Размещено на http://allbest.ru/

• Ієрархія, ринок і організаційна культура як приклад управління
• Зміст
• Основні напрямки кадрової політики підприємства
• Ієрархія, ринок і організаційна культура як приклад управління
• Задача
• Використана література

Основні напрямки кадрової політики підприємства

Реалізація цілей і завдань управління персоналом здійснюється через кадрову політику.

Кадрова політика - це сукупність принципів, методів, форм організаційного механізму з формування, відтворення, розвитку та використання персоналу, створення оптимальних умов праці, її мотивації та стимулювання. Кадрова політика визначає генеральну лінію і принципові настанови в роботі з персоналом на довготривалу перспективу. Ось чому в Римській імперії правили такі різні імператори, як непереможний Цезар і розпусник Калігула, войовничий і кровожерливий Нерон. А Стародавня Греція дала так багато яскравих особистостей у галузі науки, культури і мистецтва: Архімед, Арістотель, Евклід, Платон, Сократ, Софокл і Есхіл. Уже в XX столітті змогли більше ЗО років існувати авторитарні режими в багатонаціональних країнах: Франко -- в Іспанії, Сталін -- в СРСР, Мао Цзедун -- в Китаї. Очевидно, все це -- наслідок кадрової політики держави. Розвиток суспільства, організації значною мірою визначається його кадровою політикою.

Кадрова політика формується державою, керівними партіями та керівництвом підприємств і знаходить конкретне вираження у вигляді адміністративних і моральних норм поведінки людей у суспільстві, організації. В ринковій економіці істотно змінюється суть і принципи кадрової політики. Вона є усвідомленою і цілеспрямованою на створення високопрофесійного трудового колективу, який би сприяв розвитку організації та особистості.

Кадрова політика - це система теоретичних поглядів, ідей, вимог, принципів, які визначають основні напрямки роботи з персоналом. Вона спрямована на вирішення виробничих, соціальних і особистих проблем людей на різних рівнях відповідальності. Основним завданням кадрової політики є:

- своєчасне забезпечення організації персоналом певної якості і кількості відповідно до стратегії розвитку організації;

- створення умов реалізації, передбачених трудовим законодавством прав і обов'язків громадян;

- раціональне використання персоналу;

- формування і підтримка ефективної роботи підприємства. Кадрова політика формується з врахуванням впливу зовнішніх та внутрішніх факторів, характерних для сучасного і майбутнього.

До зовнішніх факторів відносяться:

- національне трудове законодавство;

- взаємовідношення з профспілкою;

- стан економічної кон'юнктури;

- стан і перспективи розвитку ринку праці.

Внутрішніми факторами є:

- структура, цілі і стратегія організації;

- територіальне розміщення;

- технології виробництва;

- організаційна культура;

- кількісний і якісний склад наявного персоналу і можливі його зміни в перспективі;

- фінансові можливості організацій, які визначають допустимий рівень витрат на управління персоналом;

- існуючий рівень оплати.

В реалізації кадрової політики можливі альтернативи з врахуванням реального стану економіки. Тому вибір її пов'язаний не тільки з визначенням основної мети, але й з вибором засобів, методів, пріоритетів.

Зарубіжні спеціалісти виділяють кілька типів кадрової політики в умовах кризового стану економіки:

Пасивний. На підприємстві немає чітко вираженої програми дій стосовно персоналу, а кадрова політика зводиться до ліквідації негативних наслідків. В організації немає прогнозу кадрових потреб, засобів оцінки праці персоналу. У плані фінансового оздоровлення кадрова проблематика, як правило, відображена на рівні інформаційної довідки про персонал без відповідного аналізу кадрових проблем і причин їх виникнення. Реактивний. Керівництво підприємства контролює симптоми кризової ситуації (виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили для вирішення завдань, відсутність мотивації до високопродуктивної праці) і вживає заходи до локалізації кризи. Мета кадрової політики -- забезпечення оптимального балансу процесів оновлення і збереження кількісного та якісного складу персоналу, його розвитку, у відповідності з потребами організації, вимогами діючого законодавства та станом ринку праці.

