Керуюча і виконавча підсистеми містять інформаційну, технічну та інші гомогенні і гетерогенні підсистеми, які не мають автономності, необхідної для існування системи.

Усі виділені елементи системи підприємства та інших організацій є необхідними компонентами, з їх відсутністю зникає сама система. Це стосується як керуючої, так і керованої підсистем.

Керуюча і виконавча підсистеми є комплексами, де наявні всі три групи елементів, поділених за класифікацією і змістом. Ці підсистеми є повними. Повнота властива і таким системним компонентам управління, як, наприклад, підсистемам розроблення рішень, стимулювання і т. д. Зокрема, підсистема розроблення рішень не може бути завершеною без включення до неї людей, інформації, матеріальних компонентів.

Керуюча і виконуюча підсистеми впливають одна на одну. Наприклад, керівники можуть давати вказівки виконавцям, стимулювати їх, контролювати і т. д. Наступним видом управлінської діяльності може бути переміщення виконавців. Можливі й інші види впливів. Відповідно до них керована підсистема пристосовується, адаптується до керуючої так, щоб між ними досягалася необхідна відповідність, наприклад при об'єднанні підприємств, товарних відділів і т. д. У подібних ситуаціях, як правило, здійснюється реорганізація підприємства.

Класифікація за функціональним змістом об'єднуваних підсистем. Систему "підприємство" можна поділити на комплекси однорідних елементів і зв'язків (підсистеми): технічну, економічну, соціальну й організаційну підсистеми.

Технічна підсистема -- єдність технологічних процесів, природних та інших матеріальних ресурсів і технічних засобів, необхідних для їх здійснення.

Вона характеризує технічний потенціал певного виробничо-господарського комплексу.

Економічна підсистема -- сукупність економічних елементів, основана на технічній підсистемі, що зумовлює певний перебіг економічних процесів у межах підприємства та його структурних підрозділів.

Елементами економічної підсистеми підприємства є господарські самостійні і відокремлені структурні підрозділи, наділені виробничими ресурсами, основними й оборотними коштами.

Соціальна підсистема -- сукупність індивідів і соціальних груп, які утворюють трудовий колектив підприємства.

Елементами соціальної підсистеми є первинні трудові колективи -- групи працівників, організаційно об'єднаних у виробничі та управлінські ланки.

Організаційна підсистема -- сукупність виробничих та управлінських підрозділів підприємства та взаємозв'язків між ними.

У сукупності технічної, економічної, соціальної, організаційної підсистем підприємство виступає як єдине ціле, як керована система. Разом із тим, кожна функціональна підсистема є самостійним об'єктом з властивими йому вимогами і умовами. Врахування специфіки підсистем є передумовою ефективного функціонування системи виробництва і управління.

Функціональні підсистеми (технічна, економічна, соціальна, організаційна) повинні раціонально поєднуватися в межах кожного ієрархічного рівня управління.

Керівництво підприємством здійснює генеральний директор, з яким власник уклав контракт терміном на один рік.

КП "Івано-Франківськводоекотехпром" має 29 структурних підрозділів, які не є юридичними особами.

Адміністративна, фінансова, юридична служба підпорядковуються заступнику генерального директора по економіці та фінансах, абонентська служба підпорядковується комерційному директору, технічні служби - першому заступнику генерального директора.

Головними підрозділами водоканалу є цехи водопостачання та каналізації, які виконують основне призначення підприємства: надання послуг водопостачання та водовідведення споживачам міста. Для забезпечення роботи цих цехів функціонують наступні допоміжні служби:

· служба головного енергетика, яка забезпечує обслуговування та ремонти електрообладнання, науково-технічне та технологічне енергозабезпечення діяльності підприємства;

· транспортна служба, яка забезпечує транспортування працівників та матеріали на центральні очисні споруди, виконання земельних, вантажних, монтажних робіт тощо;

· ремонтно-будівельна дільниця, яка забезпечує ремонти основних засобів підприємства;

· диспетчерська служба забезпечує оперативне керівництво експлуатації систем водопостачання, водовідведення, центральних очисних споруд та контролює додержання ними заданих режимів;

· служба матеріально-технічного забезпечення надає виробництву усі необхідні для його діяльності матеріальні ресурси;

· відділ програмування забезпечує розробку, впровадження та діяльність автоматизованих програм на виробництві;

· юридичний відділ забезпечує правову діяльність підприємства;

· абонентський відділ забезпечує реалізацію послуг водопостачання і водовідведення, збір абонентної плати за надані послуги та, разом з юридичною службою, позовну діяльність при несплаті за спожиті абонентами послуги;

· інспекція промислового водовідведення контролює підприємства за додержання споживачами вимог "Правил користування системами комунального водопостачання та водовідведення у містах та селищах України", "Правил приймання та очищення стічних вод підприємств у комунальну систему каналізації м. Івано-Франківська";

· економічний відділ забезпечує роботу з економічного планування та аналізу діяльності підприємства;

· технічний відділ забезпечує технічну підготовку виробництва.

