Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Способи управління конфліктною ситуацією

Існування одного або більше джерел конфлікту підвищує можливість виникнення конфліктної ситуації у процесі управління. Однак, навіть, при підвищеній можливості виникнення конфлікту сторони можуть відмовитися реагувати так, щоб і далі поглиблювати ситуацію. Група дослідників виявила, що люди не завжди реагують на конфліктні ситуації, які ведуть до малих втрат або, які вони не вважають малобезпечними. Тобто, інколи люди розуміють, що потенційні наслідки участі у конфлікті не вартують витрат. Їх відношення до такої ситуації виражається у наступному: «на цей раз я дозволю йому зробити по-своєму».

Однак, у більшості випадків людина буде реагувати так, щоб не дати іншому досягти бажаної цілі. Дійсний конфлікт часто проявляється при спробі запевнити іншу сторону або нейтрального посередника, що «ось чому він не правий, а моя точка зору правильна». Людина може спробувати запевнити інших прийняти її точку зору або заблокувати іншу за допомогою первинних засобів впливу, таких як примусовість, винагорода, традиція, експертна оцінка, запевнення або участь.

Наступна стадія управління конфліктом як процесу - це управління ним. Далі, ми обговоримо декілька способів управління конфліктом. В залежності від того, наскільки ефективним буде управління конфліктом, його наслідки стануть функціональними або дисфункціональними. Це, в свою чергу, вплине на можливість майбутніх конфліктів: знищить причини конфліктів або створить їх.

Що ж потрібно робити в конфліктній ситуації? Які дії вибрати? Тут, навряд чи можливі конкретні вказівки - дуже багато залежить від того, який саме конфлікт і які люди в ньому задіяні. І в той же час, у більшості з нас, особливо, у керівників, для яких конфліктні ситуації повсякденні, виробляється манера або стиль дій при виникненні конфлікту. Цей стиль залежить від нашого характеру, частково - від виховання, частково - від нашого досвіду, знань, вміння справлятися з конфліктами.

Існує декілька ефективних способів управління конфліктною ситуацією, їх можна розділити на дві категорії: структурні та міжособисті.

Як вже говорилось, керівнику не слід вважати причиною конфліктної ситуації прості розбіжності в характерах. Звичайно, ці розбіжності можуть бути причиною конфлікту в якомусь конкретному випадку, але це - лише один з факторів, які можуть визвати конфлікт. Керівник повинен почати з аналізу фактичних причин, а потім використовувати відповідну методику. Зменшити можливість конфлікту можна, якщо примінити методику вирішення конфлікту.

Структурні методи. Чотири структурних метода вирішення конфлікту - це роз'яснення вимог до роботи, використання координаційних та інтеграційних механізмів, встановлення загально-організаційних комплексних цілей і використання системи винагород.

Роз'яснення вимог до роботи. Одним з кращих методів управління, що запобігають дисфункці опальному конфлікту, - роз'яснення того, які результати очікуються від кожного працівника і підрозділу. Тут потрібно наголосити на таких параметрах, як рівень результатів, який повинен бути досягнутий, хто представляє і хто отримує різну інформацію, система обов'язків і відповідальності, а також чітко визначені політика, процедури і правила. Однак, керівник пояснює всі ці питання не для себе, а для того, щоб підлеглі добре зрозуміли чого чекають від них.

Координаційні та інтеграційні механізми. Один із самих розповсюджених механізмів - ланцюг команд. Як відзначав Вебер, представники адміністративної школи, встановлення ієрархії обов'язково впорядковує взаємодію людей, прийняття рішень і інформаційні потоки всередині організації. Якщо два або більше підлеглих не погоджуються з якогось питання, конфлікту можна уникнути, звернувшись до загального керівника, пропонуючи йому прийняття рішення. Принцип одного керівника полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, оскільки підлеглий знає, чиї рішенням він повинен виконувати.

