Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Форми та методи підвищення кваліфікації управлінського персоналу

Існує кілька основних шляхів удосконалювання системи керування: технократичний, ринковий стратегічний.

Технократичний шлях орієнтований на створення «ідеальної» моделі механізму керування шляхом поступальних послідовних малопомітних змін, що дозволяють знизити опір зусиллям реформаторів.

Ринковий шлях орієнтований на стихійне пристосування механізмів керування до умов економічних відносин, що змінюються. Однак спонтанність його реалізації може привести до поляризації сил, росту опору змінам у суспільно-політичному житті й економіці, до зміцнення позицій псевдо менеджерів і бюрократії.

Стратегічний шлях орієнтований на облік реальних умов функціонування підприємства (організації) на основі виявлення і розвитку позитивних демократичних форм керування, на облік слабких сторін бюрократичних структур, ослаблення впливу бюрократичних структур.

Існує кілька варіантів удосконалювання системи керування:

* використання нових організаційних форм керування;

* розвиток колективних методів підготовки і прийняття управлінських рішень;

* формування принципово нової моделі керування;

* широке поширення в системі керування економічних відносин.

При використанні нових організаційних форм керування доцільно впроваджувати матричні структури, формувати центри одержання прибутку, керування проектами. Подібні структури керування дозволяють поліпшити координацію дій менеджерів усіх рівнів, забезпечують фінансовий контроль господарської діяльності підприємств (організацій).

Розвиток колективних методів підготовки і прийняття управлінських рішень припускає створення «команд» з фахівців високої кваліфікації з метою удосконалювання системи керування.

Формування принципово нової моделі керування припускає скорочення кількості рівнів керування і перехід від «високих» управлінських структур до «плоских» з відповідним розширенням їхніх прав і відповідальності; різке скорочення функцій нагляду і контролю шляхом розширення форм консультування виконавців; локалізацію управлінських функцій на низовому рівні й інтеграцію їх з виробничими функціями; розширення «робочого представництва» і формування деяких напрямків внутрішньої політики підприємства, насамперед у соціальній сфері.

Широке поширення в системі керування економічних відносин полягає в тому, що усі виробничі підрозділи одержують право на реалізацію своєї продукції однієї іншому, а також адміністрації. На таких підприємствах значно підвищуються економічна зацікавленість усіх членів колективу, чіткість виконання робіт, надійність керування, створюються можливості для подальшого удосконалювання методів керування.

Переваги «плоских» структур керування:

* більш прості комунікації в порівнянні з ієрархічними структурами;

* менш формальні взаємозв'язки керівників і виконавців;

* спрощені горизонтальні зв'язки, необхідні для координації виконання нечітко поставлених задач;

* менший прояв місництва з боку підрозділів;

* великі можливості самопрояву менеджерів.

Недоліком «плоских» організаційних структур є перевантаження менеджерів, утруднення контролю за діяльністю великої кількості виконавців, ускладнення процесу координації підрозділів. «Плоскі» організаційні структури застосовуються на невеликих підприємствах при рішенні складних задач в умовах значної невизначеності.

Самоменеджмент - це послідовне і цілеспрямоване застосування випробуваних методів роботи в повсякденній практиці для оптимального, осмисленого використання свого часу.

Відповідно основна мета самоменеджменту - максимально використовувати власні можливості, свідомо керувати плином свого життя (самовизначатися) і переборювати зовнішні обставини як на роботі, так і в особистому житті.

На самоменеджмент покладається виконання визначених функцій, у виді яких представлене щоденне рішення різного роду задач і проблем. Функції знаходяться у визначеній взаємозалежності і, як правило, реалізуються у визначеній послідовності.

Подібний процес самоменеджменту представлений як свого роду коло правил, що наочно демонструє зв'язки між окремими функціями самоменеджменту.

В зовнішньому колі позначені п'ять функцій:

1) аналіз і формування особистих цілей;

2) розробка планів і альтернативних варіантів своєї діяльності;

3) прийняття рішень з майбутніх справ;

4) складання розпорядку дня й організація особистого трудового процесу для здійснення поставлених задач;

5) самоконтроль і контроль підсумків (у разі потреби - коректування цілей).

