Размещено на http://www.allbest.ru/

12

Стабільність та мобільність організаційної структури

1. Стабільність та мобільність організаційної структури. Роль менеджера в забезпеченні стабільності та мобільності

Серед організаційно-розпорядчих методів менеджменту провідну роль відіграють методи організаційно-стабілізуючого впливу, спрямовані на встановлення, підтримку, поліпшення організаційних структур і порядку діяльності суб'єктів та об'єктів менеджменту. За їх допомогою визначають структури управління, функції, повноваження і форми відповідальності суб'єкта і об'єкта менеджменту.

Організаційно-стабілізуючі методи менеджменту - система важелів нормативного впливу на трудовий колектив, групи працівників, індивідів для організування спільної діяльності.

Об'єктами організаційного впливу є об'єкт, суб'єкти управління і частково зовнішнє середовище.

Організаційний вплив на суб'єкт управління полягає у зміні організації його функціонування, тобто функцій, структури, організації управлінської праці, визначенні чи зміні прав, обов'язків та ін. Вплив на суб'єкт зумовлює вплив і на об'єкт, оскільки ці дві підсистеми нерозривно пов'язані. Суб'єкт управління здійснює самостійний організаційний вплив на об'єкт, встановлюючи режим його функціонування.

До організаційно-стабілізуючих методів менеджменту належить регламентування, нормування й інструктування.

Регламентування (лат. regula - правило) - засіб організаційно-стабілізуючого впливу, який полягає у розробленні та запроваджено ні в дію організаційних положень, обов'язкових для виконання протягом визначеного ними часу.

До регламентуючих організаційних положень належать:

загальні організаційні положення, які встановлюють організаційну відокремленість і порядок функціонування соціотехноекономічної системи загалом;

положення, які визначають і встановлюють внутрішній порядок роботи, організаційний статус різних ланок, їх завдання, функції, повноваження та ін.;

типові структури, які визначають головні риси внутріорганізаційних засад;

посадове регламентування, яке здійснюють розробленням штатного розкладу та посадових інструкцій, що встановлюють перелік посад і основні вимоги до їх заміщення.

Регламенти повинні охоплювати всі ланки соціально-економічної системи - від робочих місць, бригад, секцій, підприємств до верхніх ланок управління організацією, їх побудову і функціонування повинні регламентувати спеціальні положення про структурні підрозділи і посадові інструкції для окремих посад. Операції та процедури їх виконання у процесі менеджменту теж регламентуються.

Нормування - метод організаційно-стабілізуючого впливу, який передбачає встановлення нормативів як орієнтирів діяльності.

Норми і нормативи, що використовують у практиці менеджменту, класифікують:

за рівнем управління. Серед них виокремлюють загальнодержавні (ставки вивізного мита, норми оподаткування, мінімальний розмір заробітної плати та ін.), загальносистемні (нормативи створення фондів, норми амортизації приміщень і обладнання та механізмів, природних втрат товарів, матеріалів і сировини при перевезеннях зберіганні та ін.), внутрівиробничі, що існують безпосередньо на підприємствах (норми витрат матеріалів, сировини, палива та енергоресурсів у виробництві, норми виробітку, нормативи часу на технологічні операції тощо);

за видами. Цю групу утворюють техніко-технологічні норми (регулюють використання сировини, обладнання та допоміжних матеріалів), планово-економічні (регулюють оплату і стимулювання праці, нормування товарних залишків, строки подання статистичної звітності), трудові (норми виробітку, нормативи чисельності працівників, норми часу для праці і відпочинку, норми трудового розпорядку тощо), фінансово-кредитні (регулюють порядок одержання кредитів та ліквідації заборгованості, створення загальних і спеціальних фондів, порядок віднесення втрат і збитків на результати діяльності та ін.), матеріально-постачальницькі (визначають порядок надходження сировини, матеріалів, товарів до підприємств, строки поставки, мінімальні обсяги відвантаження тощо), типові управлінські структури, норми підпорядкування, порядок розроблення та прийняття управлінських рішень та ін.;

за строками дії (довго - та короткострокові норми);

за напрямом впливу (норми впливу на колектив загалом та на окремих працівників).

