15

Размещено на http://www.allbest.ru/

Мотивація як функція управління

1. Мотивація як функція управління

Перша передумова всякої діяльності є суб'єкт, що володіє потребами. Наявність у суб'єкта потреб - така ж фундаментальна умова його існування, як і обмін речовин. Власне, це різні вираження того самого.

У своїх первинних біологічних формах потреба є стан організму, що виражає його об'єктивний нестаток у доповненні, що лежить поза ним

Людина здійснює визначені дії відповідно від тиску на неї сукупності внутрішнім і зовнішніх по відношенні до неї сил. Сукупність цих сил, названа мотивацією, викликає в людей далеко не однакову реакцію. Тому багато вітчизняних і закордонних учених приходять до думки, що неможливо однозначно описати процес мотивації.

Мотивація людського поводження є об'єктом вивчення ряду наук: соціології, психології, соціальній психології, менеджменту і ряду інших.

Праця - базова форма діяльності, а не один з видів діяльності на ряді з іншими. Тому, основні аспекти мотивації людської поведінки мають більш-менш виражену трудову спрямованість. Це мотиви більш стійкого характеру, фундаментальні мотиви, лінії життя людини, кардинально визначальний вектор її поведінки в тривалій тимчасовій перспективі. Вони є обґрунтуванням, своєрідним фундаментом цілого комплексу мотивів ситуаційної поведінки, що формуються дискретно в рамках позитивно невеликого проміжку часу.

Керівники завжди усвідомлювали, що необхідно спонукувати людей працювати на організацію. Однак вони думали, що для цього досить просто матеріальної винагороди.

На початку століття існувала стійка омана, що гроші і тільки гроші завжди спонукують людину трудитися краще.

Керівники утілюють свої рішення в справи, застосовуючи на практиці основні принципи мотивації. У даному контексті, тобто у відношенні керування, можна дати таке визначення:

Мотивація - це процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення особистих цілей організації.

Ієрархія потреб по Маслоу

Одна з перших робіт з якої керівники довідалися про складності людських потреб і їхній вплив на мотивацію, був Абрахам Маслоу.

Створюючи свою теорію мотивації в 40-і роки, Маслоу визнавав, що люди мають безліч різних потреб, але думав також, що ці потреби можна розділити на п'ять основних категорій.

Фізіологічні потреби є необхідними для виживання. Вони включають потреби в їжі, воді, притулку, відпочинку і сексуальні потреби. Задоволення цієї потреби найчастіше відбувається через створення легко доступних систем харчування.

Потреби в безпеці і впевненості в майбутньому включають потреби в захисті від фізичних і психологічних небезпек і впевненість у тім, що фізіологічні потреби будуть задовольнятися в майбутньому (покупка страхового поліса або пошук гарної роботи з гарним виходом на пенсію).

Соціальні потреби, іноді названі потребами причетності, - це поняття, що включає почуття приналежності до чого-небудь або кому-небудь, почуття, що тебе приймають інші, почуття соціальної взаємодії, прихильності і підтримки. Актуальність цієї потреби іде на другий план, якщо в організації є прості способи створення неформальних груп.

Потреби в повазі включають потреби в самоповазі, особистих досягнень, компетентності, повазі з боку навколишніх, визнанні. Присвоєння рангів або звань задовольняє цю потребу.

Потреби самовираження - потреба в реалізації своїх потенційних можливостей і ріст як особистості. Для задоволення цієї потреби надання творчої роботи майже завжди розцінюється підлеглими позитивно.

По теорії Маслоу, у кожний конкретний момент часу людина буде прагнути до задоволення тієї потреби, що для неї є більш важливою або сильною. Коли найбільш сильні потреби задоволені, виникають і вимагають задоволення потреби, що йдуть в ієрархії слідом за ними. Коли і ці потреби задовольняються, відбувається перехід на наступну ступінь сходів факторів, що визначають поведінку людини.

Оскільки з розвитком людини, як особистості, розширюються її потенційні можливості, потреба в самовираженні ніколи не може бути задоволена. Тому і процес мотивації поведінки через потреби нескінченний.

