Размещено на http://allbest.ru/

Управління реалізацією стратегічного плану

Зміст

• Історичний аналіз становлення і розвитку мотивації
• Управління реалізацією стратегічного плану
• Посадова інструкція
• Список використаної літератури

Історичний аналіз становлення і розвитку мотивації

Теорія Маслоу внесла винятково важливий внесок у розуміння того, що лежить в основі прагнення людей до роботи. Керівники різних організацій стали розуміти, що мотивація людей визначається широким спектром їхніх потреб. Для того, щоб мотивувати конкретної людини, керівник повинний дати задовольнити йому найважливіші потреби за допомогою такого образа дій, що сприяє досягненню цілей всієї організації. Ще не дуже давно керівники могли мотивувати підлеглих майже тільки економічно, оскільки поводження людей визначалося, в основному, їхніми потребами нижчих рівнів. Сьогодні ситуація змінилася. Завдяки високим заробіткам і соціальним благам, навіть люди, що знаходяться на нижчих ступенях ієрархічної градації організації, коштують на відносно високих ступенях ієрархії Маслоу.

У нашому суспільстві фізіологічні потреби і потреба в безпеці грають відносно незначну роль для більшості людей. Тільки дійсно безправні і найбідніші шари населення керуються цими потребами нижчих рівнів. Звідси випливає очевидний для теоретиків систем керування висновок про те, що потреби вищих рівнів можуть служити кращими мотивуючими факторами, чим потреби нижчих рівнів.

Потрібно уважно спостерігати за підлеглими, щоб вирішити, які активні потреби рухають ними. Оскільки згодом ці потреби міняються, то не можна розраховувати, що мотивація, що спрацювала один раз, буде ефективно працювати увесь час.

Хоча, здавалося б, теорія людських потреб Маслоу дала керівникам дуже корисні описи процесу мотивації, наступні експериментальні дослідження підтвердили її далеко не цілком. Звичайно, у принципі, людей можна віднести до тієї чи іншій досить широкою категорії, що характеризується якою-небудь потребою вищого чи нижчого рівня, але, як уже говорилося, чіткої пятиступенчатой ієрархічної структури просто не існує. Не одержала також повного підтвердження і концепція найважливіших потреб, тобто задоволення якої-небудь однієї з потреб не приводить до автоматичного залучення потреб наступного рівня як фактори мотивації. Ця тверда структура Маслоу застосовна не до всіх людей. Неоднорідність людського середовища, психологічні особливості, комплекси, різниця в походженні, вихованні, отриманому життєвому досвіді, як уже говорилося, впливає на результати застосування тієї чи іншої теоретичної концепції мотивації. У будь-якій організації для персоналу керування «підготовлена» маса «сюрпризів» і несподіваних ситуацій, що називається не інакше, як елемент випадковості.

До цього зводиться основна критика теорії Маслоу. Деякі дослідники трохи ускладнюють плоску структуру Маслоу і вводять структуру індивідуальних потреб - переваг, що людина формує на підставі свого минулого досвіду. Так одна людина може бути найбільше зацікавлений у самовираженні, у те час як поводження іншого, начебто б схожого з ним і так само працюючого, буде в першу чергу визначатися потребою у визнанні, соціальними потребами і потребою в безпеці.

Тому керівник повинний знати, що віддає перевагу той чи інший співробітник у системі винагород, і що змушує когось відмовлятися від спільної роботи з іншими. Різні люди люблять різні речі, і якщо керівник хоче ефективно мотивувати своїх підлеглих, він повинний почувати їхні індивідуальні потреби.

Теорія Альдерфера відображає останні результати у вивченні теорії мотивації. Знання цієї теорії є корисним для практики керування, тому що вона відкриває перспективи пошуку ефективних форм мотивування, створення умов для задоволення потреб більш високого рівня.

Так само, як і Маслоу, Клейтон Альдерфер виходить у своїй теорії з того, що потреби людини можуть бути об'єднані в окремі групи. Однак на відміну від теорії ієрархії потреб Маслоу, він вважає, що таких груп існує три, і вони співвідносяться з групами потреб теорії Маслоу:

потреба існування (безпека, фізіологія);

потреба зв'язку (причетність, приналежність, безпека);

потреба росту (самовираження, причетність).

