Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вступ

Система управління персоналом, яка склалась на провідних вітчизняних підприємствах під впливом запровадження прогресивних зарубіжних технологій управління персоналом та викристалізації власного досвіду, включає сьогодні такі підсистеми:

Аналіз та планування персоналу: до цієї підсистеми належать розробка кадрової політики, розробка стратегії управління персоналом, аналіз кадрового потенціалу та ринку праці, кадрове планування, прогнозування потреб у персоналі, організація реклами та встановлення взаємодії із зовнішніми організаціями, що забезпечують підприємство кадрами.

Підбір та наймання персоналу: проведення співбесід, тестів, анкетування для вияву інтелектуального рівня, професіоналізму, комунікативності та інших необхідних якостей.

Оцінювання персоналу: персональна оцінка - рівень знань, умінь, майстерності та особистісної відповідальності; оцінка виконуваної роботи та її результатів.

Організація навчання та підвищення кваліфікації персоналу: навчання персоналу, перепідготовка та підвищення кваліфікації, введення в посаду, організація кадрового зростання, реалізація службово-професійного просування та кар'єри співробітників, робота з кадровим резервом.

Атестація і ротація кадрів: проведення заходів, спрямованих на вияв відповідності результатів діяльності, якостей і потенціалу особистості працівника вимогам, що висуваються до виконуваної роботи.

Управління оплатою праці. Мотивація персоналу: розробка систем мотивації, вироблення систем оплати праці, участі персоналу в прибутках і капіталі підприємства, розробка форм морального стимулювання персоналу.

Облік співробітників підприємства: облік прийому, переміщення, винагород співробітників та стягнень з них, звільнення персоналу, організація ефективного використання персоналу, управління зайнятістю персоналу, кадрове діловодство.

Організація трудових відносин на підприємстві: оцінювання виконання персоналом своїх функціональних обов'язків, формування у співробітників почуття відповідальності, аналіз та регулювання групових і міжособистісних відносин, управління виробничими конфліктами та стресами, соціально-психологічна діагностика, встановлення норм корпоративної культури, робота зі скаргами на трудові відносини.

Створення умов праці: створення безпечних умов для праці співробітників; дотримання норм психофізіології праці, ергономіки, технічної естетики; кадрова безпека.

Соціальний розвиток та соціальне партнерство: організація харчування, медичного і побутового обслуговування, відпочинку та культурно-оздоровчих заходів, управління конфліктами та стресами, організація соціального страхування.

1. Менеджер як організатор кадрової роботи

Менеджер по персоналу організує, координує, оцінює і стимулює діяльність персоналі з метою підвищення продуктивності і якості праці, по задоволеності професією (посадою) працівника.

Менеджер по персоналу виконує роботи по з забезпеченню організації кадрами необхідних професій, спеціальностей і кваліфікації. Вивчає особовий склад організації і підрозділів. Формує резерв на висування. Бере участь в розміщенні і переміщенні кадрів. Бере участь в організації і проведенні роботи атестаційних, кваліфікаційних, конкурсних комісій і оформленні їхніх рішень. Підбирає і розробляє засоби оцінки якостей персоналу. Бере участь в розробці посадових інструкцій. Підбирає персонал на заміщення вакантних посад. Подає заявки на підбор у кадрові агентства і центри зайнятості, проводити співбесіди зі здобувачами.

Менеджер даного профілю займається питаннями перспективного розвитку персоналу організації. Прагне знайти і розкрити резерви. Аналізує рух кадрів, бере участь в розробці заходів щодо усунення плинності. Виявляє необхідність перепідготовки. Організує професійне навчання робітників і підвищення кваліфікації керівників і фахівців. Контролює оформлення документів і ведення документації по обліку кадрів, пов'язану з прийомом, перекладом, трудовою діяльністю і звільненням працівників. Веде встановлену звітність по кадрових питаннях. Уживає заходів по дотриманню трудової дисципліни і правил трудового розпорядку.