Людина, що відчуває голод, буде спершу прагнути знайти їжу і тільки після їжі буде намагатися побудувати притулок. Живучи в зручності і безпеці, людина спочатку буде побуждаться до діяльності потребою в соціальних контактах, а потім почне активно прагнути до поваги з боку навколишніх. Тільки після того, як людина відчує внутрішню задоволеність і повагу навколишніх, її потреби почнуть рости відповідно до її потенційних можливостей. Але якщо ситуація радикально зміниться, та і найважливіша потреби можуть круто змінитися.

Для того, щоб наступний, більш високий рівень ієрархії потреб почав впливати на поведінку людини, не обов'язково задовольняти потреби більш низького рівня цілком. Таким чином, ієрархічні рівні не є дискретними ступінями. Наприклад, люди звичайно починають шукати своє місце в деякому співтоваристві задовго до того, як будуть забезпечені їхні потреби в безпеці або цілком задоволені їхні фізичні потреби. Іншими словами, хоча в даний момент одна з потреб може домінувати, діяльність людини при цьому стимулюється не тільки нею.

Теорія Маслоу внесла винятково важливий внесок у розуміння того, що лежить в основі прагнення людей до роботи. Керівники різних організацій стали розуміти, що мотивація людей визначається широким спектром їхніх потреб. Для того, щоб мотивувати конкретну людину, керівник повинний дати можливість задовольнити їй найважливіші потреби за допомогою таких дій, що сприяє досягненню цілей всієї організації. Ще не дуже давно керівники могли мотивувати підлеглих майже тільки економічно, оскільки поведінка людей визначалося, в основному, їхніми потребами нижчих рівнів. Сьогодні ситуація змінилася. Завдяки високим заробіткам і соціальним благам, навіть люди, що знаходяться на нижчих ступінях ієрархічної градації організації, стоять на відносно високих ступінях ієрархії Маслоу.

У нашім суспільстві фізіологічні потреби і потреба в безпеці грають відносно незначну роль для більшості людей. Тільки дійсно безправні і найбідніші шари населення керуються цими потребами нижчих рівнів. Звідси випливає очевидний для теоретиків систем керування висновок про те, що потреби вищих рівнів можуть служити кращими мотивуючими факторами, чим потреби нижчих рівнів.

Потрібно уважно спостерігати за підлеглими, щоб вирішити, які активні потреби рухають ними. Оскільки згодом ці потреби міняються, то не можна розраховувати, що мотивація, що спрацювала один раз, буде ефективно працювати увесь час.

Теорія Альдерфера відбиває останні результати у вивченні теорії мотивації. Знання цієї теорії є корисним для практики керування, тому що вона відкриває перспективи пошуку ефективних форм мотивування, створення умов для задоволення потреб більш високого рівня.

Відповідно до теорії Герцберга, наявність гігієнічних факторів не буде мотивувати працівників. Вони тільки запобіжать виникненню почуття незадоволеності роботою. Реально ж сама праця є чинником мотивації.

Для того, щоб домогтися мотивації, керівник повинний забезпечити наявність не тільки гігієнічних (утилітарних, матеріальних), але і мотивуючих (моральних, соціальних, психологічних) факторів. Тому теоретикам і практикам здавалося логічним, що зміна характеру праці з метою підвищення відповідної внутрішньої зацікавленості, повинне підсилити мотивацію і підвищити продуктивність.

Багато організацій намагалися реалізувати ці теоретичні висновки за допомогою програм "ЗБАГАЧЕННЯ" праці, перебудовуючи роботу і розширюючи її так, щоб вона приносила більше задоволення і винагород її безпосередньому виконавцю: йому дають відчути складність і значимість справи, що доручається, незалежність у виборі рішень, відсутність монотонності і рутинних операцій, відповідальність за дане завдання, відчуття того, що він виконує окрему і цілком самостійну роботу.

Практичні дослідження показують, що той самий фактор може викликати задоволення роботою в однієї людини і незадоволення в іншого, і навпаки. Тому такий підхід, на жаль годиться не для всіх людей і ситуацій. Зміни в організації праці доречні лише стосовно до людей і організацій, що володіють визначеними характеристиками. Люди із сильним прагненням до росту, досягненням, самоповазі звичайно позитивно реагують на збагачення змісту праці. Коли ж люди не сильно мотивуються потребами високого рівня, збагачення змісту праці найчастіше не дає помітних успіхів.

