Основи менеджменту

Размещено на http://www.allbest.ru/

Види теорії менеджменту

винагорода організаційний культура

Френч і Рэйвен, дослідники в області влади і лідерства (керівництва), розробили зручну класифікацію основ влади. Відповідно до їх кваліфікації, є п'ять основних форм влади:

1. Влада, заснована на примусі. Виконавець вірить, що керівник має можливість карати таким чином, який перешкодить задоволенню якоїсь насущної потреби, або взагалі може зробити якісь інші неприємності.

2. Влада, заснована на винагороді. Виконавець вірить, що керівник має можливість задовольнити насущну потребу або зробити приємність.

3. Експертна влада. Виконавець вірить, що керівник має спеціальні знання, що дозволяють задовольнити потреби.

4. Еталонна влада (влада приклада). Характеристики або властивості керівника настільки привабливі для виконавця, що він хоче бути таким же, як керівник.

5. Законна влада. Виконавець вірить, що керівник має право віддавати накази, і що його борг - підкорятися ім. Він виконує накази керуючого, тому що традиція учить, що підпорядкування приведе до задоволення потреб виконавця. Тому законну владу дуже часто називають традиційною владою. Законна влада буває діючою тоді, коли підлеглий кориться вказівці керівника тільки тому, що він стоїть на більш високій сходинці організаційної ієрархії. Усі керівники користуються законною владою, тому що їм делеговані повноваження керувати іншими людьми. Ці основи влади є інструментом, за допомогою якого керівник може змусити підлеглих виконувати роботу, спрямовану на досягнення цілей організації. Вони також є можливостями, що можуть бути використані неформальним лідером, щоб перешкодити досягненню цілей організації.

Влада за допомогою примуса, вплив через страх - так уявляють собі владу люди, що критикують її. Страх, як правило, створює образи насильства: заряджений пістолет, погроза катування, піднесений до особи куркуль. Але якби фізичний біль був би єдиним механізмом страху і примусу, влада, заснована на примусі, назавжди зникла б з організацій, після того як емансипація скасувала батіг Саймона Легри. Жорстокість часто служить посередником страху, але ніколи не є метою. Коли в людини завмирає серце від страху, це відбувається тому, що прямо загрожують її фундаментальним потребам - виживанню або захищеності.

Методика примуса, як правило, супроводжує владу у всіх випадках, коли людині дійсно щось потрібно, і вона упевнена, що інша здатна відібрати це в неї.

У визначених обставинах можна так легко й ефективно використовувати страх, що деякі керівники часто прибігають до нього: навіть натяк на звільнення, позбавлення яких-небудь повноважень або зниження за посадою звичайно дає негайні результати. Коли підлеглі надійно захищені від такого роду погроз, грубих і прямих, керівник може використовувати більш тонкі способи вселення страху.

Страх може брати гору тільки тоді, коли є досить висока імовірність того, що людину піймають у момент нестатутного поводження. Для того, щоб використовувати такий інструмент як страх, необхідно мати ефективну систему контролю. Але ефективну систему контролю створювати нелегко, і задоволення це - дороге, навіть при найбільш сприятливому збігу обставин.

Коли основою влади є, головним чином, примус, майже неможливо підтримувати ефективний контроль при помірних витратах, тому що підсилюється прагнення людей свідомо обманювати організацію. Навіть якщо є можливість створити ефективну систему контролю при помірних витратах, краще, що можна домогтися за допомогою страху - мінімально адекватна продуктивність праці. Оскільки людині не дають можливості задовольнити її більш високі потреби на роботі, вона може почати шукати їхнього задоволення в іншому місці. Дослідження показують, що організації, де використовується влада, заснована на примусі, швидше за все характеризуються менш високою продуктивністю праці і більш низькою якістю продукції.

Обіцянка винагороди - один із самих старих і часто найефективніших способів впливу на інших людей. Влада, заснована на винагороді, впливає через позитивне підкріплення підлеглого з метою домогтися від нього бажаного поводження. Виконавець не пручається цьому впливу, тому що він в обмін на виконання того, що хоче керівник, чекає одержання винагороди в тій або іншій формі. У контексті мотиваційної теорії чекання виконавець представляє, що мається велика імовірність одержання прямої або непрямої винагороди, що задовольнить активну потребу, і що він здатний зробити те, чого бажає керівник. Оскільки усі - особистості, і їхні потреби мають унікальний характер, то, що одному представляється коштовною винагородою, може не показатися такою іншій або та ж першому, але в іншій ситуації. Щоб впливати на поводження, винагорода повинна сприйматися як досить коштовна.