У внутрішньому колі розміщена функція 6 - пошук і обмін інформацією, здійснення комунікаційних зв'язків, необхідне на всіх фазах процесу самоменеджменту.

До переваг самоменеджменту, зокрема, Л. Зайверт відносить:

1) виконання роботи з меншими витратами;

2) краща організація праці;

3) кращі результати праці;

4) менше поспіху і стресів;

5) більше задоволення від роботи;

6) велика мотивація праці;

7) підвищення кваліфікації;

8) менша завантаженість роботою;

9) менше помилок при виконанні своїх функцій;

10) досягнення професійних і життєвих цілей найкоротшим шляхом.

Практична корисність даної концепції для здійснення ділової кар'єри полягає в наступному:

* дає цілісне уявлення про сутність самоменеджменту, починаючи від його визначення, через виділення функцій, цілей, техніки самоменеджменту, і вказуючи на переваги;

* націлює на індивідуальну управлінську діяльність у кожному з основних складених елементів менеджменту - постановці цілей, плануванні, прийнятті рішень, реалізації й організації, контролі в сполученні з інформацією і комунікацією в кожному з елементів, тобто тут яскраво наявна опора на теорію класичного менеджменту, його «індивідуалізація»;

* орієнтує на самооцінку потенціалу менеджера в кожній з функцій, дозволяє порівняти результат з необхідною нормою, рекомендує, як практично поліпшити результат;

* пропонована логіка реалізації самоменеджменту розрахована на самонавчання раціональному використанню часу цілеспрямованій плановій, упевненій роботі зі зменшенням погрози стресів і щоденним досягненням успіху, еквівалентом якого може служити вивільнений особистий час.

Фактор часу не завжди придатний як інтегральний критерій успіху ділової кар'єри: як відомо, стрімка вертикальна кар'єра таїть у собі небезпеку зривів і падінь.

Увагу потрібно зосереджувати на тому, що перешкоджає повній реалізації всіх особистих можливостей. Діючи таким чином, можна забезпечити швидкий прогрес, і цей успіх дозволяє повірити в реальність змін у самому собі.

Концепція обмежень надає управлінню спосіб усебічної перевірки наявних здібностей і пошуку реальних шляхів розвитку особистих і ділових якостей.

Орієнтиром у саморозвитку служать критерій ефективного управління, що вимагає наявності в менеджера:

здатності керувати собою;

розумних особистих цінностей;

чітких особистих цілей;

спирання на постійний особистий ріст;

навички вирішувати проблеми;

винахідливості і здатності до інновацій;

високої здатності впливати на навколишніх;

* знання сучасних управлінських підходів;

* здатності керувати;

* уміння навчати і розвивати підлеглих;

* здатності формувати і розвивати ефективні робочі групи.

Перераховані критерії забезпечують основу для оцінки кожним працівником своїх можливостей щодо вимог їхньої роботи. Коли які-небудь із зазначених навичок і здібностей відсутні в менеджера, виникає обмеження.

Кваліфікація - (від лат. - якість і справа) -

1) Наявність необхідних знань, умінь, навичок для який - або діяльності;

2) Визначення або придатності для тієї або іншої роботи. Менеджер повинний завжди приділяти увагу підвищенню своєї кваліфікації, щоб не тільки робити кар'єру і просуватися по службовим сходам, але і відповідати своєї посади відповідно до досягнень науково технічного прогресу. Він повинний йти в ногу з НТП і для цього необхідно:

? розширювати свої знання не тільки в області технології, але й в області соціології, психології, економіки, права, культури, інформатики);

? здобувати нові навички;

? готувати себе зайняти більш високооплачуване місце, що становит ся вакантним;

? прагнути до нововведень;

? освоювати електронно-інформаціойні засоби (комп'ютери, електронна пошта, засоби зв'язку, копіювальні засоби та ін.);

? бути в курсі основних наукових праць, пов'язаних з його роботою, слідкувати за інформацією в літературі;

? по можливості брати участь в конференціях і симпозіумах.