Досить часто винагорода пропонується до її оцінки співробітниками. Оскільки різні люди мають різні потреби, то конкретну винагороду вони оцінюють по-різному. Отже, керівництво організації повинне зіставляти пропоновану винагороду з потребами співробітників і привести їх у відповідність і давати винагороду тільки за ефективну роботу.

Те, що людина цінує, залежить від її потреб. Щоб людина була мотивована на визначену діяльність, потрібно її досягнення в цій діяльності винагороджувати тим, що вона цінує, і винагорода повинна бути зв'язана з досягненням мети організації.

Керівництво організації повинне сформулювати високий, але реалістичний рівень результатів, очікуваних від підлеглих, і вселяти їм, що вони можуть їх домогтися, якщо прикладуть сили. Те, як працівники оцінюють свої сили, багато в чому залежить від того, що очікує від них керівництво.

Якщо рівень чекань керівника високий, продуктивність підлеглих, імовірно, теж буде високою. Якщо ж його чекання не занадто високі, то продуктивність швидше за все буде низькою. Могутній вплив, що робиться чеканнями однієї людини на поводження іншої, давно уже визнано фізіологами, бихевіористами, педагогами і керівниками.

Якщо ж чекання не здійснюються, перешкоди до досягнення мети породжують відчуття даремності зусиль. Чим більше для людини важливість (цінність) недотягнутої мети, тим більше відчуття даремності. Наступного разу, може бути, буде небагато знижений і рівень мети і, якщо ціль не здійсниться кілька разів, знизиться оцінка реальності її досягнення і, як говорилося вище, мотивація зменшиться. Відчуття даремності знижує мотивацію, а низька мотивація зменшує виконавський внесок, ускладнює досягнення мети.

Варто пам'ятати, що працівники зможуть досягти рівня результативності, необхідного для одержання коштовної винагороди, якщо делеговані їм повноваження і їхні професійні навички достатні для виконання поставленої задачі.

Основний висновок теорії справедливості для практики керування полягає в тому, що доти, поки люди не почнуть вважати, що вони одержують справедливу винагороду, вони будуть прагнути зменшити інтенсивність праці. Але потрібно знати, що оцінка справедливості носить відносний характер: люди порівнюють себе з іншими співробітниками цієї ж організації або зі співробітниками організацій, що виконують аналогічну роботу.

Оскільки продуктивність праці в співробітників, що оцінюють свою винагороду як несправедливе, буде падати, їм треба розповісти і пояснити, чому існує така різниця: наприклад, що більш високооплачуваний колега має великий досвід або несе на собі велику відповідальність. Але ні в якому разі не потрібно ховати, хто і скільки одержує - це лише викликає зайву підозру.

У підсумку, модель Портера-Лоулера внесла основний вклад у розуміння мотивації. Вона показала, зокрема, що мотивація не є простим елементом у ланцюзі причинно-наслідкових зв'язків. Ця модель показує так само, наскільки важливо об'єднати такі поняття як зусилля, здатності, результати, винагороди, задоволення і сприйняття в рамках єдиної взаємопов'язаної системи.

2. Місія організації. Формування місії

Значення відповідної місії, що формально виражено й ефективно представлена співробітникам організації, неможливо перебільшити. Вироблені на її основі цілі служать як критерії для всього наступного процесу прийняття управлінських рішень. Якщо керівники не знають, яка основна мета їхньої організації, то в них не буде логічної точки відліку для вибору найкращої альтернативи. Наприклад, якби керівники фірми не знали, що основною метою фірми є надання людям недорогої, швидко приготовленої їжі, вони не змогли б логічно вирішити, чи варто вводити в меню 10 - доларовий обід с біфштексом або запропонувати новий фірмовий сэндвич за 1,5 дол. Адже переконливі аргументи можна було б привести на користь біфштекса, використовуючи доказ, що загальний обсяг продажів буде більше, якщо фірма зможе одержувати по 10 дол. за одне блюдо. Без визначення місії як орієнтира керівники мали б як основу для прийняття рішень тільки свої індивідуальні цінності.