Менеджер по персоналу повинний знати законодавчі і нормативні документи, що стосуються питань роботи з кадрами, питань підготовки і підвищення кваліфікації працівників, положення про роботу кваліфікаційних і атестаційних комісій, порядок ведення звітності по кадрам, правила внутрішнього розпорядку і т.д. Він повинний добре розбиратися в питанні-організації праці, керування, психології, педагогіки, охорони праці, техніки безпеки, виробничої санітарії і протипожежного захисту. Повинний орієнтуватися в основних питаннях роботи чи організації виробництва.

Управління персоналом - постійний процес вирішення проблем комплектування організації персоналом відповідної якості і кількості, що вимагає виконання певних завдань: набір, підбір, управління кар'єрою та мотивацію організації. Набір - система заходів, які здійснює підприємство з метою залучення працівників певної кваліфікації, кількості для досягнення своїх цілей. Набір - це одна із складових управління персоналом, яка виражається сукупністю управлінських рішень, що мають вирішальний і довготривалий вплив на діяльність підприємства. Набір-досить дорогий захід, його проведення вимагає тривалого часу і певного досвіду. Набір - це завжди компроміс між бажаним і реальним, він не може бути досягнутий сам по собі. Слід пам'ятати, що при наборі працівників вкладається певний капітал, який потрібно ефективно використовувати. Одним із важливих завдань організації набору є аналіз фактичної і потрібної кількості працівників відповідно до вимог робочих місць. Організація залучення персоналу, його підбору та найму передбачає:

- визначення стратегії розвитку організації з метою узгодження форм і методів залучення, підбору та найму персоналу;

- вибір варіантів набору (час, ринок праці);

- визначення вимог до майбутніх працівників, сукупності процедур, форм документів та методів роботи з персоналом;

- встановлення рівня оплати, способів мотивації та перспективи розвитку персоналу;

- здійснення практичних дій з набору персоналу.

Набір починається із пошуку кандидатур на заміщення вакантних місць відповідно до їх вимог та створення необхідного резерву кандидатів на всі посади і робочі місця. При цьому потрібно враховувати рух персоналу, а саме: вихід на пенсію, звільнення у зв'язку з закінченням договору про найм; розширення сфери діяльності організації.

Методи набору можуть бути активними та пасивними.

Активними користуються тоді, коли попит на робочу силу, особливо кваліфіковану, перевищує її пропозицію. У випадку перевищення пропозиції над попитом користуються пасивними методами.

Набір персоналу проводиться через систему зовнішнього і внутрішнього ринку. До джерел зовнішнього набору належать:

- державні центри зайнятості, регіональні біржі праці;

комерційні, в тому числі міжнародні підприємства та організації по працевлаштуванню;

- система контрактів підприємства з вищими, середньоспеціальними та професійно-технічними навчальними закладами;

- публікація оголошень у пресі, через радіо, телебачення;

- ярмарки вакансій, які організовуються підприємствами для випускників навчальних закладів всіх рівнів;

До внутрішніх джерел набору заміщення вакансій відносять:

- підготовку своїх працівників на підприємстві;

- просування по службі своїх працівників;

- пряме звернення до своїх працівників щодо рекомендацій на роботу друзів, знайомих;

- регулярне інформування всього колективу про вакансії, які виникають.

Крім цих двох основних напрямків комплектування підприємства кадрами є ще лізинг, суть якого полягає в залученні працівників на тимчасові роботи на договірній основі з іншими організаціями.

2. Організація навчання персоналу

Навчання персоналу повинне орієнтуватися на економічні і соціальні вигоди об'єднання. Навчанню передує аналіз потреби і необхідності навчання, вироблення цілей навчання, відбір учасників, організація процесу навчання і підбір викладачів.

Для оцінки необхідності навчання потрібно досліджувати фактори, що визначають становище працівника; проаналізувати вимоги до роботи; зробити прогноз майбутніх вимог до умов праці; оцінити знання й установки працівника; виявити ділові і особисті недоліки.