Організаційні відносини між міською владою та підприємством носять формальний, загальний і, фактично, не визначений характер. Як результат, їх можна назвати неефективними.

Відсутній перелік затверджених показників, за якими міська влада і підприємство можуть здійснювати оцінку та моніторинг як діяльності підприємства, так і відносин між собою.

Відсутня система оцінки ефективності використання комунального майна, яким оперує у своїй діяльності підприємство.

Організаційна структура, розподіл функціональних обов'язків потребують вдосконалення, оскільки не повною мірою відповідають меті та характеру поточної роботи підприємства.

Адміністративно-управлінський персонал виконує свої обов'язки згідно посадових інструкцій. Схема виробничої структури підприємства зображено на рисунку 2.1.

Ефективність виробничо-господарської діяльності підприємства характеризується системою техніко-економічних показників, вибір котрих залежить від спеціалізації підприємства. Для аналізу вибрано такі техніко-економічні показники: обсяг товарної продукції, балансовий прибуток, собівартість товарної продукції, фондовіддача основних виробничих фондів, виробіток на одного працюючого, загальна рентабельність та чисельність працюючих.

В процесі аналізу виявляється динаміка змін даних ТЕП протягом останніх трьох років 2005-2007 рр. діяльності підприємства, визначаються в абсолютному та відносному вигляді відхилення цих показників в звітному році порівняно з попереднім. Проаналізувавши динаміку основних техніко-економічних показників діяльності підприємства протягом певного періоду можна дати загальну оцінку роботи підприємства, виявити його сильні та слабкі сторони.

Для виявлення основних тенденцій розвитку підприємства за аналізований період визначимо основні техніко-економічні показники його діяльності. Вони дозволяють уявити стан справ на об'єкті дослідження і сформувати основні напрямки дій стосовно покращення становища на підприємстві. Для аналізу основних техніко-економічних показників промислового підприємства використовують метод рядів динаміки, приведений у теоретичній частині даної роботи. Проведемо розрахунок, результати якого заносимо в таблицю 2.1. На основі розрахункової таблиці для наочності зобразимо значення базових темпів росту на графіку.

Таблиця 3.1 - Аналіз ТЕП ДП "Івано-Франківськводоекотехпром

Показник	Рік	Абсолютне значення	Абсолютний приріст	Темп росту, %	Темп приросту, %
			базовий	ланцюговий	базовий	ланцюговий	базовий	ланцюговий
Доходи підприємтсва, тис.грн. без ПДВ, т.грн	2005	21401,90	0,00	0,00	100,00	0,00	0,00	0,00
	2006	22956,60	1554,70	1554,70	107,26	7,26	7,26	7,26
	2007	24798,20	3396,30	1841,60	115,87	8,60	15,87	8,60
прибуток, тис.грн	2005	-4059,60	-1,00	0,00	100,02	100,00	0,02	0,00
	2006	-143,10	3915,50	3916,50	3,53	3,52	-96,47	-96,48
	2007	341,30	4399,90	484,40	-8,41	-238,50	-108,41	-338,50
Фонд оплати праці, тис.грн	2005	2644,70	0,00	0,00	100,00	100,00	0,00	0,00
	2006	5012,80	2368,10	2368,10	189,54	189,54	89,54	89,54
	2007	6560,40	3915,70	1547,60	248,06	130,87	148,06	30,87
Середня спискова чисельність робітників	2005	729,00	0,00	0,00	100,00	100,00	0,00	0,00
	2006	699,00	-30,00	-30,00	95,88	95,88	-4,12	-4,12
	2007	684,00	-45,00	-15,00	93,83	97,85	-6,17	-2,15
Середня заробітна плата, грн	2005	3627,846	0,000	0,000	100,000	100,000	0,000	0,000
	2006	7171,388	3543,541	3543,541	197,676	197,676	97,676	97,676
	2007	9591,228	5963,382	2419,840	264,378	133,743	164,378	33,743
Собівартість реалізованої продукції, тис.грн	2005	21038,00	0,00	0,00	100,00	100,00	0,00	0,00
	2006	16985,50	-4052,50	-4052,50	80,74	80,74	-19,26	-19,26
	2007	19171,60	-1866,40	2186,10	91,13	112,87	-8,87	12,87
доходи від основної діяльності, тис.грн	2005	18052,20	0,00	0,00	100,00	0,00	0,00	0,00
	2006	15731,20	-2321,00	-2321,00	87,14	-12,86	-12,86	-12,86
	2007	20177,10	2124,90	4445,90	111,77	24,63	11,77	24,63
Інші доходи, тис.грн.	2005	3349,70	0,00	0,00	100,00	0,00	0,00	0,00
	2006	7225,40	3875,70	3875,70	215,70	115,70	115,70	115,70
	2007	4621,10	1271,40	-2604,30	137,96	-77,75	37,96	-77,75
Витрати підприємства (без ПДВ)	2005	25459,90	0,00	0,00	100,00	0,00	0,00	0,00
	2006	23099,70	-2360,20	-2360,20	90,73	-9,27	-9,27	-9,27
	2007	24456,90	-1003,00	1357,20	96,06	5,33	-3,94	5,33
В т.ч інші витрати, тис.грн.	2005	4421,90	0,00	0,00	100,00	0,00	0,00	0,00
	2006	6114,20	1692,30	1692,30	138,27	38,27	38,27	38,27
	2007	5285,30	863,40	-828,90	119,53	-18,75	19,53	-18,75
Продуктивність праці, т. грн	2005	29,72	-18841,78	0,00	100,00	0,00	0,00	0,00
	2006	27,01	-18844,49	-2,71	90,88	-9,12	-9,12	-9,12
	2007	35,40	-18836,10	8,39	119,12	28,24	19,12	28,24