В управлінні конфліктною ситуацією корисні засоби інтеграції, такі як управлінська ієрархія, використання служб, які здійснюють зв'язок між функціями, міжфункціональні групи, цільові групи та збори між відділами.

Загальноорганізаційні комплексні цілі. Встановлення загальних цілей - ще один структурний метод управління конфліктною ситуацією, ефективне здійснення цих цілей потребує сумісних зусиль двох або більше працівників, груп або відділів. Ідея, що закладена у вищі цілі, - направити зусилля всіх учасників на досягнення загальної цілі. Встановлення чітко сформованих цілей для всієї організації вцілому також будуть допомагати тому, що керівники відділів будуть приймати рішення, сприятливі для всієї організації, а не тільки їх власній функціональній області. Компанія намагається зменшити можливості конфлікту, щоб досягти більшої злагоди в діяльності всього персоналу, розриваючи при цьому вищі принципи (цінності) та зміст комплексних цілей.

Структура системи винагород. Винагороди можна використовувати як метод управління конфліктною ситуацією, впливаючи на поведінку людей, щоб уникнути дисфункціональних наслідків. Люди, які вкладають свій внесок в досягнення загальноорганізаційних комплексних цілей, допомагають іншим групам організації і намагаються підійти до вирішення проблеми комплексно, повинні нагороджуватися премією, визнанням або підвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород не заохочувала не конструктивну поведінку окремих осіб або груп.

Наприклад, якщо нагороджувати керівників відділів збуту тільки на основі збільшення об'єму збуту, то це може призвести до протиріччя з наміченим рівнем прибутку. Керівники цих відділів можуть збільшити об'єми збуту, пропонуючи без потреби великі знижки і цим самим знижувати рівень середньої прибутковості компанії. Або може виникнути конфлікт між відділом збуту і кредитним відділом фірми. Намагаючись збільшити об'єм продажу, відділ збуту не може вкластися в рамки, встановлені відділом кредитів. Це веде до скорочення можливостей отримання кредитів і, внаслідок, до зниження авторитету кредитного відділу. В такій ситуації кредитний відділ може поглибити конфлікт, не погоджуючись на неординарну операцію і залишити відділ збуту без комісійних.

Підводячи риску, відмітимо, що систематичне скоординоване використання системи винагород для заохочення тих, хто сприяє здійсненню загальноорганізаційних цілей, допомагає людям зрозуміти як їм слід діяти в конфліктній ситуації, щоб це відповідало сподіванням керівництва.

Приведемо декілька основних міжособистих стилів вирішення конфліктів.

Захисно-ізолюючий стиль. Стиль самооборони завжди найбільш простий. Він не потребує усвідомлених рішень, виникає немов би сам по собі, народжуючись у підсвідомості. Фактично, - це ніщо інше, як інстинктивна реакція, направлена на те, щоб зняти напругу і захистити своє «я», не дати постраждати самооцінці своєї особистості. Однак, стиль самозахисту, який враховує наші інтереси, не враховує інтереси Інших, а тому може привести до ізоляції, відчуження. Прояви цього стилю можуть бути різні, але грубо їх можна звести до трьох типів: відхилення (заперечення), домінування та капітуляція (поступлення).

Відхилення (заперечення). Цей стиль має на увазі, що людина робить спробу уникнути конфлікту. Як помітив Роберт Блейк та Джейн Мутон, один із способів вирішення конфлікту - це «не опинятися в ситуаціях, які провокують виникнення суперечок, не вступати в обговорення питань, які приведуть до незгодженості. Тоді непотрібно буде приходити до збудженого стану, нехай, навіть, займаючись вирішенням проблеми.»

Багато людей прикладають зусилля уникнути конфлікту, проявляючи, інколи, чудеса вивертки та впертості. За цим може ховатися елементарне боягузтво або обережність. «Який сенс конфліктувати, - думає обережний, - все одно нічого не доб'єшся, лише накличеш на себе гнів керівництва». Такі люди вміють при виникненні ситуації, яка загрожує виникненню конфлікту, швиденько залагодити всі непогодження і зробити вигляд, що немає «ніяких проблем».