Результат міг би бути скоріше величезний розкид зусиль, а не єдність мети, що має істотне значення для успіху організації. Не дивно, що такі винятково процвітаючі організації, як "Ай Бі Эм", "Дельта Эарлайнз", "Істмен Кодак" і Гарвардський університет, мають формально виражене, ясно викладене формулювання своєї цілі.

Місія деталізує статус фірми і забезпечує напрямок і орієнтира для визначення цілей і стратегій на різних організаційних рівнях.

Формулювання місії організації повинні містити наступне:

1. Задача фірми з погляду її основних послуг або виробів, її основних ринків і основних технологій. Простіше говорячи, якою підприємницькою діяльністю займається фірма?

2. Зовнішнє середовище стосовно фірми, яке визначає робочі принципи фірми.

мотивація ієрархія потреба місія

3. Культура організації. Якого типу робочий клімат існує усередині фірми? Якого типу людей залучає цей клімат? Цікава зміна загально-фірмової місії має місце в компанії "Дж. Сі. Пенні". Починаючи з кінця 1982 р. і аж до 1987 м.,"Пенні "реконструює 450 своїх найбільших магазинів, затративши більш 11 млрд. дол. За словами голови правління "Пенні" Дональда У. Зайберта, метою є "поліпшення іміджу".

Якщо запитати типового представника дрібного підприємництва, у чому його місія, відповіддю, імовірно, буде: "звичайно, одержувати прибутки". Але якщо ретельно обміркувати це питання, воно є істотною метою. Прибуток являє собою цілком внутрішню проблему підприємства. Оскільки організація є відкритою системою, вона може вижити в кінцевому рахунку тільки, якщо буде задовольняти якусь потребу, яка є поза нею самою. Щоб заробити прибуток, необхідний їй для виживання, фірма повинна стежити за середовищем в якому функціонує.

Тому саме в оточуючому середовищу керівництво підшукує загальну мету організації. Щоб вибрати відповідну місію, керівництво повинне відповісти на два запитання: "Хто наші клієнти?" і "Які потреби наших клієнтів ми можемо задовольнити?"Клієнтом у даному контексті буде кожний, хто використовує результати діяльності організації. Клієнтами некомерційної організації будуть ті, хто використовує її послуги і забезпечує її ресурсам.

Необхідність вибору місії була визнана видатним керівником задовго до розробки теорії систем. Генрі Форд, керівник, добре розуміючи значення прибутку, визначив місію компанії "Форд" як представлення людям дешевого транспорту. Він правильно відзначав, що, якщо хтось це робить, то прибуток навряд чи пройде мимо. Вибір такої вузької місії організації, як прибуток, обмежує можливість керівництва вивчати допустимі альтернативи при ухваленні рішення.

У результаті ключові фактори можуть бути не розглянуті і наступні рішення можуть привести до низького рівня ефективності організації. Наприклад, Теодор Лівітт припускає, що залізниці не змогли зберегти високу конкурентоздатність і прибутковість, тому що їхнє керівництво визначило свою місію як залізно дорожнє, а не транспортне підприємство. Вони не побачили і не врахували змін в технології і конкуренції, наприклад, розвиток вантажного автотранспорту, можливого транспорту і контейнерних морських перевезень. Хоча були і інші фактори, але основною причиною банкрутства гіганта "Пенн Централ Рейлроуд" стала орієнтація тільки на залізничні перевезення.

Багато некомерційні організацій мають так багато різних "клієнтів", що їм важко представити формулювання мету. Гарні приклади можуть дати установи федерального уряду. Вважається, що міністерство торгівлі повинне сприяти торгівлі. Але, на додаток до задоволення потреб американського підприємництва, міністерство торгівлі повинне також задовольняти нестатки конгресу, президента й американського суспільства. Аналогічним чином лікарня повинна забезпечувати своїх пацієнтів, лікарів, медичних сестер, технічних працівників і місцеве співтовариство, де вона здійснює свою діяльність. Незважаючи на ці труднощі, некомерційна організація повинна сформулювати підходящу, орієнтовану на "клієнта" місію для себе самої.