Превентивний. Керівництво підприємства має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації, однак не має засобів впливу на неї. Кадрова служба підприємства володіє не лише засобами діагностики персоналу, але й методами прогнозування кадрової ситуації на середньотерміновий період. У плані фінансового оздоровлення є короткотерміновий і середньотерміновий прогнози потреби в персоналі.

Активний (раціональний). Керівництво підприємства має якісний діагноз, а також обґрунтований прогноз розвитку ситуації і засоби впливу на неї. Кадрова служба підприємства володіє засобами прогнозування кадрової ситуації на середньостроковий та довгостроковий періоди.

Авантюристичний. Керівництво підприємства не має обґрунтованого прогнозу розвитку кризової ситуації, але впливає на неї доступними методами.

Кадрова політика в умовах кризи буде ефективною за таких умов:

- скорочення всіх рівнів управління в організаційній структурі, а не на окремих робочих місцях;

- зміцнення кадрового резерву у вищій ланці управління;

- врахування взаємозалежності елементів організаційної структури підприємства при скороченні, а також стимулювання нової організаційної структури;

- виявлення і просування по службі працівників, які мають лідерські якості;

- проведення політики підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації працівників;

- збереження кадрового ядра підприємства;

- найм перспективних працівників зі сторони;

- централізація фінансового менеджменту, яка повинна забезпечити нагромадження потрібної кількості капіталу.

В нормальних умовах розвитку підприємства основні завдання, які повинні вирішуватись на основі кадрової політики, зводяться до:

- розробки системи науково обґрунтованого вивчення здібностей працівників, їх професійного та посадового переміщення у відповідності з діловими й особистими якостями, застосування цілеспрямованої підготовки персоналу, його розвитку;

- активізації роботи кадрових служб з питань стабілізації трудового колективу, підвищення трудової і соціальної активності працівників;

- переходу від переважно адміністративних методів управління персоналом до економічних, соціальних і соціально-психологічних;

- залучення працівників до управління виробництвом.

Ефективна кадрова політика повинна бути:

- складовою частиною стратегічної програми розвитку підприємства, тобто сприяти реалізації стратегії через кадрове забезпечення;

- гнучкою, тобто вона має бути, з одного боку, стабільною, оскільки із стабільністю пов'язані певні плани працівників, а з другого - динамічною, тобто корегуватись відповідно до змін тактики підприємства, економічної ринкової ситуації;

- економічно-обґрунтованою, виходячи з реальних фінансових можливостей, що забезпечить індивідуальний підхід до працівників.

Стабільними можуть бути і ті напрямки кадрової політики, які зорієнтовані на врахування інтересів персоналу і організаційної культури підприємства.

Отже, кадрова політика направлена на формування такої системи роботи з кадрами, яка б орієнтувалась на одержання не тільки економічного, але й соціального ефекту, при умові діючого законодавства, нормативних актів і урядових рішень.

Тому традиційно виділяють два типи кадрової політики: відкриту і закриту.

Відкрита кадрова політика характеризується тим, що організація є прозорою для потенційних працівників будь-якого рівня, можна прийти і починати роботу як із низької посади, так і з найвищої. Організація готова прийняти на роботу будь-якого спеціаліста, якщо він має відповідну кваліфікацію без врахування досвіду роботи. Такого типу кадрова політика може бути адекватною для нових організацій, що ведуть агресивну політику завоювання ринку, орієнтованих на швидке зростання і вихід на передові позиції в своїй галузі.

Закрита кадрова політика характеризується тим, що організація орієнтується на залучення нового персоналу тільки нижчого посадового рівня, а заміщення проводиться лише за рахунок працівників організації. Кадрова політика такого типу властива компаніям, що орієнтуються на створення певної корпоративної атмосфери, або працюють в умовах дефіциту людських ресурсів.