Рис 2.2 - Динаміка зміни базового темпу росту ОТЕП „Івано-франківськводоекотехпром"

Доходи підприємства за 2005 рік склали 21401,9 тис.грн.(без ПДВ), витрати 25459,9 тис.грн. а в 2007 році доходи підприємства становили 24798,2 що на 3396,3 тис або 115,9 % більший порівняно із базовим.

Балансовий збиток склав за 2005 рік 4058,2 тис.грн., в т.ч. по Дендрологічному гідропарку 64,1 тис.грн.

Таблиця 2.3 - Балансовий прибуток по кварталах 2005-2007 років

Балансовий прибуток, тис.грн.	І кв.	ІІ кв.	ІІІ кв.	VI кв.	рік
2005	-1140,8	-1898,2	-1360,8	343,2	-4056,6
2006	+780,9	-1126,9	-53,3	+256,2	-143,1
2007	-76,3	22,7	+63,6	+331,3	341,3

Поквартальний аналіз динаміки балансового прибутку показує, що до ІV кв. 2005 року підприємство працювало збитково. Причиною збитків були збиткові тарифи для населення і ДМП "Теплокомуненерго". Всього за 2005 рік збитки від надання населенню послуг водопостачання склали 1421,0 тис. грн. і від послуг водовідведення 2197,3 тис.грн. Збитки від реалізації послуг ДМП "Теплокомуненерго" склали 821,0 тис.грн. Так як населенню і ТКЕ надається 80,5% від загальної реалізації послуг водопостачання і 70% послуг водовідведення, то прибуток від надання послуг за регульованими тарифами іншим споживачам не в змозі перекрити таку суму збитків від населення і ТКЕ, тому в цілому за рік діяльність підприємства є збитковою. У 2007 році підприємство працювало прибутково , окрім 1 кварталу, це пов'язано із тим, що піднялися ціна на водопостачання та водовідведення, які дають можливість компенсувати затрати, а також покращилися розрахунки із ДМП "Теплокомуненерго".

Проведений аналіз основних показників фінансово-господарської діяльності 2007 року в порівнянні з минулим роком показує, що доходи від надання послуг водопостачання та водовідведення за 2007 рік склали 24798,2 тис грн., що в порівнянні з минулим роком більше на 1841,6 тис.грн. або на 8,6%. В тому числі за період діяльності КП "Водоекотехпром" з квітня по грудень доходи зросли внаслідок вищих темпів падіння обсягів реалізації, ніж на початку року.

Зростання доходів при зменшенні обсягів надання послуг відбувається за рахунок підвищення тарифів для промислових, бюджетних та інших споживачів, а також тарифів для населення. Реалізація послуг безпосередньо населенню зросла також за рахунок зменшення виплат по пільгах і субсидіях і відшкодуванням споживачами більшої частки вартості послуг із змешенням навантаження на бюджет.

2.2 Аналіз особливостей функціонування підприємства

Підприємство займає монопольне становище на ринку надання послуг.

Виходячи із стратегічної цілі завоювати ринок збуту потрібно знижувати ціну та підвищувати якість продукції.

Сприятливими обставинами зараз є ріст будівництва та збільшення кількості абонентів.

Загрозами для підприємства в короткотерміновому періоді є політична нестабільність, несприятливі погодні умови, та стихійні лиха.

