Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оцінка нестабільності підприємницького середовища за І. Ансоффом

Він є логічним продовженням теорії систем. Центральним моментом ситуаційного підходу є ситуація, тобто конкретний склад обставин, які в значній мірі впливають на підприємство (організацію) в даний момент.

Умови діяльності підприємств значно ускладнюються. Багато задач є принципово новими, які нерідко не можуть бути вирішені на основі раніше одержаного досвіду. Кількість одночасно діючих факторів, потреб і викликів (екологія, страйки, інфляція тощо) вкрай ускладнюють роботу вищого ешелону менеджерів підприємства. Все більше і більше зростають ймовірності несподіванок, які не були передбачені довгостроковим плануванням, зростає відповідальність керівників, вага їх можливих помилок. Масштаби, складність, динаміка і нестабільність зовнішнього середовища також безперервно зростають. Це, зокрема, може призвести до втрати контролю над зовнішнім середовищем фірми. Ансофф запропонував для оцінки зовнішнього середовища використовувати показник нестабільності (Кн), який може змінюватися від 1 до 5. Якщо майбутнє може бути передбачене за допомогою екстраполяції минулих тенденцій, то Кн == 2-3. При цьому, розпізнаючи знайомі ситуації, екстраполюючи звичні тенденції, фірма може ясно бачити майбутнє. В цьому випадку, гострої потреби в передбаченні нового нема, тому що зміни відбуваються достатньо повільно, щоб підготувати продумане рішення. Якщо події несподівані, але їх ще можна розпізнати, то Кн = 4. Так, в 80-х роках деякі тенденції ще можна було передбачити, спираючись на аналіз глибинних процесів. Але починаючи з 1991 р. в СРСР (СНД) багато з того, що залишалось прихованим від очей складністю видимих умов, стали виявляти себе раптовими ударами по інтересах галузей і підприємства як стратегічні несподіванки (Кн = 5).

В процесі зміни рівня нестабільності світова управлінська практика поступово відпрацьовувала особливі методи управління діяльністю підприємств, які прийнятні і для умов України. При цьому слід звернути увагу на залежність між рівнем змін у зовнішньому середовищі і відповідними типами мислення менеджерів, які необхідні для досягнення успіху.

Досвід останніх років свідчить, що більшість фірм, які опинилися в умовах середовища, в якому відбуваються дискретні або раптові (неочікувані) зміни, стикаються з важкою задачею зміни мислення. Як вважає Ансофф, впровадження стратегічного і творчого типів мислення в практику тієї чи іншої фірми є процесом доповнення, а не заміщення. Якби все керівництво фірми перейняло нові типи мислення, фірма б стала в значній мірі творчою, але це не забезпечило б ні ефективного виробництва, ні ефективного збуту. Фірма стала б чудовим потенціальним генератором прибутку, але дуже слабким її практичним джерелом.

Тому змінювати тип мислення потрібно лише окремим керівникам - тим, хто відповідає за стратегічний розвиток фірми. Це обмежує масштаби задачі і дає можливість провести ретельний відбір менеджерів, які володіють здібностями і особистими якостями, необхідними для забезпечення конструктивного поєднання різних типів мислення.

Одним із найновіших методів управління підприємствами в умовах динамічного зовнішнього середовища, який потрібно засвоїти сучасним менеджерам, є метод, що базується на ситуаційному підході.

Чим вища нестабільність зовнішнього середовища, тим складніше виробити адекватні стратегічні рішення, тим більший обсяг інформації необхідно зібрати і переробити, тим більше число контактів потрібно зробити, щоб правильно оцінити що складається в тій чи іншій стратегічної зоні господарювання обстановку, тим більшу кількість варіантів стратегічних трансакцій потрібно опрацювати. Ступінь нестабільності зовнішнього середовища впливає іна вибір виду стратегічного управління.

І. Ансофф виділяє наступні види стратегічного управління, що використовуються в залежності від ступеня нестабільності зовнішнього середовища:

1) управління на основі екстраполяції (довгострокове планування), застосовується в умовах порівняно невисокого ступеня нестабільності;

2) управління на основі передбачення змін (стратегічне планування, вибір стратегічних позицій), що застосовуються при середніх значеннях ступеня нестабільності;

3) управління на основі гнучких експертних рішень (ранжування стратегічних завдань; управління по слабких сигналах; управління в умовах стратегічних несподіванок), що застосовуються для умов суттєвої нестабільності зовнішнього середовища.

Принципові положення реалізації перерахованих видів стратегічного управління будуть висвітлені в наступних розділах.