Іншими словами, виконавцю повинно надаватися така винагорода, щоб вона була адекватно згоджена на вплив. Це уявлювана адекватність є головною перевагою влади, заснованої на винагороді, у порівнянні зі слабкими сторонами влади, заснованої на примусі. У деякому змісті влада, заснована на винагороді, буде діюча завжди за умови, що керівник зможе правильно визначити те, що в очах виконавця є винагородою, і фактично запропонувати йому цю винагороду.

Однак на практиці в керівника є маса обмежень у можливості видавати винагороди. У кожної організації ресурси обмежені, і вона може виділити на заохочення персоналу строго визначену кількість ресурсів.

Повноваження керівника пропонувати матеріальні стимули також регламентуються політикою фірми і всяких методик. У деяких випадках обмеження можуть бути поставлені ззовні, як, наприклад, у трудовому договорі з профспілкою, де обмовляється, які винагороди можуть бути запропоновані за ті або інші види робіт.

Труднощі використання влади, заснованої на винагороді, пов'язані ще і тим, що часто буває не просто визначити, що ж рахують винагородою. Гроші і більш престижна посада не завжди здатні зробити враження на людину і вплинути на її поводження. Тому гарний керівник повинний навчитися використовувати й інші способи впливу.

Якщо оглянутися на історію, традиція виявиться найпоширинішим інструментом впливу. Керівник користується традицією, щоб задовольнити потреби виконавця в захищеності. Однак, цей метод стане діючим тільки за умови, що виконавець уже засвоїв цінності, що дадуть йому можливість повірити, що керівник здатний задовольнити ці потреби. Тому вплив за допомогою традиції, можливий лише тоді, коли норми культури, зовнішні стосовно організації, підтримують точку зору, що підпорядкування начальству є бажаним поводженням. Протягом тисячоріччя культурна традиція Заходу зміцнювала владу начальства. Майже усіх нас змушували підкорятися людям, що займають визначені посади. Традиція особливо важлива для формальних організацій.

Можливість заохочувати і карати зміцнює повноваження керівника віддавати накази. Але було б надзвичайно незручно і зайняло б багато часу, не говорячи вже про витрати, якби керівництво повинне було б пропонувати винагороди всякий раз, коли йому необхідно змусити робітників виконати наказ. Таким чином, безперебійне функціонування організацій прямо залежить від готовності підлеглих за традицією визнавати авторитет - законну владу керівництва. Традиція також продовжує залишатися розповсюдженою й офіційною формою впливу керівника тому, що на противагу страху, вона пропонує позитивне, винагороду - задоволення потреби. Коли людина визнає вплив, заснований на традиції, вона одержує замість відчуття приналежності до соціальної групи. Це почуття приналежності й усвідомлення себе як особистості може задовольнити соціальну потребу і створити фактичну захищеність, що також задовольняє відповідну потребу. Цікавий, тонкий вплив традиції на деяких людей укладається в тім, що вона може виключити або значно спростити прийняття рішень. У системі, де традиції дуже сильні, питання "що таке добре і що таке погано" визначено гранично точно.

Виконавець може перекласти відповідальність за неприємні дії і рішення зі своїх пліч на плечі керівника цієї системи. Замість того, щоб захищати свою позицію в питанні, чому щось потрібно робити саме так, а не інакше, людина може обробитися відповіддю - "за традицією". Традиція - привабливий інструмент як для організації, так і для керівника. Вона має величезну перевагу - безособовістю. Виконавець реагує не на людину, а на посаду. Ця обставина підвищує стабільність, тому що організація не залежить від життя або здібностей якоїсь однієї особистості. Надання найбільших винагород у першу чергу тим, хто найкраще підкоряється системі, чим по-справжньому компетентним її членам, підкріплює здатність організації використовувати традицію з метою домогтися покірності своїх членів.

Іншою властивістю є швидкість і передбачуваність впливу за допомогою традиції. Цікаво відзначити, що часто традиція розуміється одним словом, чому деякі випробувані концепції теорії керування не завжди широко застосовуються на практиці.