Якщо говорити серйозно, то наша вітчизняна Історія переповнена такими «залагодженими конфліктами». І що в результаті? Почуття людей не отримують вираження і «перегорають» даремно, потреби залишаються незадоволеними цілі - не досягненими. Це відома ситуація, яка описується нашою мовою виразом «загнати конфлікт всередину».

Домінування - це протилежність відхиленню, однак, воно може віддаляти людей не менше. Головна рухома сила тут - самоствердження і воля до влади. Цей стиль конфліктної поведінки не має нічого загального з нормальним керівництвом, оскільки, нормальний керівник не потребує самоствердження за рахунок приниження інших.

Є ще один цікавий вид домінаторів, головний рухомий мотив яких, - не заволодіти Іншим через перемогу у конфлікті, а всього лише взяти участь в ньому. Такі любителі «побитися лише б побитися», помилуватися своїми здібностями або даром впевнення, незалежно від результату, були б не погані, якщо б не одна дрібниця. Справа в тому, що шляхи вирішення конфлікту, нав'язані людям з боку, ніяк не можуть враховувати їх інтересів повністю. Такі шляхи, як правило, як би вони не задовільняли переможців, ведуть до розчарування і прихованого незадоволення домінуючих. Навіть, якщо вони будуть запевнені, що все було зроблено в їх інтересах і вирішено виключно на їх користь.

В американському суспільстві дуже сильна тенденція до вирішення конфлікту в домінуючому стилі, яка в звичайному житті виявляється «загнаною всередину».

Капітуляція. Є такий спосіб відповіді на конфліктну ситуацію - підкоритися силі або авторитету. В основі може лежати страх отримати поразку, залишитися серед меншості або наодинці, страх «зіпсувати відносини», інколи задоволення від ролі жертви. Саме у таких капітулянтів формувалися у різні епохи та у різних країнах натовпи, які підкорялися волі вождя.

Можна виділити такий стиль як згладжування. Цей стиль характеризується поведінкою, яка диктується впевненістю що не потрібно сердитися, тому що ми всі одна команда, і не слід «колихати човен». «згладжувач» намагається не випустити ознаки конфлікту і жорстокості, апелюючи до потреби в солідарності. На жаль, зовсім забувають про проблему, яка лежить в основі конфлікту. Блейк і Мутон кажуть, що можна загасити потяг до конфлікту у іншої людини, повторюючи: «Це не має великого значення. Подумай про все хороше, що з'явилося сьогодні». В результаті може наступити мир, гармонія і тепло, але проблема залишиться. Більше не існує можливості для проявлення емоцій, але вони живуть всередині і накопичуються. Стає відомою загальний неспокійний стан, зростає вірогідність того, що в результаті відбудеться вибух.

Примус. В рамках цього стилю більшість спроб примусити прийняти точку зору будь-якою ціною. Той, хто намагається це зробити, не цікавиться думкою інших. Особа, яка використовує цей стиль, веде себе агресивно, і для впливу на інших використовує владу шляхом примусу. За Блейком і Мутоном «конфлікт можна взяти під контроль, показавши, що володієш найсильнішою владою, діючи з тиском на свого противника, викриваючи в нього уступку на правах керівника». Цей стиль може бути ефективним в ситуаціях, де керівник має значну владу над підлеглими. Недолік цього стилю заключається у тому, що він придушує ініціативу підлеглих, створює більшу вірогідність того, що будуть враховані не всі важливі фактори, оскільки, представлена лише одна точка зору. Він може викликати незадоволення, особливо, у більш молодого та більш досвідченого персоналу.

