Размещено на http://allbest.ru/

Організаційні відносини в системі керування підприємством

• 1. Необхідність та проблеми застосування менеджменту в Україні
• 2. Види теорії менеджменту
• 3. Організаційні відносини в системі керування підприємством
• Список використаної літератури

1. Необхідність та проблеми застосування менеджменту в Україні

За умов адміністративно - командної економіки проблема відповідності організаційної структури управління цілям і задачам організацій, а також внутрішнім та зовнішнім факторам, які впливають на неї не вивчалася. Існували організаційні структури бюрократичного типу з жорсткими ієрархічними зв'язками, високим ступенем формалізації, централізованим прийняттям рішень. Дана структура вважалася ідеальною і ефективною. В той же час, зовсім не бралися до уваги, що організаційна структура і її управління не можуть бути стабільними, вони постійно змінюватися і вдосконалюватися у відповідності з умовами які постійно змінюються.

За умов ринкової економіки підприємствам і організаціям необхідно швидко реагувати на зміни зовнішнього середовища і адаптувати ці організаційні структури до цих змін. Увага приділена нових форм адаптивних структур, питанню вибору і вдосконаленню організаційних структур управління.

Тому зараз стоїть гостра проблема створення нової системи управління яка б відповідала сучасним економічним вимогам, приносила свою корить як підприємствам, так і працюючим людям і державі і цілому.

Але через довголітню командно-адміністративну систему управління багато із старих керівників не бажають переучуватися, відмовлятися від добре відпрацьованої системи управління, якою користувалися на протязі всієї професійної кар'єри. Багато проблем пов'язаних із переходом до ефективного менеджменту є в тих підприємства де залишається державна і колективна форма власності, або в великих національних корпораціях. В малих і середніх підприємствах керівники усвідомлюють про необхідність нового підходу до своєї роботи і тому в цьому напрямку в цих підприємствах завжди шукають ефективні методи управління.

2. Види теорії менеджменту

Френч і Рэйвен, дослідники в області влади і лідерства (керівництва), розробили зручну класифікацію основ влади. Відповідно до їх кваліфікації, є п'ять основних форм влади:

1. Влада, заснована на примусі. Виконавець вірить, що керівник має можливість карати таким чином, який перешкодить задоволенню якоїсь насущної потреби, або взагалі може зробити якісь інші неприємності.

2. Влада, заснована на винагороді. Виконавець вірить, що керівник має можливість задовольнити насущну потребу або зробити приємність.

3. Експертна влада. Виконавець вірить, що керівник має спеціальні знання, що дозволяють задовольнити потреби.

4. Еталонна влада (влада приклада). Характеристики або властивості керівника настільки привабливі для виконавця, що він хоче бути таким же, як керівник.

5. Законна влада. Виконавець вірить, що керівник має право віддавати накази, і що його борг - підкорятися ім. Він виконує накази керуючого, тому що традиція учить, що підпорядкування приведе до задоволення потреб виконавця. Тому законну владу дуже часто називають традиційною владою. Законна влада буває діючою тоді, коли підлеглий кориться вказівці керівника тільки тому, що він стоїть на більш високій сходинці організаційної ієрархії. Усі керівники користуються законною владою, тому що їм делеговані повноваження керувати іншими людьми. Ці основи влади є інструментом, за допомогою якого керівник може змусити підлеглих виконувати роботу, спрямовану на досягнення цілей організації. Вони також є можливостями, що можуть бути використані неформальним лідером, щоб перешкодити досягненню цілей організації.

Влада за допомогою примуса, вплив через страх - так уявляють собі владу люди, що критикують її. Страх, як правило, створює образи насильства: заряджений пістолет, погроза катування, піднесений до особи куркуль. Але якби фізичний біль був би єдиним механізмом страху і примусу, влада, заснована на примусі, назавжди зникла б з організацій, після того як емансипація скасувала батіг Саймона Легри. Жорстокість часто служить посередником страху, але ніколи не є метою. Коли в людини завмирає серце від страху, це відбувається тому, що прямо загрожують її фундаментальним потребам - виживанню або захищеності.

Методика примуса, як правило, супроводжує владу у всіх випадках, коли людині дійсно щось потрібно, і вона упевнена, що інша здатна відібрати це в неї.