Організації з органічними структурами, що функціонують у динамічному оточенні, мають слабкий зв'язок із традиціями. Оскільки їм приходиться діяти у швидко мінливому середовищі - ринкову і технологічному, - вони усе менше покладаються на систему відносин усередині формальної організаційної структури і традиційних повноважень.

Харизма - це влада, побудована не на логіці, не на давній традиції, а на силі особистих якостей або здібностей лідера. Влада приклада, або харизматичний вплив, визначається ототожненням виконавця з лідером або потягом до нього, а також від потреби виконавця в приналежності і повазі. На противагу безособистому "посадовому" впливу традиції, харизматичний вплив - цілком особисте. Навіть не дивлячись на те, що виконавець і лідер ніколи не зустрічалися, у представленні виконавця його відносини з лідером будуються майже на рівних. Виконавець може уявити, що в нього багато загального з лідером. На рівні підсвідомості виконавець також чекає, що підпорядкування, можливо, зробить його схожим на лідера або, принаймні, викликає до нього повагу. От деякі характеристики харизматичних особистостей:

1)обмін енергією. Створюється враження, що ці особистості випромінюють енергію і заряджають нею навколишніх їхніх людей.

2) значна зовнішність. Харизматичний лідер не обов'язково красивий, але привабливий, має гарну поставу і прекрасно тримається.

3) незалежність характеру. У своєму прагненні до благополуччя і поваги (у їхньому розумінні) ці люди не покладаються на інших.

4) гарні риторичні здібності. У них є уміння говорити і здатність до міжособистісного спілкування.

5) сприйняття замилування своєю особистістю. Вони почувають себе комфортно, коли інші виражають їм замилування, анітрошки не впадаючи в гордовитість або себелюбність.

6) гідна й упевнена манера триматися. Вони виглядають зібраними і вододіючими ситуацією. Люди частіше приймають вплив тих, хто має їх риси характеру, що захоплюють, і хто є їхнім ідеалом, схожими на який вони хотіли б бути. Такі харизматичні особистості часто беруть участь у рекламах, щоб вплинути на людей і спонукати їх купити продукт або скористатися послугою. Керівник, харизматичної особистості, також може мати і використовувати владу приклада. Керівники часто є прикладом поводження для підлеглих. Це може бути наслідування стилю поводження і манерам керівника.

Вплив через розумну віру здійснюється в такий спосіб. Виконавець представляє, що керівник володіє особливим експертним знанням у відношенні даного проекту або проблем. Виконавець приймає на віру цінність знань керівника. У цьому випадку вплив вважається розумним тому, що рішення виконавця підкоритися є свідомим і логічним. Переконливим прикладом впливу через розумну віру є відносини, що складаються в більшості людей зі своїм лікуючим лікарем. Доктори час від часу використовують такий інструмент як страх, але вони не можуть примусити пацієнта прийняти лікування. Ми випливаємо вказівкам нашого лікаря тому, що віримо, що лікарі мають знання і здатністю виліковувати і запобігати хворобам. Оскільки в нас самих немає медичних знань, ми не знаємо напевно, чи здатний наш лікар задовольнити цю нашу потребу. Отже, ми приймаємо його вплив, тому що віримо в компетенцію медика. Особистість може використовувати експертну владу в організації, коли він має інформацію або ідеї, що, по представленню інших, допоможуть організації або підрозділу досягти мети або прийняти більш прийнятне рішення. Інші часто вважають, що їм потрібні експертні знання для досягнення своїх особистих цілей. Дослідження показали, що якщо групі людей скажуть, що один з них є експертом в певні області, група швидше за все буде випливати рекомендаціям цієї людини. Це вірно навіть тоді, коли в даної особи відсутній приписувана йому компетенція. Відмічувана в підлеглих тенденція вважати свого керівника експертом може мати негативні наслідки при груповому прийнятті рішень. Зростаюча складність технології прискорила використання розумної віри як механізму впливу в сучасних організаціях.