Складова SWOT	Визначальні фактори
Сильні сторони (S):	Чітко виявлена компетентність. Знання галузі та вимог ринку
	Розуміння потреб споживачів
	Чітко сформульована стратегія
	Кваліфікованість персоналу
	Налагоджена система маркетингу та збуту. Ефективна реклама
Слабкі сторони (W)	Відсутність аналізу інформації про потреби споживачів
	Відсутність чітко вираженої стратегії, непослідовність у її реалізації
	Великі виробничі втрати
Можливості (O)	Можливість збільшення частки ринку
	Можливість покращення якості послуг
	Зменшення собівартості продукції
Загрози (Т)	Уповільнення росту ринку, несприятливі демографічні зміни
	Несприятливі погодні умови
	Несприятливе зрушення в курсах валют. Коливання на валютному ринку
	Посилення вимог споживачів

Отже підприємству слід провести аналіз ринку, покращити якість продукції, розширити матеріальну базу.

Схема функціонування підприємницької фірми в умовах ринкової економіки зображена на рис. 1.12. Підприємницька фірма є об'єктом, який вступає в економічні зв'язки з метою здійснення функцій фінансування, інвестування, виробництва та реалізації продукції. Фірма повинна придбати фонди основою капіталу в інвесторів чи кредиторів (власників капіталу), здійснити інвестиції, одержати від них прибуток і з нього періодично сплачувати відповідний процент (на каштан). Одержані фірмою грошові засоби можуть бути двох типів: позичені або акціонерні. Акціонери купують акції в надії одержати прибуток на вкладені кошти. Цей прибуток на акціонерний капітал носить назву дивідендів.



Рисунок 2.3 - Схема функціонування підприємницької фірми

Кредитори (банки) надають фірмі гроші у вигляді позики, без придбання права власності на майно фірми. Фірма зобов'язана повернути кредиторам прибуток на наданий ними капітал у вигляді процента. Сама фірма не є власником капіталу. Вона тільки використовує капітал, наданий акціонерами та кредиторами (банками).

Втрати води (витік та невраховані витрати води) визначаються як різниця між загальною кількістю води, поданої в систему (за звітними даними), і обсягом реалізації, визначеним як сума: показів індивідуальних (квартирних) лічильників та розрахованим за нормами водоспоживання при відсутності індивідуальних лічильників.

За звітними даними, величина розрахованих таким чином втрат становить 39% від поданої в систему води. Фактична величина втрат, або дійсна різниця між кількістю поданої в систему і спожитої користувачами води, вимагає додаткового дослідження.

Аналіз даних про водоспоживання 85% населення, яке отримує послуги централізованого водопостачання показав, що усереднене (по місту) водоспоживання становить 153 л/особу за добу, при цьому третина споживачів, де в квартирах встановлені індивідуальні лічильники, розраховується в середньому за 91 л/особу за добу, друга третина населення - розраховується згідно норм водоспоживання (усереднено 197 л/ особу за добу), а ще одна третина населення розраховується з використанням будинкових приладів обліку наступним чином:

· 37% цих споживачів розраховується за показами будинкових лічильників води по фактичному водоспоживанню - 323 л/ особу за добу;

· 63% цих споживачів розраховується за показами квартирних лічильників - 85 л/особу за добу.

В той же час, проведений підприємством аналіз подачі води та водоспоживання мікрорайонів „Пасічна", „Каскад", ЖЕО №5 свідчить про розміри втрат (різниця між поданою в мікрорайон водою, згідно лічильників, та виставленою до оплати) від 35,5% до 54%, що перевищує звітні дані в цілому по підприємству.

Враховуючи вище зазначене, можна твердити, що реальний розмір втрат води в системі значно перевищує затверджений на 2006 рік відсоток втрат - 38,9% при нормативному 23,7%. А це відбувається тому, що в різницю між поданою і реалізованою водою входять: безпосередньо втрати води в системі, витоки із внутрішньобудинкових мереж та сантехнічних приладів, та недооблік води.

Насосні станції були збудовані 25-30 років тому у 1970-80 роках. В насосній станції „Каскад" протягом 2005-2006 років були замінені чотири існуючих вітчизняних насоси на імпортні насоси фірми Wilo, які працюють в автоматичному режимі, підтримуючи 19 годин на добу тиск на виході - 50-58 м. Така реконструкція дала можливість підвищити ККД насосної станції до 85%. Стан будівельної та електричної частин всіх насосних станцій - добрий. Стан механічної частини всіх насосних станцій, за винятком НС „Каскад", вимагає реконструкції та оновлення.

Для всіх насосних станцій (за винятком НС „Каскад") характерним є наступне:

?продуктивність встановленого обладнання значно перевищує фактичні обсяги перекачаної води;

?низький ККД насосних агрегатів, що зумовлює завищене споживання електроенергії.