Рух нагору по рівнях потреб Альдерфер називає процесом задоволення, а процес руху вниз - процесом фрустрації.

Ці три групи потреб, також як і в теорії Маслоу, розташовані ієрархічно, але у відмінність у тім, що рух йде в обидва боки, а не послідовно знизу нагору, як у Маслоу. При цьому Альдерфер вважає, що у випадку незадоволеності потреби верхнього рівня підсилюється ступінь дії потреби більш низького рівня, що переключає увагу людини на цей рівень. Наприклад, якщо людина ніяк не змогла задовольнити потреба росту, чи в організації немає достатніх можливостей для задоволення цієї потреби, у нього знову «уключиться» потреба зв'язку (починається процес регресії з верхнього рівня потреб на нижній), і він може з підвищеним інтересом переключитися на потребу зв'язку. І в даному випадку організація зможе надавати йому можливості для задоволення даної потреби, збільшуючи тим самим свій потенціал мотивації даної людини.

Відповідно до теорії Альдерфера ієрархія потреб відображає сходження від більш конкретних потреб до менш конкретного. Він вважає, що щораз, коли потреба не задовольняється, відбувається переключення на більш конкретну потребу.

Іншою потребою мотивації, що дала основний наголос на потребі вищих рівнів, була теорія Дэвида МакКлелланда. Він вважав, що людям присуши три потреби: влади, успіху і причетності. При цьому МакКлелланд розглядає ці потреби як придбані під впливом життєвих обставин, досвіду і навчання.

Потреба влади

Виражається як бажання впливати на інших людей. У рамках ієрархічної структури Маслоу потреба влади попадає кудись між потребами поваги і самовираження. Люди з потребою влади найчастіше виявляють себе як відверті й енергійні люди, що не бояться конфронтації і прагнучі відстоювати первісні позиції. Найчастіше вони гарні оратори і вимагають до себе підвищеної уваги з боку інших. Керування дуже часте залучає людей з потребою влади, оскільки воно дає багато можливостей виявити і реалізувати її.

Люди з потребою влади - це не що обов'язково рвуться до влади кар'єристи в негативному і найбільше часто уживаному значенні цих слів. У них схильність до чи авантюризму тиранії, а основний є потреба до прояву свого впливу. Таких людей треба завчасно готувати до заняття вищих керівних посад. Особистий вплив може бути основою лідерства тільки в дуже невеликих групах. Якщо ж людина хоче стати лідером великого колективу, він повинний використовувати набагато більш тонкі форми для прояву свого впливу. Позитивний образ влади лідера повинний виявлятися в його зацікавленості з метою всього колективу, у допомозі колективу при формулюванні цілей, в узятті на себе ініціативи по забезпеченню членів керованого колективу способами і коштами досягнення цілей, у формуванні в членів колективу впевненості у власних силах і компетентності, що дозволяє їм ефективно працювати.

Управління реалізацією стратегічного плану

Більш ніж двадцятилітній досвід функціонування систем стратегічного планування і керування на найбільших фірмах підтвердив досить високу їхню ефективність. Однак до кінця 70-х років чітко проявився ряд недоліків стратегічного планування. Головна причина в тому, що в більшості компаній упровадження стратегічного планування здійснювалася в рамках морально застарілих організаційних структур керування, без істотної перебудови форм і методів керування, систем контролю. Керівники середньої ланки керування як і раніше головна увага приділяли досягненню поточних цілей, питанням оперативного керування. У результаті відбувався як би відрив організації стратегічного планування від керівників організації всіх рівнів. Сучасний етап перебудови організаційних структур керування фірмами, орієнтованими на ринок і на створення структур стратегічного менеджменту, здобуває форму пошуку “золотої середини” між централізацією і децентралізацією владних функцій.

Бажання знайти прийнятні угоди між централізованим і децентралізованим керуванням приводить до необхідності створити систему стратегічного керування, що характеризується централізованою розробкою стратегії і господарської політики і децентралізованим оперативним керуванням.

Організаційні структури, що сприяють реалізації принципів стратегічного планування і керування на практиці, розвивалися эволюционно, у міру розвитку самої концепції стратегічного менеджменту. для цілей посилення функції стратегічного керування використовують:

групи нововведень;

програмно-цільовий підхід;

матричні структури.