У визначених обставинах можна так легко й ефективно використовувати страх, що деякі керівники часто прибігають до нього: навіть натяк на звільнення, позбавлення яких-небудь повноважень або зниження за посадою звичайно дає негайні результати. Коли підлеглі надійно захищені від такого роду погроз, грубих і прямих, керівник може використовувати більш тонкі способи вселення страху.

Страх може брати гору тільки тоді, коли є досить висока імовірність того, що людину піймають у момент нестатутного поводження. Для того, щоб використовувати такий інструмент як страх, необхідно мати ефективну систему контролю. Але ефективну систему контролю створювати нелегко, і задоволення це - дороге, навіть при найбільш сприятливому збігу обставин.

Коли основою влади є, головним чином, примус, майже неможливо підтримувати ефективний контроль при помірних витратах, тому що підсилюється прагнення людей свідомо обманювати організацію. Навіть якщо є можливість створити ефективну систему контролю при помірних витратах, краще, що можна домогтися за допомогою страху - мінімально адекватна продуктивність праці. Оскільки людині не дають можливості задовольнити її більш високі потреби на роботі, вона може почати шукати їхнього задоволення в іншому місці. Дослідження показують, що організації, де використовується влада, заснована на примусі, швидше за все характеризуються менш високою продуктивністю праці і більш низькою якістю продукції.

Обіцянка винагороди - один із самих старих і часто найефективніших способів впливу на інших людей. Влада, заснована на винагороді, впливає через позитивне підкріплення підлеглого з метою домогтися від нього бажаного поводження. Виконавець не пручається цьому впливу, тому що він в обмін на виконання того, що хоче керівник, чекає одержання винагороди в тій або іншій формі. У контексті мотиваційної теорії чекання виконавець представляє, що мається велика імовірність одержання прямої або непрямої винагороди, що задовольнить активну потребу, і що він здатний зробити те, чого бажає керівник. Оскільки усі - особистості, і їхні потреби мають унікальний характер, то, що одному представляється коштовною винагородою, може не показатися такою іншій або та ж першому, але в іншій ситуації. Щоб впливати на поводження, винагорода повинна сприйматися як досить коштовна.

Іншими словами, виконавцю повинно надаватися така винагорода, щоб вона була адекватно згоджена на вплив. Це уявлювана адекватність є головною перевагою влади, заснованої на винагороді, у порівнянні зі слабкими сторонами влади, заснованої на примусі. У деякому змісті влада, заснована на винагороді, буде діюча завжди за умови, що керівник зможе правильно визначити те, що в очах виконавця є винагородою, і фактично запропонувати йому цю винагороду.

Однак на практиці в керівника є маса обмежень у можливості видавати винагороди. У кожної організації ресурси обмежені, і вона може виділити на заохочення персоналу строго визначену кількість ресурсів.

Повноваження керівника пропонувати матеріальні стимули також регламентуються політикою фірми і всяких методик. У деяких випадках обмеження можуть бути поставлені ззовні, як, наприклад, у трудовому договорі з профспілкою, де обмовляється, які винагороди можуть бути запропоновані за ті або інші види робіт.

Труднощі використання влади, заснованої на винагороді, пов'язані ще і тим, що часто буває не просто визначити, що ж рахують винагородою. Гроші і більш престижна посада не завжди здатні зробити враження на людину і вплинути на її поводження. Тому гарний керівник повинний навчитися використовувати й інші способи впливу.

Якщо оглянутися на історію, традиція виявиться найпоширенішим інструментом впливу. Керівник користується традицією, щоб задовольнити потреби виконавця в захищеності. Однак, цей метод стане діючим тільки за умови, що виконавець уже засвоїв цінності, що дадуть йому можливість повірити, що керівник здатний задовольнити ці потреби. Тому вплив за допомогою традиції, можливий лише тоді, коли норми культури, зовнішні стосовно організації, підтримують точку зору, що підпорядкування начальству є бажаним поводженням. Протягом тисячоріччя культурна традиція Заходу зміцнювала владу начальства. Майже усіх нас змушували підкорятися людям, що займають визначені посади. Традиція особливо важлива для формальних організацій.