Організовують навчання працівника при зміні посади, складу робіт чи виробничого процесу, зниженні кваліфікації, погіршенні психологічного клімату в колективі.

3 метою розширення сфери знань і набуття різних навичок роботи організовується ротація - цілеспрямований рух персоналу по підрозділах. Виходячи з цілей ротації, можна виділити п'ять її варіантів:

1) горизонтальна ротація для молодих фахівців протягом першого року;

2) горизонтальна і вертикальна ротація працівників, включених у резерв на керівні посади;

3) горизонтальна ротація для керівників;

4) ротація відповідальності;

5) ротація завдань.

2.1 Форми додаткової підготовки персоналу

Перепідготовка (перенавчання) організовується з метою освоєння нових професій працівниками, що вивільняються, але не можуть бути використані за наявними у них професіями, а також особами, що виявляють бажання змінити професію з урахуванням потреби виробництва. За розрахунками затрати на перепідготовку інженера в три рази нижчі, ніж на пошук і прийом на роботу нового, імовірність звільнення якого, крім того, вища.

Навчання працівників інших (суміжних) професій з початковим або вищим рівнем кваліфікації здійснюється з метою розширення професійної майстерності, підготовки до роботи в умовах застосування колективних форм організації праці при необхідності поєднання професій.

Підвищення кваліфікації - це навчання після одержання працівниками основної освіти, спрямоване на послідовну підтримку й удосконалювання їх професійних та економічних знань (поглиблення, підвищення, приведення у відповідність з вимогами вищої посади), навичок. Для цього організовуються виробничо-економічні курси, школи господарювання, курси цільового призначення, школи передових прийомів і методів праці тощо.

Потреба фірми в підвищенні кваліфікації її працівників обумовлена: змінами в зовнішньому і внутрішньому середовищі; ускладненням процесу управління; освоєнням нових видів і сфер діяльності (для виробничих фірм, наприклад, мова йде про продукти, ринки збуту).

Як свідчать опитування, що проводилися вченими PEA ім. Г.В. Плеханова, 66-69% опитаних підвищують кваліфікацію у зв'язку з потребою в нових знаннях, 39% - через можливе виникнення такої потреби, 34% - через внутрішню потребу, 18% - щоб одержати більш оплачувану роботу, 10% - більш цікаву, 12% - під тиском адміністрації, 7% - унаслідок бажання змінити професію, 12% - перейти на вищу посаду.

Підвищення кваліфікації кадрів комплексне за охопленням, диференційоване по окремих категоріях працівників, неперервне, орієнтоване на перспективні професії. Виділяють такі форми підвищення кваліфікації:

1. Внутрішня (у рамках організації) і зовнішня (у навчальних закладах, спеціальних центрах). Внутрішня може здійснюватися на робочому місці і поза ним. Вона краще враховує потреби організації, стимулює персонал, формує його дух, вимагає невеликих затрат, легше контролюється, але при малому числі працівників вимагає великих затрат.

2. Організована і неорганізована (самоосвіта). В останньому випадку може створюватися так звана група саморозвитку, коли люди об'єднуються для спільного аналізу проблем, розгляду можливих способів самовдосконалення, особистого розвитку, взаємної підтримки.

3. Професійна чи проблемно орієнтована (за потребою); спрямована на відпрацьовування необхідної організації поведінки.

4. Заснована на стандартних чи спеціальних (загальних і конкретних) програмах.

5. Призначена для цільових груп (керівників і фахівців) чи для всього персоналу.

Конкретні напрямки підвищення кваліфікації такі:

- забезпечення ефективного виконання нових завдань;

- підвищення гнучкості управління і здатності до інновацій;

- підготовка до просування на посаді чи горизонтальному переміщенню;

- освоєння нових професій, у тому числі в умовах бригадної форми організації праці;

- одержання вищого розряду чи адаптація до нової техніки;

- вивчення нових форм організації і стимулювання праці.