2. Управлінська кар'єра, плато кар'єри

Ділова кар'єра в менеджменті безпосередньо пов'язана з умінням управляти людьми. Проте управляти собою та управляти іншими - речі різні. Якщо ви вивчили себе і знаєте свої слабкі та сильні сторони, тоді управління собою є діяльністю за завчасно складеним вами планом і найбільші труднощі - подолання особистих лінощів.

Управління іншими - це й організація їхньої праці, й стимулювання їх до того, щоб вони подолали свої лінощі, і турбота про їх інтереси й багато іншого. Проте не можна забувати, що менеджери управляють людьми не заради особистого задоволення, а заради розв'язання поставлених перед фірмою, підрозділом конкретних завдань (постачання, збут, виробництво, маркетинг тощо).

Керівнику підприємства необхідно думати про потребу ведення внутрішнього та зовнішнього обліку і контролю; про вчасну підготовку звітності та взаємовідносини з органами державної влади; про обладнання; про розширення або скорочення видів виробничо-господарської діяльності; про вибір постачальників, аудиторів тощо.

Інколи завзяті кар'єристи про це не думають і, досягнувши бажаної посади, не можуть упоратися зі своїми обов'язками. У такому разі може допомогти добрий заступник, котрий не лише хоче, а й може ефективно працювати.

Відомо, що підлеглі залежать від керівника, але про те, що підлеглі також люди, часто пам'ятають лише вони самі. Керівництво бачить в них лише добрих або поганих працівників.

Однак не буває добрих і поганих працівників, як не буває добрих або поганих людей - у кожній людині є й позитивні, і негативні риси. У когось більше доброго, у когось - поганого. Проте ці категорії суб'єктивні й залежать від того, хто оцінює вчинки. Часто буває, що поганий працівник поганий через те, що просто не на своєму місці. Спробуйте знайти роботу, яка була б йому до вподоби - і працівник може стати незамінним. Японці вирішують цю проблему шляхом ротації кадрів.

Кар'єра - це рух уперед по обраному шляху. Кар'єра в діяльності менеджера може бути визначена як поступовий рух службовими східцями, зміна навичок, здібностей, кваліфікаційних можливостей і розмірів винагороди, пов'язаних із професійною діяльністю. Разом з тим слід зауважити, що життя людини поза роботою має значний вплив на кар'єру і є її частиною. Тому поняття кар'єри не обов'язково означає постійний рух угору в організаційній ієрархії. У більш загальному вигляді кар'єра виступає у формі індивідуально усвідомленої позиції та поведінки, що пов'язані з трудовим досвідом протягом трудової діяльності людини.

Розрізняють два види кар'єри: професійну і внутрішньоорганізаційну.

Професійна кар'єра характеризується тим, що конкретний працівник у процесі своєї професійної діяльності проходить різні стадії розвитку: навчання, початок трудової діяльності, професійне зростання, підтримка індивідуальних професійних здібностей, вихід на пенсію. Ці стадії можна пройти послідовно в різних організаціях.

Внутрішньоорганізаційна кар'єра охоплює послідовну зміну стадій розвитку працівника в межах однієї організації. Вона реалізується за трьома основними напрямами.

З вертикальним напрямом часто пов'язується саме поняття кар'єри, тому що в цьому разі просування службовими східцями найбільш очевидне. Під вертикальним напрямом кар'єри розуміють сходження на більш високий щабель структурної ієрархії. За горизонтальним напрямом розуміють або переміщення в іншу функціональну сферу діяльності, або виконання відповідної ролі на сходинці, що не має постійного формального закріплення в організаційні структурі (наприклад, виконання ролі керівника тимчасової цільової групи, програми та ін.). До горизонтальної кар'єри можна віднести розширення або ускладнення завдань на певному щаблі ієрархії.

Центробіжний напрям найменш очевидний, хоч у багатьох випадках досить привабливий для працівників. Під центробіжною кар'єрою розуміють рух до центру, до керівництва організацією. Наприклад, запрошення працівника на недоступні раніше зустрічі, наради, надання працівнику доступу до неформальних джерел інформації, окремі важливі доручення керівництва.