Кадрова політика формує:

- вимоги до робочої сили на стадії її найму (до освіти, статі, рівня спеціальної підготовки тощо);

- відношення до «капіталовкладень» в робочу силу, до цілеспрямованого впливу на розвиток персоналу;

- відношення до стабілізації колективу;

- відношення до характеру підготовки нових працівників, перепідготовки і підвищення рівня їх кваліфікації.

Кадрова політика повинна базуватись на таких принципах, як справедливість, послідовність, рівність, відсутність дискримінації за віком, статтю, релігії, дотримання трудового законодавства.

Основна мета кадрової політики - це своєчасне забезпечення оптимального балансу процесів комплектування, збереження персоналу, його розвитку відповідно до потреб організації, вимог діючого законодавства та стану ринку праці.

Механізмом реалізації кадрової політики є система планів, норм і нормативів, організаційних, адміністративних та соціальних заходів, спрямованих на вирішення кадрових проблем і задоволення потреб організації в персоналі.

Ієрархія, ринок і організаційна культура як приклад управління

Менеджмент використовує три основні інструменти або, інакше кажучи, механізм впливу на людей -- ієрархію, організаційну культуру і ринок. Ієрархія в менеджменті -- це тип службових відносин між управлінськими працівниками, який відображає їх підлеглість і розміщення в системі управління від вищого до нижчого рівня.

Дотримання ієрархії є обов'язковою умовою раціональної організації діяльності будь-якого колективу людей. Не випадково, коли має місце неузгодженість або неорганізованість діяльності людей, то японці кажуть: "Там немає ні старшого, ні молодшого". Водночас згідно з сучасними науковими поглядами, менеджмент повинен якнайменше використовуватися як система влади у вигляді вертикальної ієрархічної піраміди і більше -- як ресурс розвитку горизонтальних відносин несубординованих (незалежних) -- структурних підрозділів і працівників.

Цілі організації утворюють певну ієрархію, у якій розрізняють стратегічні, тактичні й оперативні цілі управління. Стратегічних цілей досягають керуючі найвищої ланки за допомогою стратегічного планування й керівництва всією організацією, тактичні цілі -- керуючі середньої ланки за допомогою тактичного планування й керівництва основними підрозділами й функціями організації, нарешті, оперативні цілі є часткою керуючих низової ланки, які за допомогою оперативного планування й керівництва окремими працівниками виконують свої функції управління [9; 15].

Отже, ієрархія цілей організації відповідає ієрархії її організаційної структури, а також ієрархії керуючих. При цьому кожен керуючий має у своєму безпосередньому підпорядкуванні певну кількість людей, що називається нормою (діапазоном) управління (або сферою контролю): коли в підпорядкуванні у менеджера перебуває багато людей, тоді він має високу норму управління; коли ж ця кількість невелика, то й норма управління менеджера низька. На формування норми управління впливає низка факторів: можливості керівника, рівень кваліфікації й культури працівників, види їхньої мотивації й рід професійної діяльності. Зазвичай висококваліфіковані працівники мають потребу в керівництві в меншій мірі, ніж менш кваліфіковані. Норма управління визначається також кількістю ієрархічних рівнів в організації: «висока», багаторівнева структура має нижчу норму управління, а «плоска» -- вищу. «Високі» структури вимагають більше засобів на своє утримання, сповільнюють ділову комунікацію й прийняття рішень, ускладнюють чітке визначення обов'язків і відповідальності [9].

Важливим моментом в оптимізації управління є також планомірний посадовий рух керуючих по «горизонталі» й «вертикалі» ієрархічних рівнів організації, оскільки надто тривале перебування на одній посаді негативно позначається як на менеджері, так і на результатах діяльності всієї організації. Критичні періоди роботи на посадах середнього рівня управління є такі: входження в посаду (перші півроку роботи), перехід до стадії оптимальної продуктивності (2,5-3 роки), поява ознак її зниження (через 6-7 років роботи). Тобто необхідно забезпечити розробку й впровадження в організації моделей планомірного професійно-посадового росту управлінських кадрів для того, щоб якнайкраще використати керівників на різних рівнях управління [12; 15].