Але найбільшої уваги заслуговує використання концепції стратегічного господарського підрозділу при проектуванні організаційних структур керування організаціями.

У ній повною мірою реалізуються принципи:

централізації розробки стратегії;

децентралізації процесу її реалізації;

забезпечення гнучкості керування;

забезпечення адаптивності керування;

залучення в процес керування широкого кола менеджерів усіх рівнів.

Розглянемо принципову схему організаційної структури керування з використанням концепції стратегічного господарського підрозділу. В основу організаційної структури керування АТ покладена концептуальна модель організації, орієнтованої на стратегічне керування. Цей підхід припускає децентралізацію керування організацією і дозволяє:

Створити сучасну організаційну структуру керування, адекватно й оперативно реагуючу на зміни в зовнішнім середовищі;

Реалізувати систему стратегічного керування, що сприяє ефективної діяльності організації в довгостроковій перспективі;

Звільнити вищих керівників від повсякденної рутинної роботи, зв'язаної з оперативним керуванням виробництвом;

Підвищити оперативність прийнятих рішень;

Втягнути в підприємницьку діяльність широке коло співробітників організації, здатних розширити номенклатуру продукції і послуг, підвищити гнучкість виробництва і, тим самим, підвищити фірми.

Верхній рівень керування в даній моделі представлений типовою структурою керування АТ (чи іншою структурою, що відповідає організаційно-правовій формі фірми). В міру переходу на нову структуру керування істотно міняються функції вищого керівництва. Поступово воно звільняється від оперативного керування виробництвом і зосереджується на проблемах стратегічного порядку, керуванні економікою і фінансами організації в цілому.

Особливістю цієї моделі організаційної структури є виділення в складі організації стратегічних господарських підрозділів (СГП) і додання окремим виробничим і функціональним підрозділам статусу центрів прибутку (ЦП). СГП являє собою чи напрямок групу напрямків виробничо-господарської діяльності з чітко вираженою спеціалізацією, своїми конкурентами, ринками і так далі. Кожне СГП повинен мати свою власну генеральну мету, порівняно незалежну від цілей інших СГП. СГП може являти собою відділення, філію, групу цехів чи окремий цех, тобто знаходитися на будь-якому рівні ієрархічної структури. Відповідальність за кожен напрямок як у коротко, так і довгостроковій перспективі покладається на одного керуючого-директора.

Організаційну структуру, що забезпечує функцію стратегічного керування в організації, утворять відділ стратегічного планування на вищому рівні керування і сукупність СГП, до складу яких входять власні служби стратегічного планування.

Досвід показує, що практично можливо створити 3 види служб стратегічного планування:

Сильна центральна служба планування, що розробляє стратегії для всієї організації і її підрозділів;

Центральна служба планування, що забезпечує стратегічне планування шляхом надання методичної допомоги і координації діяльності планових служб СГП і підрозділів організації;

Децентралізована служба стратегічного планування, у якій повноваження і відповідальність за розробку стратегії цілком покладається на керівників СГП.

Вибір тієї чи іншої структури стратегічного планування визначається багатьма факторами: складністю організаційної структури фірми, її специфічними властивостями, накопиченим досвідом і традиціями планування і т.п.

У розглянутій моделі організаційної структури керування СГП займають середній рівень влади, через який реалізується стратегічне керування. На нижньому поверсі керування знаходяться центри прибутку (ЦП), створювані на базі виробничих і функціональних підрозділів організації; і через них реалізується оперативне керування виробництвом. Усі ЦП можна підрозділити на 2 групи: ЦП, що ввійшли і не ввійшли до складу СГП.

ЦП, включені до складу СГП, як правило, повинні являти собою структурні виробничі підрозділи по переділах (цехи, ділянки, функціональні служби), тісно зв'язані в технологічні ланцюжки по одному з основних напрямків діяльності. Ці ЦП функціонують на правах хоз. розрахунку різного ступеня самостійності в складі СГП. Можливе виділення з цієї групи ЦП і окремих юридично самостійних утворень, якщо це виправдано економічно.

ЦП, що не ввійшли СГП, також можна розділити на 2 групи: дочірні фірми організації різних організаційно-правових форм, що володіють юридичною самостійністю; підрозділу, безпосередньо підлеглі керівництву організації, що діють на умовах хоз. розрахунку.