Сьогодні керівники не здатні зрозуміти багато деталей всіх операцій, що мають першорядне значення для справи, яким вони займаються. Дуже часто зустрічаються підрозділи, де усі мають вищу освіту. Це більш високий освітній рівень у багатьох підлеглих ліквідував віковий інтелектуальний розрив між керівниками і виконавцями. З роками соціальні і фінансові розходження між людьми теж зменшуються. Отже, стає сутужніше засновувати владу тільки на примусі, винагороді, традиції, харизмі або навіть компетенції. У міру того, як здатності виконавця підійшли впритул до здібностей керівника, стала зростати необхідність шукати співробітництва з боку виконавця, щоб мати можливість на нього впливати. Дві форми впливу, що можуть спонукати виконавця до активного співробітництва - це переконання й участь. Сучасні керуючі можуть стати більш ефективними керівниками організації, удосконалюючи свої навички в цих двох видах впливу.

Щоб впливати на інших, людині немає необхідності бути здатним карати або заохочувати, мати чари харизми або мати видатні знання. Одним з найефективніших способів впливу є переконання - ефективна передача своєї точки зору. Як і розумна віра, переконання засноване на владі приклада і влади експерта. Різниця складається лише в тім, що виконавець цілком розуміє, що він робить і чому. Керівник, що шляхом переконання, не говорить виконавцю, що треба робити - він "продає" виконавцю те, що потрібно зробити. Використовуючи переконання, керівник мовчазно допускає, що виконавець має якусь частку влади, що може зменшити можливість керівника діяти. Іншими словами, керівник визнає залежність від виконавця. Наприклад, якщо керівник служби маркетингу хоче реорганізувати відділ збуту, було б розумно, якби він визнав, що співробітники відділу збуту здатні так протистояти змінам, що це істотно вплине на випуск продукції. Таким чином, навіть за умови, що керівник може мати повноваження для впровадження нової організаційної структури без наради з підлеглими, усе-таки практичніше правильніше було б улаштувати збори, вислухати всі думки і пояснити, чому зміни бажані.

Активно домагаючись згоди, керівник робить дуже сильний вплив на потребу виконавця в повазі. Якщо виконавець у свою чергу відчуває потребу в знаннях і авторитеті, сила впливу шляхом переконання зростає. Це відбувається тому, що керівник визнав компетентність виконавця, а виконавець відчуває, що до нього переходить частка влади керівника. Переконання впливає тим, що доводить до свідомості потенційного виконавця, що, зробивши так, як хоче керівник, він задовольнить його власну потребу, якою би вона не була. Щоб домогтися цього, керівник може користуватися логікою або емоціями. Той, хто хоче переконати, користується і тим, і іншим, у залежності від розташування слухача. Яскравий і відомий приклад шляхом переконання - відносини між продавцем і покупцем.

Намагаючись впливати на інших, люди займаються, виражаючись фігурально, "продажем", хоча і не так явно, як при продажі страхових полісів. Це особливо вірно для організацій, зокрема, коли в людини немає формальної влади над іншими або коли вона не може запропонувати ніяких винагород. Здатність впливати шляхом переконання залежить від ряду факторів. Керівник повинний заслуговувати довіру. Його аргументація повинна враховувати інтелектуальний рівень слухача: вона не повинна бути занадто складною, але і не повинна бути спрощеною. Ціль яку ставить перед собою керівник, не повинна суперечити системі цінностей його слухачів.

Справа тільки виграла б, якби риси характеру і поводження керівника подобалося б його підлеглим. Багато аргументів і спроби "продати" щось потерпіли крах тільки тому, що потенційному покупцю не сподобалося саме особистість що продає, а не його товар або послуга. Сама слабка сторона такого впливу - повільний вплив і невизначеність. Щоб переконати кого-небудь у чомусь, потрібно, мабуть, більше часу і зусиль, чим видати наказ, підкріплений владою, заснованої на примусі, традиції або харизмі. Не має значення, скільки вкладено зусиль - все одно ніколи не можна бути упевненим, що слухач сприйме вплив. Крім того, на відміну від інших форм, вплив шляхом переконання має одноразову дію.

Основні типи організаційних структур управління

У сучасній теорії менеджменту виділяють два типи керування організаціями: бюрократичний і органічний. Вони побудовані на принципово різних підставах і мають специфічні риси, що дозволяють виявляти сфери їхнього раціонального використання і перспективи подальшого розвитку. Він запропонував нормативну модель раціональної бюрократії, кардинальним чином змінив раніше діючу систему комунікації, звітності, оплати праці, структури роботи, відносин на виробництві. В основі цієї моделі - представлення про підприємства як про "організовані організації", що пред'являють тверді вимоги як до людей, так і структурам, у рамках яких вони діють.

