на Allbest.ru