Можливість заохочувати і карати зміцнює повноваження керівника віддавати накази. Але було б надзвичайно незручно і зайняло б багато часу, не говорячи вже про витрати, якби керівництво повинне було б пропонувати винагороди всякий раз, коли йому необхідно змусити робітників виконати наказ. Таким чином, безперебійне функціонування організацій прямо залежить від готовності підлеглих за традицією визнавати авторитет - законну владу керівництва. Традиція також продовжує залишатися розповсюдженою й офіційною формою впливу керівника тому, що на противагу страху, вона пропонує позитивне, винагороду - задоволення потреби. Коли людина визнає вплив, заснований на традиції, вона одержує замість відчуття приналежності до соціальної групи. Це почуття приналежності й усвідомлення себе як особистості може задовольнити соціальну потребу і створити фактичну захищеність, що також задовольняє відповідну потребу. Цікавий, тонкий вплив традиції на деяких людей укладається в тім, що вона може виключити або значно спростити прийняття рішень. У системі, де традиції дуже сильні, питання "що таке добре і що таке погано" визначено гранично точно.

Виконавець може перекласти відповідальність за неприємні дії і рішення зі своїх пліч на плечі керівника цієї системи. Замість того, щоб захищати свою позицію в питанні, чому щось потрібно робити саме так, а не інакше, людина може обробитися відповіддю - "за традицією". Традиція - привабливий інструмент як для організації, так і для керівника. Вона має величезну перевагу - безособовістю. Виконавець реагує не на людину, а на посаду. Ця обставина підвищує стабільність, тому що організація не залежить від життя або здібностей якоїсь однієї особистості. Надання найбільших винагород у першу чергу тим, хто найкраще підкоряється системі, чим по-справжньому компетентним її членам, підкріплює здатність організації використовувати традицію з метою домогтися покірності своїх членів.

Іншою властивістю є швидкість і передбачуваність впливу за допомогою традиції. Цікаво відзначити, що часто традиція розуміється одним словом, чому деякі випробувані концепції теорії керування не завжди широко застосовуються на практиці.

Організації з органічними структурами, що функціонують у динамічному оточенні, мають слабкий зв'язок із традиціями. Оскільки їм приходиться діяти у швидко мінливому середовищі - ринкову і технологічному, - вони усе менше покладаються на систему відносин усередині формальної організаційної структури і традиційних повноважень.

Харизма - це влада, побудована не на логіці, не на давній традиції, а на силі особистих якостей або здібностей лідера. Влада приклада, або харизматичний вплив, визначається ототожненням виконавця з лідером або потягом до нього, а також від потреби виконавця в приналежності і повазі. На противагу безособистому "посадовому" впливу традиції, харизматичний вплив - цілком особисте. Навіть не дивлячись на те, що виконавець і лідер ніколи не зустрічалися, у представленні виконавця його відносини з лідером будуються майже на рівних. Виконавець може уявити, що в нього багато загального з лідером. На рівні підсвідомості виконавець також чекає, що підпорядкування, можливо, зробить його схожим на лідера або, принаймні, викликає до нього повагу. От деякі характеристики харизматичних особистостей:

1)обмін енергією. Створюється враження, що ці особистості випромінюють енергію і заряджають нею навколишніх їхніх людей.

2) значна зовнішність. Харизматичний лідер не обов'язково красивий, але привабливий, має гарну поставу і прекрасно тримається.

3) незалежність характеру. У своєму прагненні до благополуччя і поваги (у їхньому розумінні) ці люди не покладаються на інших.

4) гарні риторичні здібності. У них є уміння говорити і здатність до міжособистісного спілкування.

5) сприйняття замилування своєю особистістю. Вони почувають себе комфортно, коли інші виражають їм замилування, анітрошки не впадаючи в гордовитість або себелюбність.

6) гідна й упевнена манера триматися. Вони виглядають зібраними і володіючими ситуацією. Люди частіше приймають вплив тих, хто має їх риси характеру, що захоплюють, і хто є їхнім ідеалом, схожими на який вони хотіли б бути. Такі харизматичні особистості часто беруть участь у рекламах, щоб вплинути на людей і спонукати їх купити продукт або скористатися послугою. Керівник, харизматичної особистості, також може мати і використовувати владу приклада. Керівники часто є прикладом поводження для підлеглих. Це може бути наслідування стилю поводження і манерам керівника.