Ключові концептуальні положення нормативної моделі раціональної бюрократії такі:

1) чіткий поділ праці, використання на кожній посаді кваліфікованих фахівців;

2) ієрархічність керування, при якій нижчестоящий рівень підкоряється і контролюється вищестоящим;

3) наявність формальних правил і норм, що забезпечують однорідність виконання менеджерами своїх задач і обов'язків;

4) дух формальної знеособленості, характерної для виконання офіційними особами своїх обов'язків;

5) здійснення наймання на роботу відповідно до кваліфікаційних вимог до даної посади, а не із суб'єктивними оцінками. Головні поняття бюрократичного типу структури керування - раціональність, відповідальність і ієрархічність. Сам Вебер вважав центральним пунктом концепції виключення зсуву "людини" і "посади", тому що склад і зміст управлінських робіт повинні визначатися виходячи з потреб організації, а не людей у ній працюючих. Чітко сформульовані розпорядження по кожній роботі (що необхідно робити і якими прийомами) не залишає місця для прояву суб'єктивізму й індивідуального підходу. У цьому принципову відмінність бюрократичної структури від історично попередньої їй общинної, де головна роль приділялася партнерству і майстерності.

Бюрократичні структури керування показали свою ефективність, особливо у великих і надвеликих організаціях, у яких необхідно забезпечувати злагоджену чітку роботу великих колективів людей, що працюють на єдину мету. Ці структури дозволяють мобілізувати людську енергію і кооперувати працю людей при рішенні складних проектів, у масовому і крупносерійному виробництві. Однак їм властиві недоліки, особливо помітні в контексті сучасних умов і задач економічного розвитку.

Очевидно насамперед, що бюрократичний тип структури не сприяє росту потенціалу людей, кожний з яких використовує тільки ту частину своїх здібностей, що безпосередньо потрібно по характері виконуваної роботи. Ясно також: коли незабаром питання стратегії і тактики розвитку організації вирішуються лише на вищому рівні, а всі інші рівні зайняті винятково виконанням "спуска зверху" рішень, губиться загальний управлінський інтелект (який розглядається сьогодні як найважливіший фактор ефективного керування). Ще одна вада структур бюрократичного типу - неможливість з їхньою допомогою керувати процесом змін, спрямованих на удосконалювання роботи. Функціональна спеціалізація елементів структури приводить до того, що їхній розвиток характеризується нерівномірністю і різною швидкістю. У результаті виникають протиріччя між окремими частинами структури, непогодженістю в їхніх діях і інтересах, що сповільнює прогрес в організації.

Другий згаданий - органічний - тип структур керування має порівняно недовгу історію і виник як антипод бюрократичної організації, модель якої перестала задовольняти багато підприємств, що випробують необхідність у більш гнучких і адаптованих структурах. Новий підхід відкидає представлення про ефективність організації як "організованої" і працюючий з чіткістю годинного механізму; навпроти, вважається, що ця модель проводить радикальні зміни, що забезпечують пристосовність організації до об'єктивних вимог реальної дійсності. Дослідники цієї проблеми підкреслюють: поступово вимальовується інший тип організації, у якій імпровізація цінується вище, ніж планування; яка керується можливостями набагато більше, ніж обмеженнями, воліє знаходити нові дії, а не чіплятися за старі; яка більше цінує дискусії, чим заспокоєність, і заохочує сумніви і протиріччя, а не віру.