Норми і нормативи є необхідною умовою наукової організації менеджменту, оскільки саме на них ґрунтується реалізація його функцій. Цим зумовлена необхідність постійного поліпшення нормативної бази, розширення кількості нормативних показників, їх своєчасного перегляду, що є важливою передумовою оптимізації управлінських процесів.

Інструктування - метод організаційно-стабілізуючого впливу, який полягає в ознайомленні працівників з умовами праці, виконанням певної роботи чи обставинами дорученої справи, у з'ясуванні питань, можливих утруднень, пересторозі від можливих помилок.

Інструктування є формою методичної та інформаційної допомоги, спрямованої на успішне виконання роботи. Його можна здійснювати за допомогою радіо, телефону, відеопристроїв, друкованих матеріалів, особистих контактів, індивідуально і колективно. До інструктування належить оформлення приміщень організаційною документацією про умови роботи: стенди з найменуванням організаційних підрозділів, схеми їх розташування, порядок роботи, внутрішні організаційні інструкції. Важливими при цьому є лаконічність, простота, орієнтація на психологію сприйняття, що поліпшує організаційні умови роботи, сприяє її успішному виконанню.

Організаційно-стабілізуючі методи організаційного впливу як особливі інструменти управління на всіх рівнях менеджменту необхідно застосовувати комплексно, дбаючи про їх безперервне вдосконалення.

Мистецтво менеджменту полягає в умінні сформувати систему менеджменту, визначити її функції й структуру, порядок і методи здійснення окремих функцій, організувати спільну працю, інструктування і навчання працівників, щоб досягти ефективного виконання ними завдань і досягнення цілей організації.

2. Функціональна матриця бізнес-проекту

Ринок передбачає всебічний розвиток підприємництва у найрізноманітніших формах. Підприємництво - особливий стиль поведінки та дій, який відзначається ініціативністю й інноваційністю суб'єктів у виробництві продукції, послуг.

Бізнес-план - документ, який містить систему взаємопов'язаних у часі та просторі й узгоджених з метою і ресурсами заходів і дій, спрямованих на отримання максимального прибутку внаслідок реалізації підприємницького проекту (угоди).

Використовують їх суб'єкти всіх форм і видів підприємництва. Бізнес-план - невід'ємна складова підприємницьких угод виробничого, торгово-комерційного та фінансово-кредитного характеру. Він є документом, який і за допомогою слів і цифр виражає задум майбутнього проекту. Потрібний такий план як при створенні нового підприємства, так і при реконструкції або розширенні існуючого. Не обходяться без нього власники великих капіталів і ті, хто тільки ще мріє про бізнесовий успіх. Бізнес-план справедливо вважають ключем від сейфа фінансистів. Пишуть його зрозумілою менеджерам банку мовою за звичною для них формою. Документ повинен бути переконливим, відображати не тільки ентузіазм ініціатора і виконавця проекту, а передусім фінансово-економічні, науково-технічні, технологічні, організаційні, соціальні та інші аспекти його реалізації. Навіть якщо гроші для реалізації проекту не потрібно позичати, розроблення бізнес-плану j сприятиме уникненню багатьох ризиків.

Бізнес-планування здійснюють з метою з'ясування таких питань:

у чому полягає сутність і мета проекту (угоди);

чи піддається підприємницька ідея (проект) практичній реалізації;

як буде організована реалізація проекту (угоди);

чи має передбачуваний бізнес переваги перед конкурентами;

якими є ці переваги для підприємця, а якими - для інвесторів;

чи достатній ринок збуту для прогнозованої продукції (послуг);

чи відповідає кваліфікація працівників та керівників підприємства організації бізнесу;

яких фінансових затрат вимагає реалізація проекту (угоди);

як залучити інвестиції;

що в бізнесі є привабливим для потенційних інвесторів;

якого прибутку можна очікувати від його реалізації;

яка ефективність (рентабельність) проекту (угоди);

за який час окупляться затрати.