Вплив через розумну віру здійснюється в такий спосіб. Виконавець представляє, що керівник володіє особливим експертним знанням у відношенні даного проекту або проблем. Виконавець приймає на віру цінність знань керівника. У цьому випадку вплив вважається розумним тому, що рішення виконавця підкоритися є свідомим і логічним. Переконливим прикладом впливу через розумну віру є відносини, що складаються в більшості людей зі своїм лікуючим лікарем. Доктори час від часу використовують такий інструмент як страх, але вони не можуть примусити пацієнта прийняти лікування. Ми випливаємо вказівкам нашого лікаря тому, що віримо, що лікарі мають знання і здатністю виліковувати і запобігати хворобам. Оскільки в нас самих немає медичних знань, ми не знаємо напевно, чи здатний наш лікар задовольнити цю нашу потребу. Отже, ми приймаємо його вплив, тому що віримо в компетенцію медика. Особистість може використовувати експертну владу в організації, коли він має інформацію або ідеї, що, по представленню інших, допоможуть організації або підрозділу досягти мети або прийняти більш прийнятне рішення. Інші часто вважають, що їм потрібні експертні знання для досягнення своїх особистих цілей. Дослідження показали, що якщо групі людей скажуть, що один з них є експертом в певні області, група швидше за все буде випливати рекомендаціям цієї людини. Це вірно навіть тоді, коли в даної особи відсутній приписувана йому компетенція. Відмічувана в підлеглих тенденція вважати свого керівника експертом може мати негативні наслідки при груповому прийнятті рішень. Зростаюча складність технології прискорила використання розумної віри як механізму впливу в сучасних організаціях.

Сьогодні керівники не здатні зрозуміти багато деталей всіх операцій, що мають першорядне значення для справи, яким вони займаються. Дуже часто зустрічаються підрозділи, де усі мають вищу освіту. Це більш високий освітній рівень у багатьох підлеглих ліквідував віковий інтелектуальний розрив між керівниками і виконавцями. З роками соціальні і фінансові розходження між людьми теж зменшуються. Отже, стає сутужніше засновувати владу тільки на примусі, винагороді, традиції, харизмі або навіть компетенції. У міру того, як здатності виконавця підійшли впритул до здібностей керівника, стала зростати необхідність шукати співробітництва з боку виконавця, щоб мати можливість на нього впливати. Дві форми впливу, що можуть спонукати виконавця до активного співробітництва - це переконання й участь. Сучасні керуючі можуть стати більш ефективними керівниками організації, удосконалюючи свої навички в цих двох видах впливу.

Щоб впливати на інших, людині немає необхідності бути здатним карати або заохочувати, мати чари харизми або мати видатні знання. Одним з найефективніших способів впливу є переконання - ефективна передача своєї точки зору. Як і розумна віра, переконання засноване на владі приклада і влади експерта. Різниця складається лише в тім, що виконавець цілком розуміє, що він робить і чому. Керівник, що шляхом переконання, не говорить виконавцю, що треба робити - він "продає" виконавцю те, що потрібно зробити. Використовуючи переконання, керівник мовчазно допускає, що виконавець має якусь частку влади, що може зменшити можливість керівника діяти. Іншими словами, керівник визнає залежність від виконавця. Наприклад, якщо керівник служби маркетингу хоче реорганізувати відділ збуту, було б розумно, якби він визнав, що співробітники відділу збуту здатні так протистояти змінам, що це істотно вплине на випуск продукції. Таким чином, навіть за умови, що керівник може мати повноваження для впровадження нової організаційної структури без наради з підлеглими, усе-таки практичніше правильніше було б улаштувати збори, вислухати всі думки і пояснити, чому зміни бажані.

Активно домагаючись згоди, керівник робить дуже сильний вплив на потребу виконавця в повазі. Якщо виконавець у свою чергу відчуває потребу в знаннях і авторитеті, сила впливу шляхом переконання зростає. Це відбувається тому, що керівник визнав компетентність виконавця, а виконавець відчуває, що до нього переходить частка влади керівника. Переконання впливає тим, що доводить до свідомості потенційного виконавця, що, зробивши так, як хоче керівник, він задовольнить його власну потребу, якою би вона не була. Щоб домогтися цього, керівник може користуватися логікою або емоціями. Той, хто хоче переконати, користується і тим, і іншим, у залежності від розташування слухача. Яскравий і відомий приклад шляхом переконання - відносини між продавцем і покупцем.