Розглянута структура керування припускає поступове “переливання” кадрів керівників і фахівців з вищої ланки керування в СГП і ЦП. Це зв'язано з поступовою передачею цілого ряду функцій керування СГП і ЦП і необхідністю укомплектування їхніми кваліфікованими кадрами менеджерів і фахівців, у першу чергу, в області економіки і фінансів.

Швидке наростання змін у зовнішнім середовищі організації, загострення конкурентної боротьби на внутрішньому і зовнішньому ринках роблять особливо актуальними розробку і впровадження систем стратегічного керування. Рішення цієї задачі варто здійснювати поступово, шляхом впровадження в управлінську практику організацій окремих елементів стратегічного керування з наступною обов'язковою їх ув'язуванням у добре структуровану і формалізовану систему.

мотивація стратегічний посадовий керування

Посадова інструкція

начальника інженерно-технологічної служби

ЗАГАЛЬНА ЧАСТИНА

Начальником ЦІТС призначається особа, що має вищу технічну освіту і стаж роботи з оперативного керування виробництвом на інженерно-технічних і керівних посадах не менш 5 років.

Начальник ЦІТС підкоряється головному інженеру.

Начальник ЦІТС призначається і звільняється від займаної посади наказом директора по представленню головного інженера.

Начальник ЦІТС керується у своїй роботі планом роботи на місяць, постановами, наказами і розпорядженнями, нормативними й іншими керівними матеріалами, дійсною посадовою інструкцією. правилами внутрішнього трудового розпорядку.

Начальнику ЦІТС безпосередньо підлеглі технологи 1-ої категорії ЦІТС, що веде технолог ЦІТС, технологи технологічних служб цехів, через які він організує роботу всієї інженерно-технологічної служби.

У рішенні оперативних виробничих питань вказівки і розпорядження начальника ЦІТС є обов'язковими для керівників інших підрозділів підприємства і можуть бути скасовані тільки директором.

Головною задачею начальника ЦІТС є:

забезпечення виконання виробничого плану капітального ремонту шпар, відповідно до заданої технології;

координація діяльності співробітників служби й інших підрозділів підприємства;

раціональне розміщення кадрів у ЦІТС;

створення умов для прояву ними творчості й ініціативи, підвищення їхньої ділової кваліфікації.

Відповідно до головної задачі начальник ЦІТС виконує наступне:

Керує діяльністю ЦІТС по забезпеченню ритмічної роботи основного виробництва і виконанню план-графіка ремонту шпар по керуванню.

Проводить аналіз і узагальнення діяльності служби, розкриває недоліки і вживає заходів до їх усунення, проводить оперативні наради.

Здійснює оперативний контроль за виконанням цехами план-графіка ремонту шпар.

Забезпечує регулярний оперативний контроль за процесом основного виробництва і вживає заходів по попередженню й усуненню порушень ходу виробничих процесів у капітальному ремонті, залучає до їх ліквідації допоміжні підрозділи і служби й організує чіткі і погоджені їхні дії.

Забезпечує в процесі всього часу роботи бригад КРС оперативний контроль і координацію діяльності структурних підрозділів керування при виконанні робіт на об'єктах КРС.

Організує систематичний контроль за оперативним забезпеченням, витратою і використанням бригад матеріально-технічними і транспортними засобами.

Контролює збір і аналіз інформації, що надходить з виробничих об'єктів, не обходи мій для оперативного контролю і регулювання ходу основного виробництва.

Контролює ведення оперативної документації в ЦІТС, веде її нагромадження, систематизує і видає в узагальненому виді керівництву керування.

Здійснює систематичний контроль за раціональним використанням спец.техніки і транспорту.

Розробляєте забезпечує виконання планів розвитку виробництва і технологічної підготовки виробництва, упровадження нової техніки і технології, автоматизації і механізації виробничих процесів, наукової організації праці, що сприяють полегшенню й оздоровленню умов праці.

Забезпечує розробку технічної документації по організації виробництва, механізації й автоматизації виробничих процесів, на реконструкцію діючих виробництв з урахуванням вимог безпеки і забезпечує повноту розробки цих вимог.

Організує розробку і своєчасний перегляд планів ліквідації можливих аварій.