Сучасні програми підвищення кваліфікації мають за мету навчити працівників самостійно мислити (у тому числі й економічно), вирішувати комплексні проблеми, здійснювати підприємницький підхід до справи, працювати в команді. Вони дають знання, що виходять за межі посади, і викликають бажання навчатися далі. Однак перспектива підвищення кваліфікації активізує тільки тих працівників, які ще не досягли своєї верхньої межі.

Як уже відзначалося, підвищення кваліфікації є важливим об'єктом внутрішньо-організаційного планування. У його рамках, по-перше, визначається довгострокова (до п'яти років) потреба в підвищенні кваліфікації і розробляються необхідні плани і програми; по-друге, здійснюється оперативне (до року) планування конкретних заходів з урахуванням напрямків діяльності фірми й особистих потреб людей.

Планування підвищення кваліфікації ґрунтується на даних аналізу потреби в навчанні, етапами якого є:

1. Визначення основних вимог до виконавців (на даний момент і на майбутнє), їхнє обговорення як з ними самими, так і з колегами і побудова профілю необхідної кваліфікації.

2. Аналіз існуючих навичок, знань і установок.

3. Побудова профілю наявної кваліфікації.

4. Порівняння профілів, визначення розбіжностей і потреб у навчанні та пріоритетів їхнього задоволення.

Гранично конкретизована внутрішньо-організаційна система підвищення кваліфікації повинна бути частиною загальної концепції розвитку персоналу, входити у сферу управління ним і курируватися на найвищих рівнях.

По закінченні професійного навчання на виробництві працівнику присвоюється кваліфікація (розряд, клас, категорія) за професією відповідно до тарифно-кваліфікаційного довідника на основі кваліфікаційних іспитів.

2.2 Підвищення професійної майстерності менеджерів

В ідеалі модель професійної підготовки керівника включає три етапи: по-перше, базове навчання перед зайняттям початкової посади протягом 1-2 років у спеціальному навчальному закладі (додаткова освіта, як правило, в галузі економіки, права чи менеджменту), що завершується стажуванням і роботою на посаді; по-друге, короткострокове навчання перед заняттям кожної нової посади, що доповнює і поглиблює базове (включає навчання в навчальному закладі і стажування в цілому протягом 3-6 місяців); по-третє, підвищення кваліфікації терміном до 2 місяців.

Підвищення професійної майстерності розглядається трудовим законодавством як прямий службовий обов'язок усіх керівників і фахівців. Для них воно передбачає такі види навчання:

1. Систематичне самостійне навчання (самоосвіта) за індивідуальним планом, затвердженим керівником і виконуваним під його контролем. Серед фахівців систематично самостійно працюють над підвищенням кваліфікації 30%, зрідка - 64%, 6% - зовсім не працюють; щотижня звертаються до професійної літератури 45%, щомісяця - 14%, епізодично - 39%.

2. Участь у семінарах з виробничих і економічних питань як за місцем роботи, так і в інших організаціях.

3. Короткострокове (у міру необхідності, але не рідше одного разу на рік) навчання за місцем роботи або в навчальних закладах системи підвищення кваліфікації і перепідготовки кадрів.

4. Тривале періодичне навчання (не рідше одного разу в п'ять років).

5. Стажування на передових підприємствах, у провідних наукових організаціях, у вищих навчальних закладах, у тому числі за кордоном.

6. Навчання в цільовій аспірантурі, докторантурі по темах, які цікавлять дану організацію.

7. Перепідготовка - одержання нової спеціальності в академіях, інститутах підвищення кваліфікації, на спеціальних факультетах вищих і середніх спеціальних навчальних закладів.

У більшості випадків мова йде про підготовку в спеціалізованих навчальних закладах, і це не випадково, оскільки вона універсальна і більше підходить для осіб з підвищеною самостійністю роботи, що постійно змінюють види діяльності, якими і є менеджери.