У вихідному визначенні органічного типу структури підкреслювалися такі її принципові відмінності від традиційної бюрократичної ієрархії, як більш висока гнучкість, менша зв'язаність правилами і нормами, використання як базу груповий (бригадну) організацію праці. Подальші розробки дозволили істотно доповнити перелік властивостей, що характеризують органічний тип структури керування. Мова йде про наступні риси. По-перше, рішення приймаються на основі обговорення, а не базуються на авторитеті, правилах або традиціях. По-друге, обставинами, що приймаються в увагу під час обговорення проблем, є довіра, а не влада, переконання, а не команда, робота на єдину мету, а не заради виконання посадової інструкції. По-третє, головні інтегруючі фактори - місія і стратегія розвитку організації. По-четверте, творчий підхід до роботи і кооперація базуються на зв'язку між діяльністю кожного індивіда і місією. По-п'яте, правила роботи формулюються у виді принципів, а не установок. По-шосте, розподіл роботи між співробітниками обумовлюється не їхніми посадами, а характером розв'язуваних проблем. По-сьоме, має місце постійна готовність до проведення в організації прогресивних змін. Розглянутий тип структури припускає істотні зміни відносин усередині організації: відпадає необхідність у функціональному поділі праці, підвищується відповідальність кожного працюючих за загальний успіх.

Реальний перехід до органічного типу структури керування вимагає серйозної підготовчої роботи. Насамперед компанії вживають заходів до розширення участі працюючих у рішенні проблем організації (шляхом навчання, підвищення рівня інформованості, зацікавленості і т.п.), ліквідують функціональну відособленість, розвивають інформаційні технології, радикально переглядають характер взаємин з іншими компаніями (вступаючи зніми в союзи або утворити віртуальні компанії, де реалізуються партнерські відносини). Необхідно відзначити, що органічний тип структури керування знаходиться лише в початковій фазі свого розвитку, і в "чистому" виді його використовують поки деякі організації. Але елементи цього підходу до структури керування одержали досить широке поширення, особливо в тих компаніях, що прагнуть пристосується до динамічно мінливого середовища.

Культура організації

Поняття «культура організації», «культура підприємства» стали невід'ємною складовою частиною літератури з менеджменту. Успіх організації чи підприємства залежить не тільки від технології і техніки менеджменту, організації бухгалтерського обліку, планування та ін., а й від таких якостей, як стиль управління і культура організації, які панують в її підприємницькій діяльності. Значення підприємства (організації) визначається не тільки розмірами активної частини балансу, а й нематеріальними факторами, такими, як «культура підприємства», в якій проявляються «характер», «дух» або «стиль» фірми, її індивідуальність. Тому дедалі більше уваги в теорії організації менеджменту вчені та практичні керівники приділяють поняттю «культура підприємства (організації)», а при вирішенні технічних проблем завжди орієнтуються на елементи культури.

Культуру підприємства (організації) можна розглядати як систему цінностей, філософію, яку поділяють усі працівники. В поняття філософії підприємства (організації) входять легенди, ритуали і символи, як; зрозумілі для всіх працівників і якими керуються в повсякденній діяльності. Культура підприємства (організації) зміцнює внутрішні зв'язки між працівниками і структурними підрозділами, сприяє посиленню мотивації праці працівників, забезпечує більш ефективну координацію, ніж формальна система контролю і планування. Вона сприяє також іноваціям і використанню їх в діяльності підприємства (організації). Культура підприємства (організації) -- широке поняття і включає його історію і традиції, спомини про славетні часи і успішне подолання різноманітних труднощів, а також анекдоти і легенди, які з охотою розповідають ветерани новачкам. До культури організації відносять не тільки назви марок продукції, які вона-випускає, а й соціальні койтакти співробітників поза її межами: спілки, спортивні команди та ін. Уся структура культури підприємства (організації) являє собою тугий клубок навколо культурного фокуса, ядра культури. Цей фокус культури створений з основоположних цінностей і догматів віри, згідно з якими деякі манери поведінки і певні цінності мають переважати над іншими. Візьмемо приклад із західної торгової практики. Одне підприємство спеціалізується на тому, щоб забезпечити покупцеві за високу ціну найвищу якість, широкий асортимент товарів і ввічливе обслуговування, тобто певний статус привабливості для нього. Інше підприємство -- мінімум обслуговування, вузький асортимент, однак надмірна кількість товару за низькими цінами. Ці підприємства діють не тільки в різних сегментах ринку, а й мають різну культуру: продавці, які перейшли б з першого підприємства до другого або, навпаки, відчули б певний «культурний шок».

Культура організації має три рівні, які визначають ступінь її розвитку в конкретному випадку. Це рівень «поверхневої» культури організації, смисловий рівень «цінність», рівень світоприйнятних цінностей. . Рівень «поверхневої» культури. Перше враження від культури організації виникає в результаті контакту із зовнішнім образом організації. До нього відносять видимі і відчутні елементи культури: манеру поведінки групи, яка представляє цю організацію, мову, правила, зафіксовані в письмовому вигляді, а також розміри організації, технологію, продуктивність, фірмовий знак, місце на ринку.