Бізнес-планування утворюють такі етапи:

підготовчий період (підбір виконавців, консультантів та експертів, постановка завдання і розподіл обов'язків між виконавцями, розроблення календарного плану (графіка) виконання робіт, збір вихідної інформації);

розроблення бізнес-плану;

презентація бізнес-плану - доведення його основних положень до потенційних інвесторів.

Очолює та координує роботу з розроблення бізнес-плану перший керівник організації.

Зміст і структура бізнес-плану не регламентовані нормативними чи інструктивними документами.

Матриця ефективності перетворюється вході розрахунків таким чином, що за критерій оцінки приймаються еталонні показники господарської діяльності підприємства. Ранжуючи кожний елемент стовпця матриці, що нормується з показником-еталоном, пропонують показники оцінки. Крім того, розраховується узагальнюючий індекс ефективності як середньогеометричне всіх елементів матриці.

Цей інтегральний показник оцінки носить орієнтовний характер і не вичерпує всього змісту системи, комплексної оцінки господарської діяльності підприємства і його структурних підрозділі, тому доцільно здійснювати рейтингову оцінку підприємства н його структурних підрозділів в динаміці. Рейтинг встановлюється за системою показників, що розглядаються за 2-3 роки;. Загальний рейтинг складається як сума балів. Всі показники поділяються на 3 класи: оптимальні, найбільш реальні в умовах нестабільної економічної ситуації і критичні.

Рейтинг визначається показниками, що характеризують ділову активність, економічний потенціал, фінансову стійкість і платоспроможність. Особливістю даного методу є те, що з 30-35 показників економічної ситуації в запропоновану класифікацію відбираються, наприклад, 15 найважливіших, оскільки введення в модель всіх показників ускладнює її інтерпретацію і використання-Показники рейтингової оцінки господарської діяльності підприємства: приріст чистого прибутку; рентабельність активів, оборотність оборотного капіталу (раз), період обороту (днів), рефінансування чистого прибутку у виробництво, коефіцієнт амортизації, рентабельність продукції, приріст реалізації, оборотність інвестованого капіталу (раз за період), відношення основного капіталу до оборотного, продукції, що реалізовується населенню, співвідношення темпів зростання чисельності і продуктивність труда, коефіцієнт абсолютної ліквідності, коефіцієнт поточної ліквідності, коефіцієнт фінансової незалежності.

Високий рейтинг свідчить про те, що підприємство н підрозділу знаходяться в стійкому положенні і прийняте рішення про реорганізацію вірно. При зниженні рейтингу на певну кількість позицій у підприємства є ознаки напруженості і це ставить під сумнів можливість зміни організаційної структури. При наближенні рейтингу критичному значенню, підприємство неплатоспроможною і знаходиться на грануючи банкрутства, що робить неможливою його реорганізацію.

3. SWOT-аналіз підприємства

Організаційна структура ТОВ "Барва" являє собою звичайну лінійну структуру.

Основи лінійних структур таких, як оргструктура ТОВ "Барва" складає так називаний "шахтний" принцип побудови і спеціалізація управлінського процесу по функціональних підсистемах організації (маркетинг, виробництво, дослідження і розробки, фінанси, персонал і т.д.). По кожній підсистемі формується ієрархія служб ("шахта"), що пронизує всю організацію від верху до низу (див. Рис.1).

Результати роботи кожної служби оцінюються показниками, що характеризують виконання ними своїх цілей і задач. Відповідно будується і система мотивації і заохочення працівників. При цьому кінцевий результат (ефективність і якість роботи організації в цілому) стає як би другорядним, тому що вважається, що всі служби тією чи іншою мірою працюють на його одержання.