Планування та реалізація ділової кар'єри. Головними завданнями планування та реалізації кар'єри є взаємодія професійної і внутрішньо-організаційної кар'єри. Планування та контроль ділової кар'єри полягають у тому, що з моменту зарахування працівника в організацію і до передбачуваного звільнення з роботи необхідно організувати планомірне горизонтальне та вертикальне просування працівника в системі посадових і робочих місць. Працівник має знати не лише свої перспективи на короткостроковий і довгостроковий періоди, а й те, яких показників він має досягти, щоб розраховувати на просування по службі.

Прагнення зробити кар'єру тісно пов'язане з потребами. На різних етапах кар'єри людина задовольняє різноманітні потреби.

1. Попередній етап (до 25 років).

Необхідність у навчанні, випробуванні на різних роботах: моральні потреби - початок самоствердження; фізіологічні та моральні потреби - безпека існування.

2. Етап становлення (до З0 років).

Необхідність оволодіння роботою, розвиток навичок, формування каліфі-кованого фахівця та керівника: моральні потреби - самоствердження, початок досягнення незалежності; фізіологічні та моральні потреби - безпека існування, здоров'я, нормальний рівень оплати праці.

3. Просування (до 45 років).

Просування по службовій драбині, набуття нових навичок і досвіду, зростання кваліфікації: моральні потреби - зростання самоствердженості, досягнення більшої незалежності, початок самовираження; фізіологічні й матеріальні потреби - здоров'я, високий рівень оплати праці.

4. Збереження (до 60 років).

Досягнення вершини вдосконалення кваліфікації фахівця або керівника.

Навчання молоді: моральні потреби - стабілізація незалежності, зростання самовираження, повага; фізіологічні й матеріальні потреби - підвищення рівня оплати праці, інтерес до інших джерел прибутку.

5. Завершення (до 65 років).

Вихід на пенсію. Підготовка до переходу на новий вид діяльності на пенсії: моральні потреби - стабілізація самовираження, повага; фізіологічні й матеріальні потреби - збереження рівня оплати праці й підвищення інтересу до інших джерел прибутку.

6. Пенсійний (після 65 років).

Заняття новим видом діяльності: моральні потреби - самовираження у новій сфері діяльності, стабільна повага; фізіологічні та матеріальні потреби - розмір пенсії, інші джерела прибутків, стан здоров'я.

Чи можна управляти діловою кар'єрою? Відповідь має бути позитивною. Можна і потрібно. Людина має вміти зіставляти свої ділові риси з вимогами, які ставить перед нею організація, її робота. Від цього залежить успіх усієї кар'єри.

Маючи можливість самооцінки і знаючи ринок праці, ви можете вибрати галузь, регіон, у якому хотіли б жити й працювати. Правильна самооцінка своїх навичок і ділових рис передбачає знання себе, своїх сильних і слабких сторін, недоліків. Тільки за таких умов можливо правильно визначити мету кар'єри.

Варто зауважити, що метою кар'єри не може бути галузь діяльності або окрема робота, посада, місце на службових східцях. Вона має більш глибокий зміст. Мета кар'єри обумовлена причиною, за якої людина хотіла б мати конкретну роботу, займати певний щабель в ієрархічній градації посад.

Прикладами мети кар'єри є:

- вид діяльності або посада, що відповідає самооцінці й приносить моральне задоволення;

- посада, що збільшує можливості й розвиває їх;

- робота або посада, які мають творчий характер та ін.

Мета кар'єри змінюється не тільки з віком, а й зі зміною особистості, сімейного стану, із зростанням кваліфікації тощо. Формування, уточнення мети кар'єри - процес постійний.

Управління кар'єрою варто починати при прийомі на роботу. При влаштуванні на роботу вам задають запитання, в яких викладаються вимоги організації-роботодавця. У свою чергу, вам належить задати запитання, які відповідають вашій меті і формулюють ваші вимоги.

Як приклад сформулюємо деякі запитання, які, як правило, задають претенденти на роботу роботодавцю:

- яка філософія організації щодо молодих спеціалістів;

- чи забезпечує організація умови для навчання, підвищення кваліфікації або перепідготовки;

- чи можна розраховувати на допомогу організації в працевлаштуванні в разі скорочення та ін.