Чи випливає з вищесказаного, що будь-який конфлікт повинен перетворюватися у боротьбу амбіцій сильних та приниження слабких? Ні. Конфлікти можуть і повинні ставати засобом для досягнення позитивних змін та взаємної вигоди конфліктуючих сторін. Так, на всяк випадок, стверджують сторони вирішення конфліктних ситуацій в стилі співпраці.

Нижчою стадією співпраці є компроміс, вищою - спільне вирішення конфліктної проблеми.

Компроміс характеризується прислів'ям: «Слабкий мир - кращий за хорошу сварку.» Він хороший вже тип, що на відміну від захисно-ізолюючих етилен, він не роз'єднує, а з'єднує сторони. Однак, єдність часто лише поверхнева і формальна. Іншими словами, компроміс може зробити ворогів не стільки ворожими, але його недостатньо, щоб зробити їх друзями або хоча б співпрацівниками.

Прикладом може бути випадок у політиці, коли дві ворожі фракції погоджуються привести до влади «ніякого» керівника (хоча він має «солідний» вигляд). Розрив подолали, протиріччя затушовані, однак, ні та, ні інша група не може вважати таке рішення конфлікту між ними великим успіхом. Рано чи пізно заурядність компромісного керівника стає очевидною і приводить до ще більш серйозних протиріч і конфліктів.

Вирішення конфлікту через співпрацю або рішення проблеми - суттєвий крок вперед порівняно з компромісом. Даний стиль - визнає відмінності у думках і готовність познайомитися з іншими точками зору, щоб зрозуміти причини конфлікту і знайти новий курс дій, яким будуть задоволені всі сторони. Той, хто користується таким стилем, не намагається досягти своєї цілі за рахунок Інших, а швидше шукає найкращий варіант вирішення конфліктної ситуації. Обговорюючи цей стиль, Блейк і Мутон відмічають, що:

«…розходження в думках розглядається, як незапобіжний результат того, що розумні люди мають свої уявлення про те, що правильно, а що - ні. емоцій можна запобігти лише шляхом прямих діалогів з особою, яка має погляд, що відрізняється від вашого. Глибокий аналіз і вирішення конфлікту можливі, лише для цього потрібні зрілість і мистецтво праці з людьми… Така конструктивність у вирішенні конфлікту (шляхом вирішення проблеми) йде на користь створення атмосфери щирості, яка необхідна для успіху особистості і компанії вцілому.»

Таким чином, в складних ситуаціях, де різноманіття підходів і точна інформація являються суттєвими для прийняття здорового рішення, поява конфліктуючих думок потрібно, навіть, заохочувати і управляти ситуацією, використовуючи стиль рішення проблеми. Інші стилі також можуть з успіхом обмежувати або запобігати конфліктним ситуаціям, але вони не приведуть до оптимального рішення питання, тому що не всі точки зору були вивчені однаково досконало. З дослідів нам відомо, що високоефективні компанії в конфліктних ситуаціях користувалися стилем рішення проблеми більше за малоефективні компанії. В цих високоефективних компаніях керівники відкрито обговорювали свої розходження в думках, не підкреслюючи розбіжностей, але й не робили вигляд, що їх зовсім не існує. Вони шукали рішення, доки, на кінець, не знаходили його. Вони також намагалися запобігти або зменшити назрівання конфлікту, концентруючи реальні обов'язки приймати рішення в тих підрозділах і рівнях управлінської ієрархії, де сконцентровані найбільші знання і інформація про фактори, які впливають на рішення. Хоча дослідів у цій галузі не так багато, ряд праць підтверджує ефективність такого підходу до управління конфліктною ситуацією.

Зрозуміло, що після того як учасники конфлікту обрали один з вищеприведених шляхів управління конфліктною ситуацією, то, як відомо, будь-яка дія приводить до наслідків. Так і в даній ситуації ми повинні розглянути наслідки конфлікту. Як вже говорилося існують, так звані, функціональні і дисфункціональні наслідки.