Технологія очищення стічних вод:

Стічні води, які надходять до КОС очищуються механіко-біологічним способом з наступним доочищенням та хлоруванням. В склад споруд входять:

· І-ша черга.

- споруди механічного очищення:

чаша розподілу стоків, горизонтальні пісколовки*, первинні радіальні відстійники;

- споруди біологічного очищення:

аеротенки - визискувачі трикоридорні, аеротенк-відстійник*, вторинні радіальні відстійники, контактні резервуари;

· ІІ-га черга

- споруди механічного очищення:

чаша розподілу стоків, горизонтальні пісколовки*, первинні радіальні відстійники;

- споруди біологічного очищення:

аеротенк - витискувач чотирьохкоридорний, вторинні радіальні відстійники, контактні резервуари, повітродувна станція.

Технологія обробки осаду та мулу:

- мулоущільнювачі радіальні;

- мулова насосна станція;

- метантенки;

- цех мехзневоднення мулу;

- мулові площадки.

Пройшовши всі етапи очистки питна вода подається споживачам.

2.3 Вдосконалення системи менеджменту підприємства

Оцінювання ефективності менеджменту охоплює такі компоненти: визначення змісту ключових понять; вибір критеріїв оцінювання; розроблення методології оцінювання.

Ефективність (лат. effectivus -- виконання, дія) менеджменту організацій -- загальний результат, наслідок дій, реалізованих у процесі управління функціонуванням в організації.

Ключовими поняттями при оцінюванні ефективності управлінської діяльності є "ефект", "результат", "критерій ефективності", "показники ефективності (результативності)". Поняття "результат" і "ефект" ідентичні. Доцільніше користуватися поняттям "ефект", оскільки воно пов'язане з вимірюванням ефективності.

Щодо ефекту менеджменту в теорії менеджменту сформувалося три точки зору. Перша полягає в тому, що загальний ефект менеджменту виражається показниками діяльності організації загалом. Прихильники другої точки зору намагаються сконструювати систему показників ефективності менеджменту, виокремивши із загального ефекту саме те, що досягнуто завдяки функціонуванню системи менеджменту. Третя позиція синтезує обидва погляди, її автори вважають, що процес менеджменту можна розбити на окремі етапи та операції, виокремлюючи при цьому взаємопов'язані проміжні (локальні) та остаточні результати менеджменту загалом і його окремих ланок. Проміжними результатами діяльності керівника чи органу управління є узагальнення, втілені у рішеннях і планах нові ідеї, концепції. Остаточні (узагальнюючі) результати менеджменту збігаються з остаточними результатами керованого об'єкта, тобто підприємства, галузі, регіону, всієї економіки. Отже, ефект менеджменту виявляється як у загальному результаті функціонування організації, так і в локальних результатах діяльності системи менеджменту загалом та її складових. При цьому загальний і локальні результати не обов'язково повинні бути однойменними. За ринкових умов основним результатом (ефектом) виробничо-господарської та управлінської діяльності є прибуток. Завданням менеджменту є оптимізація складових прибуткоутворюючих елементів, виходячи з типової моделі функції прибутку:



де П -- прибуток організації;

P_t -- ціна одиниці продукції;

Q_t -- кількість проданих одиниць продукції;

n -- загальна кількість реалізованої продукції;

f_t -- ціна одиниці і-го чинника виробництва;

x_t -- загальна кількість і-го чинника виробництва, що використовується у виробничому процесі;

m -- сума чинників виробництва;

FC -- фіксовані платежі;

R -- середня ставка відсотків, що виплачуються організацією за одержані кредити;

В -- загальна сума одержаних кредитів;

Т -- ставка корпоративного податку.

Уточнення поняття "ефект менеджменту" дає змогу визначити зміст категорії "критерій ефективності управлінської діяльності". Поняттям "критерій" позначають мірило для визначення чи оцінювання предмета або явища.

Критерій ефективності менеджменту (системи менеджменту) --ступінь відповідності фактичних параметрів системи управління сукупності стандартизованих вимог до неї.

У цьому розумінні критеріями ефективності системи менеджменту є цілеспрямованість, зв'язність, цілісність, відкритість, динамізм, прагнення до розвитку.

Ефективність (результативність) системи менеджменту оцінюють за певними показниками. Узагальненим показником ефективності є відношення ефекту до витрат, які забезпечують його досягнення:



де К_е-- коефіцієнт ефективності;

Е -- ефект;

В -- витрати, пов'язані з досягненням ефекту.

Отже, під час конструювання показника ефективності результат (ефект) і затрати повинні мати кількісний вимір.