Звідси закон: при визначенні ієрархії цілей організації необхідно прагнути до її оптимізації, оскільки від неї залежать ієрархічність структури й величина норми управління. При цьому для досягнення поставлених цілей потрібно тим менше керівників, чим вищі норми управління, а норми управління тим вищі, чим вища кваліфікація персоналу організації.

Організаційна культура передбачає використання вироблених і визнаних суспільством чи окремим колективом цінностей, норм поведінки, моральних настанов, ритуалів, традицій, зумовлених нормами і принципами моралі, етики, естетики та права. Організаційна культура знаходить свій вияв у культурі управлінського процесу, характері взаємовідносин між людьми, веденні діловодства.

Ринок -- це насамперед сфера збуту. В популярному викладі це поняття означає певним чином упорядковане місце, де контактують покупець і продавець (виробник) певного виду товарів. За умов вільної реалізації товарів і послуг на ринку соціально-економічні відносини в сфері обміну регулюються здебільшого автоматично. Але не слід переоцінювати роль ринку як механізму саморегулювання ринкової економіки. Як свідчить досвід країн із розвинутою економікою, держава мусить здійснювати корекцію помилок ринку, запізнілої його реакції на зміни кон'юнктури. Все це мусять робити урядові структури.

До механізмів саморегулювання можна також віднести законодавчий орган колективу -- загальні збори його членів, виконавчі органи колективу (правління, ради директорів і ін.), різні внутрішні нормативні документи, на основі яких регулюються трудові і розподільчі відносини.

Задача

персонал кадровий управлінський службовий

Фірма збирається розширити виробництво. Для цього необхідно вирішити робити капітальну реконструкцію, чи купляти нове обладнання. Ринок для товару, що буде випускатися на новій лінії, може бути суперечливим і несприятливим.

Таблиця. Вихідні дані.

Альтернативи	Сприятливий ринок, грн.	Несприятливий ринок,- грн.
Капітальна реконструкція	130 000	100 000
Нове обладнання	460 000	330 000
Нічого не робити	0	0

Яку стратегію слід обрати фірмі ?

При здійсненні капітальної реконструкції різниця між прибутком і збитками складає 130 000 - 100 000 = 30 тис. грн.

При купівлі нового обладнання 460 - 330 = 130

Отже при купівля нового обладнання відсоток прибутку вищий ніж при реконструкції, том краще вибрати нове обладнання.

Використана література

1. Балашов Ю. К. Американские специалисты о роли человеческого фактора в современном производстве // Труд за рубежом. -- 1991. -- № 1 (9).

2. Блейк Р. Р. , Мутон Дж. С. Научные методы управления: Пер. с англ. -- К., 1992.

3. Зарубежные центры по подготовке управляющих / Под ред. В. Н. Чурмантеевой. -- М., 1975.

4. Казмиренко В. П. Социальная психология организаций. -- К., 1993.

5. Как добиться успеха / Под ред. В. Е. Хруцкого. -- М., 1991.

6. Мандибура В. О., Тимофеєв В. О. Досвід країн ринкової економіки. -- К., 1997.

7. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. -- М., 1993.

8. Современный бизнес: В 2 т.: Пер. с англ. / Д. Дж. Реч-мен, М. Х. Мескон, К. Л. Боуви, Дж. В. Тилл. -- М., 1995.

9. Удалов Ф. Е. В одной должности -- не более 7 лет // ЭКО. -- 1983. -- № 12.

10. Фейнхейзен М. А., Маат Б. Й., Иаан К. А. Менеджмент человеческих ресурсов // ПЕРСОНАЛ. -- 1993. -- № 2.

11. Щёкин Г. Как эффективно управлять людьми: психология кадрового менеджмента. -- К., 1999.

12. Щёкин Г. Основы кадрового менеджмента: Учебник. -- К., 2004.

13. Щёкин Г. Теория кадровой политики. -- К., 1997.

Размещено на Allbest.ru