Нарешті, необхідно виділити деякі особливості економічної стратегії, що відрізняють її від короткострокового (поточного), управління фірмою.

Перша особливість полягає в тому, що процес вироблення економічної стратегії не завершується яких-небудь негайною дією. Зазвичай він закінчується встановленням загальних напрямків, просування за якими має забезпечити бажаний приріст рівня конкурентного статусу фірми і, як наслідок, - рівня конкурентної переваги фірми.

Друга особливість полягає в істотному відміну вибору і реалізації оперативних (тактичних) трансакцій, повнота та надійність інформації для яких значно вища, ніж повнота та надійність інформації, наявна в розпорядженні фірми при виборі стратегічних трансакцій. У ході формування економічної стратегії не можна передбачити всі можливості, які відкриються при складанні конкретного стратегічного проекту.

Тому доводиться користуватися узагальненою, неповною і неточною інформацією про різні альтернативи, що призводить до зростання невизначеності всіх типів: «невизначеності природи» (тобто зовнішнього середовища фірми); невизначеності цілей; невизначеності дій конкурентів (супротивника).

Економічна стратегія виробляє своєрідну «зону невизначеності» - безліч варіантів розвитку фірми, кожен з яких оптимальний при деякому реально можливе поєднанні зовнішніх умов.

Третя особливість виражається в істотному посиленні ролі зворотного зв'язку при виробленні економічної стратегії. Оскільки в процесі вироблення стратегічних рішень постійно з'являються нові альтернативи, здійснюється цілеспрямований пошук найбільш кращих рішень, з'являється більш повна і достовірна інформація про ті чи інші стратегічних трансакціях, спочатку намічені цілі стратегічного розвитку можуть бути поставлені під сумнів або просто відкинуті. В наслідок цього розробка економічної стратегії являє собою циклічний

(кільцевий) процес з постійною коригуванням первинних цілей по міру уточнення інформації про фактори, що визначають конкурентний статус фірми в досліджуваній перспективі.

Четверта особливість економічної стратегії полягає про те, що нарівні стратегічного планування - на відміну від планування на тактичному рівні - дуже важко визначити абсолютні

(квантифікованій) показники корисності тих чи інших стратегічних рішень. Це призводить до необхідності користуватися для вибору бажаних рішень або порядковими заходами корисності, або

«Псевдо абсолютними» показниками, заснованими на поєднанні параметрів, піддаються квантифікації (наприклад, витрати в грошовому вираженні), і порядкових, якісних показників таких, як «стратегічна корисність», для вираження якої може використовуватися бальна система опеньок.

Ланцюг цінностей як інструмент стратегічного аналізу

Оскільки існує безліч варіантів визначення витрат, компанія повинна знати, як співвідноситься її ціна з цінами конкурентів. Тут використовується стратегічний аналіз витрат. Стратегічний аналіз витрат концентрує увагу на зіставленні витрат фірми і її конкурентів.

Стратегічний аналіз витрат включає в себе порівняння витрат фірми з її основними, конкурентами по всьому ланцюжку, починаючи від придбання сировини і аж для цін, сплачених за товар кінцевими споживачами.

Концепція ланцюжка цінностей. Найважливішим інструментом стратегічного аналізу витрат є ланцюжок цінностей, що визначає діяльність, функції і процеси по розробки, виробництва, маркетингу, доставки й підтримки продукту або послуги. Ланцюжок, що створює вартість видів діяльності, починається з забезпечення сировиною та продовжується в процесі виробництва частин і компонентів, збирання та випуску продукції, оптового і роздрібного продажу продукту або послуги кінцевим споживачам.

Інфраструктура фірми

Управління персоналом

Розвиток технологій

Матеріально технічне постачання

Вхідна логістика

Виробнича діяльність

Вихідна логістика

Маркетинг та продаж

Сервіс

Основна діяльність

1. Вхідна логістика - приймання, зберігання і сортування продукції постачальників; контроль; управління матеріально-технічними запасами.

2. Виробнича діяльність - види діяльності, витрати та активи, спрямовані на перетворення потоку сировини в кінцевий продукт (виробництво, сборка, упаковка, забезпечення функціонування обладнання, установка, сертифікація якості товару, захист навколишнього середовища)

3. Вихідна логістика (доставка товару до споживача) - види діяльності, витрати та активи, пов'язані з фізичною доставкою товару до покупця (складування кінцевого продукту, обробка замовлення, складання розкладу, відвантаження, транспортування).

4. Продажі і маркетинг - види діяльності, витрати та активи, що мають відношення до зусиллям щодо продажу, реклами та просування товарів на ринок, маркетинговим досліджень та планування, підтримки дилерів і дистриб'юторів.