Функціональні наслідки конфлікту. Існує сім функціональних наслідків конфлікту. Один з них полягає у тому, що проблема може бути вирішена таким шляхом, який задовольняє всі сторони, і в результаті люди більше будуть почувати свою причетність до рішення цієї проблеми. Це, в свою чергу, зводить до мінімуму або зовсім усуває складності у здійсненні рішень - ворожнечу, несправедливість і змушеність йти проти волі. Інший функціональний наслідок полягає в тому, що сторони будуть більше прихильні до співпраці, а не до антагонізму в майбутніх ситуаціях, які, можливо, приведуть до конфлікту.

Конфлікт може також зменшити можливості групового мислення і синдрому покірності, коли підлеглі не виказують Ідей, які, як вони вважають, суперечать ідеям їх керівників. Це може покращити якість процесу прийняття рішення, оскільки, додаткові ідеї і «діагноз» ситуації ведуть до кращого їх розуміння; ознаки відділяються від причин і розробляються додаткові альтернативи і критерії їх оцінки. Через конфлікт члени групи можуть проробити можливі проблеми у виконанні ще до того, як рішення почне виконуватися.

Дисфункціональні наслідки конфлікту. Якщо не знайти ефективного способу управління конфліктом, можуть бути створені наступні дисфункціональні наслідки, тобто умови, які заважають досягненню цілі.

1. Незадоволеність, поганий стан душі, ріст текучості кадрів і зниження продуктивності.

2. Менша степінь співпраці в майбутньому.

3. Сильна відданість своїй групі і більш непродуктивній конкуренції з іншими групами організації.

4. Уявлення про іншу сторону як про «ворога», уявлення про свої цілі як про позитивні, а про цілі Іншої сторони - як про негативні.

5. Згортання взаємодії і спілкування між конфліктуючими сторонами.

6. Збільшення ворожнечі між конфліктуючими сторонами при зменшенні взаємодії і спілкуванні.

7. Зсунення акценту: надання більшого значення «перемозі» у конфлікті, ніж вирішенню реальної проблеми.

Отже, ми бачимо, що наслідки конфлікту бувають різні - розкол, згуртованість колективу, зміцнення або послаблення позицій керівника. Прекрасно, коли люди виходять з конфлікту збагачені новим розумінням життя і себе, з розумінням цінностей людських відносин, але погано, коли конфлікт - душевні рани і жорстокість.

При вирішенні конфлікту часто говорять про користь компромісу. Але, я не певна, що це завжди так. І справа тут зовсім не в тому, що компроміс конфліктуючих сторін означає їх взаємні втрати і уступки. Просто, дуже часто, прагнення людини до компромісу наводить на думку про деяку його безпринципність. Однак, в будь-якому випадку учасники конфлікту повинні приділяти увагу не тому, хто поступився, а хто переміг, а реальному вирішенню проблеми.

конфлікт управління функціональний

Список використаної літератури

1. Конституція України // Голос України - 2003 р. - 13 липня.

2. Управління конфліктом. // Українські ділові новини - 1996 р. - №21.

3. Конфлікти легітимності. // Бізнесформ. - 2003 р. - №2, №3; -1997 р. - №3, №4, №5.

4. Грачев М.В. Суперкадри - М.: «Діло», 2003 р.

5. Красовський В.М. Управління поведінкою на фірмі. - М. «Цифра» - 2002 р.

6. Ліксиць І.В. Секрети умілого керівника - 1991 р.

7. Любимова Н.Т. Менеджмент - шлях до успіху. - М.: Агропромвидав - во, 1990 р.-132 с.

8. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. - М.: Діло, 2002 р. гл. 18 стр. 517-558.

9. Проблеми управління трудовими ресурсами на сучасному етапі:

10. Шевченко Л. «Менеджмент персоналу». - М.: Наука, с 41-43

Размещено на Allbest.ru