Існує два підходи до вибору показників ефективності управління:

1) конструювання єдиного узагальнюючого показника. Однак його поки що не сконструйовано, і малоймовірно, що множина параметрів, які відображають досягнення цілей і співвідношення затрат і випуску, може бути втіленою в єдиному показникові ефективності;

2) визначення системи кількісних та якісних показників ефективності. До кількісних належать трудові та фінансові показники, а також економія часу працівників управління. Якісними показниками ефективності менеджменту вважають підвищення науково-технічного рівня процесів менеджменту, кваліфікації працівників управління, рівня обґрунтованості управлінських рішень, культури менеджменту; надійність (безвідмовність) системи менеджменту; достовірність і повнота інформації, яка збирається, обробляється і зберігається в системі менеджменту; своєчасність виконання всіх функцій, операцій і процедур; поліпшення умов праці управлінського персоналу. Така громіздка система показників становить швидше теоретичний, ніж практичний інтерес, а конструкція деяких із них не збігається із загальним розумінням поняття "показник ефективності".

Оцінюючи ефективність менеджменту необхідно послуговуватися показниками економічної ефективності організації загалом та показниками, що характеризують ефективність процесів менеджменту.

Показники економічної ефективності організації. їх визначають як співвідношення між економічним ефектом діяльності організації загалом і затратами ресурсів на його досягнення. Виходячи з цього, основним таким показником є індекс віддачі (одержаного прибутку) на вкладений капітал. Існує два методи його розрахунку:

а) на базі акціонерного капіталу підприємства;

б) на економічній основі.

Розрахунок показника ефективності на базі акціонерного капіталу здійснюють за формулою:

де К_е -- показник ефективності менеджменту;

БП -- балансовий прибуток;

АК -- вартість акціонерного капіталу;

ФР -- фінансові резерви;

П_н -- нерозподілений прибуток.

Показник ефективності на економічній основі розраховують за формулою:

де УП -- умовно-чистий прибуток;

ДП -- заборгованість із довготермінових позичок;

КП -- заборгованість з короткотермінових позичок;

ОД -- овердрафт.

В обох випадках знаменник дробу можна виразити через суму активів підприємства. У першому випадку в знаменник включають вартість основного і оборотного капіталу за винятком усіх видів позичених коштів. У другому -- основний і оборотний капітал за винятком заборгованості на поточних рахунках.

Отже, загальну ефективність менеджменту можна визначити і оцінити на підставі системи показників економічної ефективності організації загалом.

Фінансове планування та планування капітальних інвестицій

КП "Івано-Франківськводоекотехпром" запровадити практику стратегічного фінансового планування, як основу річного циклу господарської діяльності і з цією метою здійснить такі заходи:

1.Запровадити практику стратегічного фінансового планування, як основи річного циклу господарської діяльності. Передбачається, що підприємство використовуватиме методику фінансового планування, розроблену спільно з консультантами компанії ПАДКО в рамках проекту "Реформування тарифів та реструктуризація комунальних підприємств в Україні", для підготовки п'ятирічних стратегічних планів та їх щорічного перегляду. Процес стратегічного планування передбачає п'ять основних етапів:

Керівництво підприємства віддає розпорядження технічному відділам розробити програму капітальних інвестицій, яка б забезпечувала досягнення поставлених цілей.

Керівництво водоканалу віддає розпорядження керівникам структурних підрозділів підприємства розробити програму заходів, спрямованих на забезпечення досягнення операційних цілей підприємства.

Спеціалісти планово-економічного відділу оцінюється вплив капітальних та операційних заходів, визначених на вказаних вище етапах, на тарифи, використовуючи модель фінансового планування.

Керівництво водоканалу аналізує результати прогнозів, отримані із застосуванням моделі фінансового планування на попередньому етапі, і виносить на розгляд міських органів влади та громадськості пропозиції щодо стратегії поліпшення роботи підприємства та обґрунтування необхідних змін тарифів.

Спеціалісти планово-економічного відділу розробляють бюджет на впровадження схваленого керівництвом плану капітальних інвестицій (з урахуванням змін тарифів та джерел фінансування).

2.Застосовуватити Модель Фінансового Планування для цілей стратегічного планування. В рамках проекту "Реформування тарифів та реструктуризація комунальних підприємств в Україні" розробити Модель фінансового планування, що використовуватиметься підприємством для аналізу економічного ефекту від впровадження проектів капітальних інвестицій. Підприємство оновлюватиме Модель відповідно до змін умов господарювання. Модель використовуватиметься як ключовий інструментарій у процесі фінансового планування.