5. Обслуговування (сервіс) - види діяльності, витрати та активи, призначені для забезпечення допомоги покупцями в установці, доставки запасних частин, обслуговуванні та ремонті, для технічної допомоги, інформування покупців та розгляду скарг.

Допоміжна діяльність

Розвиток технології (ноу-хау, технологічні нововведення, що використовуються в кожному ланці ланцюжка цінностей) - види діяльності, витрати та активи, що мають відношення до процесу дослідження і розвитку продукту, сам процес, поліпшення процесу проектування, розробка необхідного обладнання, розвиток матобеспеченія, системи телекомунікацій, комп'ютерні розробки, нові можливості баз даних, розвиток комп'ютерної системи підтримки.

2. Управління персоналом - види діяльності, витрати та активи, що мають відношення до найму працівників, підготовці, розвитку та соціального забезпечення персоналу, відносини між працівниками, підвищення професіоналізму (майстерності).

Інфраструктура фірми - види діяльності, витрати та активи, що мають відношення до загального керівництва, бухгалтерії та фінансів, юридичних питань, безпеки та охорони конфіденційності, інформаційної системи управління, та інші функції вищої керівництва.

Матеріально-технічне постачання - закупівля сировини, забезпечення поставок

Ланцюжок цінностей компанії відображає набір пов'язаних між собою напрямів діяльності та функцій, які виконуються всередині фірми. Цей ланцюг включає в себе кордону прибутку, так як надбавка до витрат фірми зі створення вартості звичайно включається в підсумкову ціну (або повні витрати), що сплачується покупцями - отримання вартості, що перевищує витрати на її створення, є основною метою бізнесу. Прибуток означає різницю між виробленої загальною вартістю і сукупними витратами за всіма видами діяльності.

Ланцюжок цінностей компанії дозволяє визначити основні види діяльності, що створюють вартість для споживача, і допоміжні види діяльності. Ланцюжок цінностей є засобом для стратегічної оцінки, зв'язки між видами діяльності, здійснюваними усередині фірми і за її межами, що важливо для розробки стратегії, а також для визначення того, як можна розвинути існуючі переваги (майстерність).

Основні конкурентні стратегії

Проведена бізнес-сегментація, оцінка галузевої привабливості н конкурентних можливостей на основі аналізу ланцюжка цінностей, дає можливість визначити позицію бізнесу в галузі. Іншими словами, мова йде про володіння реальним конкурентною перевагою, виражається в перевищенні середньогалузевого рівня прибутковості.

Портер стверджує, що бізнес може володіти конкурентною перевагою виключно в межах однієї з двох типових стратегій: або лідерством за показником витрат або диференціацією. Тобто, кінцеве розуміння будь-яких сильних і слабких сторін, що бізнес міг би мати відносно конкурентів, можна пояснити або перевагою за показником витрат або диференціацією. Можливості конкурувати одним з способів випливають з розуміння і попереднього аналізу п'яти сил конкуренції, а також розуміння потенційних можливостей на основі аналізу ланцюжка цінностей.

Якщо перший критерій - можливі способи конкурувати (їх два) розглянути з урахуванням діапазону діяльності на ринку, то виникають три можливі альтернативи або три типові стратегії, яких може дотримуватися фірма. Критерієм поділу є відповідь на запитання, чи хоче фірма мати сильну конкурентну позицію у всій галузі або вона сконцентрує свою діяльність на обмеженій сегменті ринку? Типові стратегії - це лідерство за показником витрат з охопленням великого ринкового простору, диференціація і сфокусована стратегія.

1. Лідерство за показником витрат з охопленням великого ринкового простору вимагає великих потужностей, що породжує ефект від масштабу, енергійного пошуку скорочення витрат досвідченим шляхом, економії витрат і контролю за накладними витратами, уникнути маргінальних рахунків клієнта, мінімізації витрат у таких областях як, обслуговування, торговий штат, реклама і так далі.

2. Диференціація означає створення чогось такого, що буде сприйнято в усій галузі промисловості як унікальне. Підходи до диференціації можуть мати багато форм: особливості дизайну або імені виробника, технології, особливості обслуговування покупця, дилерської мережі та інші складові.

2 Сфокусована стратегія - це стратегія, яка полягає в концентрації на специфічної групі покупців, сегменті продуктової лінії або географічному ринку. Як і у випадку з диференціюванням, фокусування може мати багато форм. У той час як перші і другі стратегії націлені на завоювання галузі в цілому, сфокусована стратегія націлена на хороше обслуговування специфічної мети і будь-яка функціональна політика будується виходячи з цього.