Наприклад, усі ми знаємо про такі всесвітньо відомі компанії з виробництва безалкогольних напоїв, як «Пепсі-кола», «Кока-кола» з таких елементів їх поверхневої культури, як фірмові знаки, фірмові пляшки та кіоски для продажу напоїв. Символами поверхневої культури є також фірмовий одяг, знаки фірми, будівлі. Символи, які виражають певний смисл, утворюють центральні елементи, що визначають як форму, так і зміст ділової комунікації. Сюди відносять як елементи «поверхневої» культури, так і дії, виражені в інституа-лізованій формі: ритуали та звичаї, свята підприємств, загальні обіди, різноманітні засоби стимулювання працівників, ветеранів підприємства та ін. Всі ці церемонії мають сильний емоційний вплив і використовуються для мотивації співробітників, оскільки виражають певну «елітарність» їх щодо оточення, а звідси диктують і певну корпоративну поведінку. Смисловий рівень «цінність» є осноположним для розуміння культури підприємства (організації). Еталонні цінності і «постулати віри» формують еталони щоденної поведінки співробітників. Завдяки наявності системи цінностей кожен працівник підприємства знає, як він повинен себе поводити і якого способу дії від нього очікують.

Це полегшує пошук правильних рішень проблем, які виникають у скрутних ситуаціях. Ці цінності і зорієнтований на них процес навчання, як правило, закладаються в момент заснування підприємства, а пізніше продовжують розроблятись, диференціюватись і удосконалюватись керівниками щодо нових умов діяльності. При цьому певні цінності не витримують випробовування часом і повинні усуватись або замінюватись іншими. Додержання принципів, які втратили свою актуальність, може призвести до зниження ефективності організації.

Рівень світоприйнятних цінностей. Якщо цінності при пирішенні певних проблем враховуються автоматично, то маємо справу з наявністю фундаментальних зміцнюючих основ, які набули вже характеру «світоприйнятних догматів віри», тобто вважаються незамінними і не потребують постійного узаконення. Саме система цих цінностей визначає, що потрібно вважати добрим, істинним, розумним. Прикладом можуть бути перевірені практикою міжнародного кооперативного руху принципи кооперації. Така система цінностей являє собою надійний базис при виборі рішень для управління організацією.

Дослідження практики діяльності зарубіжних фірм показує, що феномен культури організації не є просто модною течією в менеджменті. Створенням культури організації займаються спеціальні підрозділи зарубіжних фірм у зв'язку з чіткою залежністю між культурою організації і її успішною діяльністю. Тому кожний керівник повинен бути здатним до сприйняття такого феномена, як культура організації, 4 повинен сприяти її формуванню. При цьому йдеться не про прямий причинно-на-слідковий зв'язок, а про досить тонкі і не завжди прогнозовані зв'язки, тому багато керівників побоюються свідомо формувати культуру організації, хоча несвідомо вони все-таки це роблять. Менеджер повинен мати на увазі, що продукція, технологія, структура, методи праці швидко копіюють конкуренти. Однак висока культура організації, як фактор її успіху, може бути скопійована лише після перебігу тривалого часу. Тому менеджер повинен володіти не тільки методами і способами забезпечення ефективної діяльності організації, а й тією квінтенсенцією тонких, а інколи і незримих факторів і умов, які формують як образ, так і успіх організації на ринку.

Список використаної літератури

1.Виханский О.С., Наумов А.Й. Менеджмент. - М.: МГУ, 1995

2.Войчак А.В. Маркетинговий менеджмент. Підручник. -Київ, 1998.

3.Грейсон Дж., О'Делл К. Американський менеджмент на пороге XXI века. Пер. с англ. -М.: 1991.

4.Бусыгин А.В. Предпринимательство: Основной курс Москва 1994 г.

5.Мескон М. Основы менеджмента Москва 1995 г.

6.Экономика и менеджмент Тамбов 1995 г.

7.Герчикова В.Н. Менеджмент Москва 1995 г.

Размещено на Allbest.ru