3.Перехід до щорічного планування капітальних інвестицій, як складової частини процесу стратегічного планування. План капітальних інвестицій на 2007-2010 рр. був розроблений працівниками підприємства. План передбачає реалізацію інвестиційних проектів у галузі централізованого водопостачання та водовідведення і покликаний забезпечити досягнення однієї з головних цілей підприємства - поліпшення енергоефективності і скорочення виробничих витрат підприємства. Підготовка програми капітальних інвестицій є пріоритетним напрямком роботи підприємства, і тому керівництво водоканалу приділятиме їй належну увагу. Керівництво водоканалу активно залучатиме громадськість до обговорення планів капітальних інвестицій шляхом проведення громадських слухань. Керівництво підприємства усвідомлює, що залучення громадян є надзвичайно важливим для забезпечення громадської підтримки при необхідності підвищення тарифів, зумовлене впровадженням капітальних програм.

2.4 Розрахунок ефекту від впровадження запропонованих заходів

Фінансування стратегічних заходів пропонується здійснювати за рахунок декількох джерел:

Фінансування операційної діяльності за рахунок повного відшкодування собівартості послуг водопостачання та водовідведення усіма групами споживачів в тарифах;

Фінансування капітальних інвестицій за рахунок амортизаційних відрахувань та підвищення тарифів для інших споживачів (в частині чистого планового прибутку); часткового фінансування за рахунок міського та державного бюджетів.

Обсяги капітальних інвестицій та джерела фінансування представлені в таблиці (у тис. грн.):

Обсяги та джерела фінансування КІ	2007	2006	2007	2008	2009	2010
Водопостачання	70	3201	2621	1624	1550	950
Водовідведення	635	1100	500	1479	1549	2134
Разом	705	4302	3121	3103	3099	3084
Джерела фінансування
Кошти міського бюджету	70	471	1000	324
Кошти державного бюджету		2353	1000
Власні фінансові ресурси п-в	635	1478	1121	2779	3099	3084

Для населення підвищуються з 1 лютого 2007 р. до рівня беззбитковості, і змінюються щорічно протягом 2007-2009 рр. з метою відшкодування нормативних витрат, пов'язаних з виробництвом та реалізацією послуг.

Для інших споживачів тарифи підвищуються до рівня беззбитковості також з 1 лютого 2006 р. Протягом 2007-2009 рр. тарифи для цієї групи споживачів змінюються відповідно до інфляції і відшкодовують лише витрати, пов'язані з виробництвом та реалізацією послуг.

Витрати плануються в розмірі нормативних, окремі статті плануються з врахуванням фактичних витрат за 2006 р. Починаючи з 2006 р., витрати змінюються на прогнозну інфляцію.

Капітальні інвестиції та заходи по скороченню витрат не включаються.

Аналіз показує, що для досягнення беззбитковості тариф на послуги водопостачання для населення повинен підвищитися на 72% у 2006 р. і ще на 7% у 2007 р. Аналогічно, тариф на послуги водовідведення має підвищитися відповідно на 160% та 7%. Тарифи для інших категорій споживачів ("бюджетні" та "інші") у 2006 році на послуги водопостачання необхідно знизити на 4% та 15% на послуги водовідведення. Після проведення таких змін тарифи для всіх груп споживачів будуть однаковими. У 2007 році тарифи для інших категорій споживачів будуть підвищені на той же відсоток, що і тарифи для населення. У подальші роки різких змін тарифів не очікується: у середньому, підвищення по водопостачанню становитиме 2% на рік, та зниження по водовідведенню на 3% на рік.

Щороку збільшується знос основних засобів, який на кінець 2009 р. приблизно складатиме 69% від первісної вартості, порівняно з 51% у 2006 р. Відповідно, скорочуватимуться обсяги амортизаційних відрахувань, що обмежуватиме можливості підприємства у оновленні основних засобів за рахунок цього джерела.

Проведемо розрахунок оптимальних параметрів управління

Для проектування параметрів управляючої системи в даній задачі використовується другий спосіб, коли відома кількість задач різних видів, які необхідно розв'язувати для якісного управління системою.

В даному випадку ми повинні спроектувати управляючу систему, тобто визначити її кількісні параметри.

Для розв'язання даної задачі потрібно мати інформацію про наступне:

Структура системи управління підприємством (кількість задач управління), додається.

Коефіцієнт прямих витрат (матриця додається).

Для спрощення приймемо, що управляюча система може бути описана ресурсами:

1. приміщення;

2. меблі;

3. комп'ютери;

4. управлінський персонал;

5. фінансові ресурси.

Введемо наступні позначення:

і, j - ресурси, де i - ресурс, який споживається, j - ресурс, який споживає;

Yi ,Yj - кількість ресурсу;

a_ij - норма витрат ресурсу і , що споживається, для створення одиниці ресурсу j.