Здійснює облік і аналіз аварій у роботі цехів, порушень технологічних регламентів і інструкцій, разом з керівниками цехів, ділянок розробляє відповідні профілактичні заходи, організує і здійснює контроль за виконанням розпоряджень органів державного нагляду і заходів щодо актів розслідувань аварій.

Разом з керівниками цехів, ділянок розробляє заходу щодо забезпечення безпечних умов праці при впровадженні у виробництво нової техніки, нових виробництв.

Бере участь у розробці планів поліпшення й оздоровлення умов праці і забезпечує виконання запланованих заходів.

Бере участь у роботі постійної-діючої комісії з безпеки праці підприємства (там, де створена така комісія). Періодично (не рідше одного разу в квартал) чи особисто в складі постійно діючої комісії вибірково перевіряє стан умов праці в цехах, на ділянках, об'єктах роботи, здійснює контроль за дотриманням технологічних регламентів і інструкцій при веденні виробничих процесів і робіт.

Повинний знати:

Діючі протипожежні правила і норми і дотримувати їх.

Призначення протипожежного устаткування й інвентарю, уміти з ними звертатися.

Правила гасіння пожеж.

При виникненні пожежі повинний негайно повідомити в пожежну частину і приступити до гасіння пожежі наявними коштами.

Начальник ЦІТС має право:

Давати начальникам усіх структурних підрозділів керування оперативні вказівки по забезпеченню виконання план-графіка ремонту шпар і вимагати їхнього безумовного виконання.

Разом з іншими відділами вносити оперативні зміни в технологію ведення капітального ремонту шпар.

Брати участь у складанні перспективних, річних, квартальних і місячних виробничих програм.

Проводити оперативні наради і запрошувати на них керівників допоміжних служб керування.

Припиняти роботу будь-якого об'єкта керування при виявленні відхилень від затвердженої технології ведення чи робіт наявності порушень правил техніки безпеки.

Жадати від усіх підрозділів керування своєчасного представлення необхідної документації й оперативної інформації, звітів.

У межах своєї компетенції контролювати виконання наказів і розпоряджень керівництва керування, а також відповідних правил і інструкцій.

Представляти керівництву керування матеріали і пропозиції про чи заохочення накладенні стягнень на працівників.

Начальник ЦІТС несе відповідальність за:

Діяльність працівників ЦІТС по забезпеченню виконання графіка ремонту шпар.

Своєчасне і правильне прийняття рішень.

Забезпечення трудової і виробничої дисципліни в колективі, підвищення культурно-технічного і идейно-теоритического рівня працівників служби.

Організацію і контроль за підготовчо-заключними роботами бригад КРС.

Своєчасну організацію службою ЦІТС разом з іншими відділами всіх робіт, спрямованих на скорочення (недопущення непродуктивного часу (простій, повторні роботи, неодружені прогони і т.д.)).

Щоденне, раціональне забезпечення цехів спец.технікою й автотранспортом.

Порушення законодавства про працю, правил і норм охорони праці, не виконання зобов'язань по колективних договорах і угодам по охороні праці, не виконання своїх посадових обов'язків, невиконання розпоряджень органів державного нагляду і технічних інспекторів праці профспілок, а також наказів, вказівок і розпоряджень керівництва підприємства.

Видачу чи вказівок розпоряджень, що змушують підлеглих порушувати правила й інструкції з техніки безпеки, самовільне поновлення робіт, припинених органами державного нагляду, а також неприйняття мір до усунення порушень, що допускаються в його присутності підлеглими йому посадовими чи особами робітниками.

Незнання законодавства про працю, вимог правил і норм охорони праці в межах кола його посадових обов'язків і виконуваної роботи.

Список використаної літератури

1 О.С. Виханский. “Стратегическое управление”, Издательство Московского Университета.

2 Джексон Грейсон младший, Карла О'Делл. “менеджмент на пороге XXI века” М., Экономика 1993.

3 Котлер Филипп. Основы маркетинга. М. : Прогресс, 1993.

4 Виханский О.С., Наумов А.Й. Менеджмент. - М.: МГУ, 1995

5 Войчак А.В. Маркетинговий менеджмент. Підручник. -Київ, 1998.

Размещено на Allbest.ru