Попередні приклади відносяться до великих організацій, але невеликі організації також мають потребу у відповідній сформульованій місії. Безсумнівно, наявність місії є причиною, чому такі фірми, як "Форд", "Макдоналдс" і "Ай Би Эм", досягли своєї сьогоднішньої величини. Небезпека для малої організації полягає у виборі занадто складної місії.

Аналіз існуючої схеми магазину "Panasonic”

Аналіз зовнішнього середовища вказує на те, що в найближчий рік попит на клієнтурних ринках, у яких ми зараз працюємо, зменшиться (ця тенденція вже придбала стійкий характер). Попит з боку споживачів із середнім рівнем доходу збільшиться.

Це відкриває нам можливість збільшити обсяг продажів, підвищити мотивацію персоналу і зберегти кадри, у випадку проведення відповідних змін.

Відповідно до моделі діагностики зміни Надлера і Ташмена при зміні одного з елементів внутрішнього або зовнішнього середовища організації, повинні змінюватися й інші якщо організація хоче залишитися здорової. Зміни будуть потрібні в наступних областях організаційного життя:

Розширення асортименту пропонованої продукції, зокрема, більш дешевої аудио- і відеоапаратури (щоб зберегти імідж фірми, якість повинна залишатися високою) і побутовою технікою різного призначення.

Дослідження ринків збуту.

Проведення рекламної кампанії.

Пошук нових постачальників, оцінка їхньої надійності, закупівля товарів.

Організаційні структури і системи:

Створення служби маркетингу.

Установлення гнучкої системи цін.

Ускладнення системи обліку товарів і використовуваної інформації.

Жорсткість контролю з боку бухгалтерії.

Організаційна культура.

Магазин "Panasonic" вважається організацією з високою культурою обслуговування клієнтів і спілкування працівників між собою. У магазина склалася репутація дорогого, тільки для заможних клієнтів. Цей імідж є нашою сильною стороною і зміни повинні бути спрямовані тільки на те, щоб споживач із середнім рівнем доходу міг сказати: "Цей магазин для мене!" Досягти цього можна тільки за рахунок правильно проведеної рекламної кампанії і чітко спланованого асортименту товару.

Як фактор мотивації для співробітників можна запропонувати проведення вечорів нагородження "Кращого продавця року".

Люди.

Буде потрібна перепідготовка продавців в області знань функціональних особливостей побутової техніки, що буде представлена в нашім магазині. Зниження частки послуг, виконуваних під замовлення, і збільшення обсягу продажів "із прилавка" спричинить за собою збільшення ризику. Тому необхідно буде проводити маркетингові дослідження, вивчати попит і робити прогноз обсягу продажів з досить великим ступенем імовірності. Така робота зажадає великого професійного досвіду і знання методів вивчення ринку збуту, планування і керування постачаннями.

Природно, на шляху до бажаного стану, буде опір як з боку внутрішніх, так і зовнішніх факторів. Щоб прийняти рішення про програму проведення зміни, необхідно оцінити рушійні і стримуючі сили, їхню відносну потужність.

Опір може бути обумовлений також:

Вузькими інтересами;

нерозумінням і недоліком довіри;

різною оцінкою ситуації;

низькою терпимістю до зміни;

тиском з боку колег;

утомою від змін;

попереднім невдалим досвідом змін.

Характер зміни і взаємини, що склалися між керівництвом і підлеглими, свідчить про те, що опір у внутрішнім середовищі буде мінімальним. Так, сама зміна дає переваги по матеріальній винагороді персоналу. Люди задіяні в процес планування і досить інформовані.

Використана література

1. Становлення менеджменту в Україні. // Економіка України - 1994р. - №12.

2. Аокі М. "Фірма в японській економіці" - Ленвидав - во, 1995р.

3. Крічевський Р.Л. Якщо Ви - керівник. - М.: Издательство дело. 1996р.

4. Ліксиць І.В. Секрети умілого керівника - 1991р.

5. Любимова Н.Т. Менеджмент - шлях до успіху. - М.: Агропромвидав - во, 1990р. - 132с.

Размещено на Allbest.ru