Довідник ресурсів:

№ п/п	Ресурс	Одиниця вимірювання	Код ресурсу i, j
1	Фінансові ресурси	грн	0
2	Персонал	чол.	1
3	Приміщення	м2	2
4	Комп'ютери	шт.	3
5	Меблі	грн	4
6	Час	год.	5
7	Задачі управління	шт.	6
8	Задачі планування	шт.	7
9	Задачі обліку	шт.	8
10	Задачі контролю	шт.	9

і j		0	1	2	3	4	5	6	7	8	9
		477090	38	950	28,5	26600	76000	10000	15000	9000	12000
0	477090			400	1540	2
1	38						0,0005
2	380		10
3	28,5		0,75
4	19000		500
5	128000							2	5	1	2
6	10000
7	15000
8	9000
9	12000

Отже оптимальними ресурсами для вирішення завдань підприємства будуть: фінансові ресурси 477090 грн, персонал - 38 чол, приміщення - 380, комп'ютери 28, меблі - 19000 грн, час - 128 000 год, задачі управління - 10000 шт, задачі планування - 15000 шт, задачі обліку - 9000 шт, задачі контролю - 12000 шт.

Висновки

Управління - це цілеспрямована діяльність управлінського апарату в соціально-економічних системах, пов'язана з виконанням специфічних функцій (планування, організація, мотивація і контроль). Воно характеризується науковістю, тобто використанням найновіших досягнень у науці управління, економічних науках при побудові системи управління та організації управлінських процесів.

Ефективність управління -- успіх у досягненні мети при оптимальних затратах для одержання відповідного результату.

Підприємство є досить складною організацією, його діяльність не обмежується лише виробництвом і збутом.

Організаційна структура, розподіл функціональних обов'язків потребують вдосконалення, оскільки не повною мірою відповідають меті та характеру поточної роботи підприємства.

В процесі аналізу виявляється динаміка змін даних ТЕП протягом останніх трьох років 2005-2007 рр. діяльності підприємства, визначаються в абсолютному та відносному вигляді відхилення цих показників в звітному році порівняно з попереднім.

Проведений аналіз основних показників фінансово-господарської діяльності 2007 року в порівнянні з минулим роком показує, що доходи від надання послуг водопостачання та водовідведення за 2007 рік склали 24798,2 тис грн., що в порівнянні з минулим роком більше на 1841,6 тис.грн. або на 8,6%. В тому числі за період діяльності КП "Водоекотехпром" з квітня по грудень доходи зросли внаслідок вищих темпів падіння обсягів реалізації, ніж на початку року.

Підприємству слід провести аналіз ринку, покращити якість продукції, розширити матеріальну базу.

Аналіз показує, що для досягнення беззбитковості тариф на послуги водопостачання для населення повинен підвищитися на 72% у 2006 р. і ще на 7% у 2007 р. Аналогічно, тариф на послуги водовідведення має підвищитися відповідно на 160% та 7%. Тарифи для інших категорій споживачів ("бюджетні" та "інші") у 2006 році на послуги водопостачання необхідно знизити на 4% та 15% на послуги водовідведення. Після проведення таких змін тарифи для всіх груп споживачів будуть однаковими.

Використана література

1. Андрушків Б.М. Основі теорії та практики управління. -Львів, 1993.

2. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. Пер. с. англ.

3. Блейк P.P., Моутон Д.С. Научные методы управления. - К., 1990

4. Гольянов В.П. Краткий курс менеджмента. - Самара, 1992.

5. Завадский И.С. Менеджмент. - К.: Украинско-Финский институт менеджмента и бизнеса, 1997.

6. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. Учебное пособие. - М.: Русская Деловая Литература, 1998.

7. Кузнецов Ю.В. Проблемы теории и практики менеджмента. -С-Пб

8. Кузьмін О.Є. Сучасний менеджмент. - Львів, 1995.

9. Мартыненко Н.М. Менеджмент фирмы: Кн. Для предпринимателя: Для студентов экон. Спец. Вузов. - К.: МП Леся, 1995.

10. Набиков B.C., Парховник Ю.М., Зубов И.И. Менеджмент: проблемы, программа, решение. - Л., 1990.

11. Оучи У. Методы организации производства: японские и американские подходы.-М., 1984.

12. Планкетт Л., Хейл Г. Выработка и принятие управленческих решений: опережающее управление. - М.: Экономика, 1984.

13. Румянцева З.П., СаломатинНА., Акбердин Р.З. и др. Менеджмент организации. Учебное пособие. -М.:ИНФРА-М, 1993.

14. Терещенко В.І. Організація і управління. - К.: Знання, 1990.

15. Филиппов Я.Е., Мельник П.В., Черванев Д.М. Введение в инновационный менеджмент и предпринимательство. - К, 1992.

16. Хміль Ф.І. Менеджмент: Підручник. - К.: Вища школа, 1995.

17. Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие. - М.: Междун. Отношения, 1993.

18. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений. - М.: ЮНИТИ

Размещено на Allbest.ru