У результаті теоретичного навчання менеджери можуть одержати знання:

- фундаментальні і спеціальні - про закони і закономірності розвитку суспільства й управління;

- методологічні - про принципи використання і перетворення відповідного об'єкта;

- технологічні - про послідовність і методи виконання управлінських процедур і особливостей застосування їх до конкретних процесів;

- операційні - про засоби і прийоми виконання окремих робіт;

- системні - про мету, принципи, способи та об'єкти застосування усіх видів знань, умінь і навичок в галузі управління персоналом.

При цьому повинні враховуватися принципи навчання дорослих людей, до яких можна віднести:

- усвідомлення, практичне ставлення до досліджуваного матеріалу, думок інших і своєї позиції;

- зв'язок досліджуваного матеріалу з практикою і наявними знаннями;

- максимальну інтелектуальну й емоційну захопленість навчальним процесом;

- неформальну атмосферу занять;

- реалістичність проблем і наближеність до робочої обстановки;

- практичне закріплення знань у процесі навчання;

- свідомість, критичне ставлення до досліджуваного матеріалу, думок інших і своєї позиції;

різноманітність застосовуваних методів навчання і стимулів.

Оцінювати результати навчання можна на основі тестів, спостереження за поведінкою працівників, їхньою реакцією в ході навчання, анкетування. При цьому оцінки можуть бути як разовими, так і регулярними, їхні критерії повинні бути визначені і доведені до працівників перед початком програми; корисні також, як показує практика, і повторні оцінки.

Висновки

Професійне навчання персоналу - це систематичний процес формування у працівників підприємства теоретичних знань, умінь та практичних навичок, необхідних для виконання роботи.

Професійне навчання персоналу у ринкових умовах повинно носити безупинний характер і проводитися протягом усієї трудової діяльності.

Підвищення важливості безупинного навчання персоналу підприємств обумовлюють такі чинники:

* впровадження нової техніки, технології, виробництво сучасних товарів, ріст комунікаційних можливостей, що створюють умови для ліквідації або зміни деяких видів робіт. У зв'язку з цим необхідна кваліфікація не може бути гарантована базовою освітою;

* високий рівень конкуренції між країнами. Країни, що мають сучасну систему безупинної освіти, є лідерами в умовах цієї конкуренції. Вони мають можливість у найкоротший термін відповісти на будь-який «виклик» підвищенням продуктивності праці;

* зміни у всіх сферах життя. Безупинні і швидкі зміни в технології і інформатиці вимагають безупинного навчання персоналу;

* для підприємства більш ефективним і економічним є підвищення віддачі від уже працюючого персоналу на основі його безупинного навчання, ніж залучення нових працівників.

Так, вже з 70-х років більшість керівників американських корпорацій стали розглядати витрати на навчання як прибуткові капіталовкладення, а відділи розвитку персоналу і внутріфірмові навчальні центри - як підрозділи, що беруть участь у створенні прибутку.

Використана література

менеджер кадровий навчання робітник

1. Житна І.П., Нескреба А.М. Економічний аналіз господарської діяльності підприємств. Навчальний посібник.-К: Вища школа, 2002. С. 191

2. Кар'єв В. Лавренов В. Трудові відносини. Кадри // Дебет Кредит - 2000, №8 С. 6-27

3. Як підприємству знизити витрати на оплату праці // Все про бухгалтерський облік -2001, №33 (579) С. 9-11

4. Завіська Г.Т. Економіка праці К., 1998 р.

5. Соціальная структура трудових ресурсов К., 2001

6. Богиня Д.П. Грішнева О.А. Основи економіки праці., Л., 2005

7. Поляков И.К. Разимок К.С. Справочник економиста по труду М., 2005

8. Мочерний С.В. Основи економічної теорії Т., 2001

Размещено на Allbest.ru