3. Методика усунення конфліктної ситуації

кар'єра управлінський конфліктний керування

Першим кроком потрібно розібратися у ситуації. Вияснити механізм виникнення конфлікту та його основу. В даному випадку конфлікт є між груповим тобто між вищим керівництвом та відділом маркетингу та цільовим. Даний конфлікт є небезпечним для фірми оскільки може призвести до втрат обсягів продажу продукції.

Потрібно роз'яснити свою позицію щодо бачення маркетингової політики та вислухати бачення маркетингової політики відділу маркетингу.

У будь-якій суперечці та конфлікті існує протиріччя в позиціях сторін. Інакше б, суперечка і не виникла. Визначити суть протиріччя і прийняти його - вже половина успіху у вирішенні конфлікту.

В раціональній моделі протиріччя усвідомлюється І приймається як норма життя. Розуміючи, що люба пропозиція, будь-яке рішення несе як вигоди, так і втрати, як позитивне, так і негативне, учасники шукають не абсолютно вірне або абсолютно переможне рішення, а зважують пропозиції сторін. В процесі усвідомленого «зважування» може бути прийнята й чужа пропозиція.

Потрібно спробувати методику цільової настанови. Будь-яка суперечка буде розвиватися в залежності від того, якою ціллю ми задалися. Якщо я хочу перемогти в суперечці (це настанова), то й діяти буду наполегливо, з тиском, бомбардуючи опонента доводами, використовуючи силу і т.д.

Один із самих розповсюджених механізмів - ланцюг команд. Як відзначав Вебер, представники адміністративної школи, встановлення ієрархії обов'язково впорядковує взаємодію людей, прийняття рішень і інформаційні потоки всередині організації. Якщо два або більше підлеглих не погоджуються з якогось питання, конфлікту можна уникнути, звернувшись до загального керівника, пропонуючи йому прийняття рішення.

В управлінні конфліктною ситуацією корисні засоби інтеграції, такі як управлінська ієрархія, використання служб, які здійснюють зв'язок між функціями, міжфункціональні групи, цільові групи та збори між відділами.

Встановлення загальних цілей ефективне здійснення цих цілей потребує сумісних зусиль двох або більше працівників, груп або відділів. Ідея, що закладена у вищі цілі, - направити зусилля всіх учасників на досягнення загальної цілі. Встановлення чітко сформованих цілей для всієї організації вцілому також будуть допомагати тому, що керівники відділів будуть приймати рішення, сприятливі для всієї організації, а не тільки їх власній функціональній області. Компанія намагається зменшити можливості конфлікту, щоб досягти більшої злагоди в діяльності всього персоналу, розриваючи при цьому вищі принципи (цінності) та зміст комплексних цілей.

Винагороди можна використовувати як метод управління конфліктною ситуацією, впливаючи на поведінку людей, щоб уникнути дисфункціональних наслідків. Люди, які вкладають свій внесок в досягнення загальноорганізаційних комплексних цілей, допомагають іншим групам організації і намагаються підійти до вирішення проблеми комплексно, повинні нагороджуватися премією, визнанням або підвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород не заохочувала не конструктивну поведінку окремих осіб або груп.

Підводячи риску, відмітимо, що систематичне скоординоване використання системи винагород для заохочення тих, хто сприяє здійсненню загальноорганізаційних цілей, допомагає людям зрозуміти як їм слід діяти в конфліктній ситуації, щоб це відповідало сподіванням керівництва.

Використана література

1. Становлення менеджменту в Україні. // Економіка України - 1994 р. - №12.

2. Управління конфліктом. // Українські ділові новини - 1996 р. - №21.

3. Конфлікти легітимності. // Бізнесформ. - 1996 р. - №2, №3; -1997 р. - №3, №4, №5.

4. Аокі М. «Фірма в японській економіці» - Ленвидав - во, 1995 р.

5. Крічевський Р.Л. Якщо Ви - керівник. - М.: Издательство дело. 1996 р.

6. Ліксиць І.В. Секрети умілого керівника - 1991 р.

7. Любимова Н.Т. Менеджмент - шлях до успіху. - М.: Агропромвидав - во, 1990 р.-132 с.

Размещено на Allbest.ru