Конкурентне перевага

Широта цілі

Низькі витрати

диференціація

Пам'ятаючи про два способи досягнення конкурентної переваги - лідерства за показником витрат і диференціації, необхідно далі відповісти на питання про те, як діагностувати конкурентоспроможний потенціал.

Один з можливих відповідей повертає нас до ланцюжка цінностей.

Лідерство за показником витрат за визначенням, має на увазі, що СБЕ має конкурентна перевага по витратах щодо всіх конкурентів в галузі. Для досягнення цієї позиції необхідно спочатку розібратися, які види діяльності СБЕ потенційно можуть бути джерелом конкурентної переваги по витратах, а потім намагатися досягти переваги в одному або більше ланок у ланцюжку цінностей за даним показником.

Диференціація має на увазі, що ділова одиниця може запропонувати щось унікальне, недоступне поки для конкурентів, і що цінується покупцями не тільки через пропозиції більш низької ціни. Ще раз необхідно зрозуміти потенційні джерела диференціювання, укладені в тому чи іншому виді діяльності і постаратися вишукати можливості для реалізації потенціалу.

Фактично кожний вид діяльності в ланцюжку цінностей може бути потенційним джерелом конкурентної переваги за показання витрат або диференціації. Це залежить в кінцевому підсумку від знання галузевої структури, вибору типової стратегії, і тих видів діяльності в ланцюжку цінності, в яких укладено максимальний потенціал конкурентоспроможності.

Правила:

Конкурентне перевагу можна досягти через низькі витрати і диференціацію

Низькі витрати повинні бути в будь-якому з ланок ланцюжка цінностей

Весь параметричний ряд повинен здобуватимуться в будь-якому ланці ланцюжка цінностей

Менеджмент повинен дбати про перехід від використання переваг низького порядку до використання конкурентних переваг високого порядку

Фактори, сприяють посиленню КП:

Факторні умови країни

Типи факторів: основні - дармові фактори, дані природою; спеціалізовані - Отримані за рахунок розвитку науки і техніки.

Спеціалізовані - Загальної спеціалізації (мається на увазі кількість робочої сили), розвиненою спеціалізації

Умови попиту

2.1 Національні пристрасті

2.2 темп зростання попиту

2.3 соціальна спрямованість розвитку країни

2.4 швидкість насичення попиту

ефект демонстрації (впливає міжнародний фактор)

Розвиток підтримують і споріднених галузей

якщо конкурентоспроможність підтримуючої галузі має місце, то це підвищує конкурентоспроможність нашої фірми.

Краще орієнтуватися на конкурентоспроможність постачальників всередині країни

Об'єднання фірм різних галузей сприяє посилення взаємної конкурентоспроможності - кластер

Об'єднання в споріднених галузях: виходимо на горизонтальне інтегрування родинного типу.

Структура суперництва фірм

Існує необхідність відповідності організаційної структури фірми тієї стратегії, якої вона дотримується.

Критерії віднесення фірм до конкурентів

Зовнішні (ринкові)

внутріфірмові

Ринкова частка

Темпи зростання ринку

Норма прибутку

Агресивна ставлення фірм-конкурентів до нас

Наявність у нашої фірми вразливих позицій по відношенню до конкурентів

Наявність у конкурентів більше низьких витрат виробництва

Наявність передової технології

Більш висока ступінь вертикальної інтеграції

Більш високий рівень виробничих потужностей

Наявність більш широкої дистриб'юторської мережі

Список використаної літератури

ланцюг цінність лідерство нестабільність

1. Вітлінський В.В. Ризик у менеджменті. - К.:ТОВ «Борисфен-М», 2006. - 336 с.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-є изд., перераб. й доп. - М.: Банки й биржи, ЮНИТИ, 2002. - 501 с.

3. Лесів Йосиф. Сучасні методи менеджменту, основані на ринковій економіці. - Ужгород: Карпати, 2004. - 254 с.

4. Куденко Н.В. Стратегічний маркетинг: Навчальний посібник. - К.: КНЕУ, 2001. -223 с.

5. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. - М.: ИНФРА, 2001.-289 с.

6. Метод експрес-аналізу рівня конкурентоспроможності продукції // Економіка України, №2 (лютий) 2004 р., с. 80-82.

7. Ру Домінік, Сульє Даніель. Управління. - Київ: Основи, 1995. - 322 с.

8. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки й реализации стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М.: Банки й биржи, ЮНИТИ, 2004. - 576 с.

Размещено на Allbest.ru