Намагаючись впливати на інших, люди займаються, виражаючись фігурально, "продажем", хоча і не так явно, як при продажі страхових полісів. Це особливо вірно для організацій, зокрема, коли в людини немає формальної влади над іншими або коли вона не може запропонувати ніяких винагород. Здатність впливати шляхом переконання залежить від ряду факторів. Керівник повинний заслуговувати довіру.

Справа тільки виграла б, якби риси характеру і поводження керівника подобалося б його підлеглим. Багато аргументів і спроби "продати" щось потерпіли крах тільки тому, що потенційному покупцю не сподобалося саме особистість що продає, а не його товар або послуга. Сама слабка сторона такого впливу - повільний вплив і невизначеність. Щоб переконати кого-небудь у чомусь, потрібно, мабуть, більше часу і зусиль, чим видати наказ, підкріплений владою, заснованої на примусі, традиції або харизмі. Не має значення, скільки вкладено зусиль - все одно ніколи не можна бути упевненим, що слухач сприйме вплив. Крім того, на відміну від інших форм, вплив шляхом переконання має одноразову дію.

3. Організаційні відносини в системі керування підприємством

Організаційні зв'язки - ті комунікації, що існують між працівниками апарата керування і не опосередковані стійкою залежністю між ними, а в основному тільки єдністю реалізованих ними цілей. Основу процесу керування складає взаємодія між елементами управлінської структури - підрозділами, посадами, окремими особами. По змісту така взаємодія може бути інформаційна, адміністративна чи технічна. І рамках інформаційного - обмін зведеннями, необхідними для прийняття рішень. Адміністративне - управлінські повноваження і відповідальність, розпорядження, накази, рекомендації, звіти і процес контролю. Технічне - реалізується через спільну участь у практичній діяльності (обмін досвідом, проведення нарад ....)

Відносини усередині організації можуть бути формальними і неформальними. Перші зв'язують чи посади підрозділи, другі - часток осіб. По формальних каналах здійснюється передача тільки формальної інформації, по неформальним - як офіційної, так і особистої.

Якщо відносини зв'язують елементи структури приналежні до її різних рівнів, то вони є вертикальними, а якщо до одному - горизонтальними. По вертикалі зверху вниз передаються команди й інструкції, у зворотному - звіти про пророблену роботу, чи ради рекомендації. Горизонтальні канали безпосередньо зв'язують рівні по чи положенню статусу елементи організації, забезпечують найбільш ефективне рішення загальних проблем за рахунок оперативності, можливості діяти ініціативно і самостійно.

Види управлінсько-організаційних відносин.

Між керівником підприємства і заступником з виробничої діяльності виникають такого роду комунікативні зв'язки:

розпорядницькі, оперативне керування, Функціональні непрямий зв'язок, рішення для підлеглих інших керівників рекомендаційні - необов'язкові для виконання, не носять ініціативний характер; контрольно-звітні - здійснення перевірки діяльності, аналіз і висновки;

Між працівниками і керівником підприємства виникають такого роду комунікативні зв'язки:

- прийом і звільнення співробітників;

Між заступником з фінансової роботи і начальником комерційного відділу:

- питання пов'язані із фінансуванням виробництва;

- фінансування окремих видів робіт і послуг;

- фінансування нових проектів;

- узгодження фінансових питань;

- узгодження питань постачання матеріалами

Між керівником і заступником з науково-дослідної роботи:

- фінансування нових проектів

- розробка нових напрямків і технологій

- розробка нового виду продукції

- фінансування нового обладнання

- прийом і звільнення працівників науковців

- купівля патентів і ліцензій

Список використаної літератури

1. Виханский О.С., Наумов А.Й. Менеджмент. - М.: МГУ, 1995

2. Войчак А.В. Маркетинговий менеджмент. Підручник. -Київ, 1998.

3. Грейсон Дж., О'Делл К. Американський менеджмент на пороге XXI века. Пер. с англ. -М.: 1991.

4. Бусыгин А.В. Предпринимательство: Основной курс Москва 1994 г.

5. Мескон М. Основы менеджмента Москва 1995 г.

6. Экономика и менеджмент Тамбов 1995 г.

7. Герчикова В.Н. Менеджмент Москва 1995 г.

Размещено на Allbest.ru