Переваги організаційної структури ТОВ "Барва”:

- чітка система взаємних зв'язків функцій і підрозділів;

- чітка система єдиноначальності - один керівник зосереджує у своїх руках керівництво всією сукупністю процесів, що мають загальну мету;

- ясно виражена відповідальність;

організаційна структура стабільність менеджер

- швидка реакція виконавчих підрозділів на прямі указівки вищестоящих.

Рис.1. Лінійна структура управління

Недоліки організаційної структури ТОВ "Барва”:

- відсутність ланок, що займаються питаннями стратегічного планування;

- у роботі керівників практично всіх рівнів оперативні проблеми ("текучка") домінує над стратегічними;

- тенденція до тяганини і перекладання відповідальності при рішенні проблем, що вимагають участі декількох підрозділів;

- мала гнучкість і пристосовність до зміни ситуації;

- критерії ефективності і якості роботи підрозділів і організації в цілому - різні;

- тенденція до формалізації оцінки ефективності і якості роботи підрозділів приводить звичайно до виникнення атмосфери страху і роз'єднаності;

- велике число "поверхів керування" між працівниками, що випускають продукцію, і особою, що приймає рішення;

- перевантаження керівників верхнього рівня;

- підвищена залежність результатів роботи організації від кваліфікації, особистих і ділових якостей вищих керівників.

За критерії раціональності структури управління ТОВ "Барва" пропонується прийняти:

a) відповідність його функцій управління кількості ланок в ієрархії управління;

b) мінімальність рівнів в системі управління;

c) чітку визначеність на кожному рівні функцій і завдань;

d) виключення дублювання функцій суб'єктами управління;

e) мінімізація кількості структурних підрозділів на кожному рівні управління.

Можливі зміни в організаційній структурі:

1. У склад організаційної структури управлінь доцільно включити інформаційно-аналітичний відділ. Інформаційно-аналітичний відділ збирає інформацію за відповідно розробленими показниками і формами про діяльність підприємств-конкурентів, розташованих на певній адміністративно-територіальній одиниці, незалежно від форми власності, величини за розміром та кількості працюючих у них, а також про обсяги діяльності речових та продуктових ринків; обробляє інформацію; проводить аналіз і оцінку одержаних результатів; оцінює ефективність управління виробництвом і торгівлею.

2. Розширити повноваження відділу з питань торгівлі. Відділ з питань торгівлі здійснює регулювання торговельної діяльності; розробляє механізм економічного стимулювання досягнення вищої результативності; прогнозує на основі методів моделювання основні показники їхньої діяльності; проводить консалтингову роботу та здійснює в межах установленої законодавством компетенції контроль за організацією і якістю обслуговування населення. Цей відділ може бути поділений на підрозділи з питань роздрібної, оптової торгівлі або включати спеціалістів з відповідних напрямів, що підвищить відповідальність за конкретний участок розвитку торгівлі.

3. Одна з проблем, вирішення якої повинно прискорити процес становлення цивілізованих ринкових відносин ТОВ "Барва" з іншими суб'єктами ринку, пов'язана з правом на ведення бізнесу окремими виробничо-торговельними структурами.

4. Для вирішення проблеми контролю за якістю продукції органи управління торгівлею, крім посилення контролю, можуть узяти на себе функції по формуванню рад з управління якістю товарів і розвитку конкуренції. Такі ради доцільно створювати з числа голов окремих підрозділів, вони можуть входити до складу служб вивчення попиту і пропозиції конкретних конкурентів - виробників, конкурентів-продавців і конкурентів. Ці служби зможуть формувати пакети необхідної інформації і продавати її керівництву ТОВ "Барва" та передавати дану інформацію в інформаційно-аналітичні підрозділи товариства.

Використана література

1. Стратегічний менеджмент: целевое управление персоналом организации. - К.: МАУП, 1998

2. Щецин Г.В. Управление бизнесом. - К.: МАУП, 1999

3. Речмен Д, Тилл Д. Современный бизнес: Учебник: В.2 х - М.: Республика, 1995.

Размещено на Allbest.ru