Лидерство на предприятии

Система управления турфирмой включает в себя стратегическое, оперативное и текущее управление, посредством которых осуществляется процесс постоянного движения фирмы к наибольшей экономической и управленческой эффективности деятельности.

Целью деятельности турфирмы ООО «Виктория» является оказание разнообразных и качественных туристских услуг своим клиентам.

Реализация этой цели предполагает формулирование определенных задач деятельности, а именно:

1) формирование разнообразного и качественного турпродукта;

2) эффективное взаимодействие с фирмами-туроператорами;

3) развитие собственной туроператорской деятельности;

4) обеспечение высокого уровня обслуживания населения на основе дифференцированного подхода к разным группам клиентов;

5) расширение своего присутствия на рынке туриндустрии.

Для реализации этих задач на стратегическом уровне управления собственники турфирмы и ее руководители планируют деятельность фирмы во всем объеме, а именно:

- осуществляют внешний и внутренний анализ деятельности фирмы;

- оценивают собственные возможности для поступательного развития в сложившихся условиях внешней и внутренней среды;

- определяют задачи деятельности на плановый период;

- определяют стратегию поведения фирмы на рынке туриндустрии.

На тактическом уровне осуществляется реализация стратегии фирмы путем достижения эффективного взаимодействия ее руководства и специалистов, руководителей линейного уровня. В рамках принятия управленческих тактических решений разрабатываются количественные и качественные обоснования этих решений, мероприятия по их реализации, определяются непосредственные исполнители, формы контроля за исполнением и т.д. На этом уровне решаются задачи управления персоналом фирмы, его мотивации, вопросы материально-технического и финансового обеспечения подразделений фирмы и пр.

На текущем уровне к управлению деятельностью турфирмы линейные руководители определяют конкретные механизмы, процедуры и алгоритмы выполнения профессиональных обязанностей сотрудниками фирмы, обеспечивают отдачу от каждого работника и в целом - на каждом участке работы. Эти усилия позволяют обеспечить на уровне всей фирмы ее бесперебойное функционирование, оказание клиентам туристских услуг в полном количественном и качественном объеме.

Следует отметить, что управление деятельностью турфирмы ООО «Виктория» на всех уровнях осуществляется на основании обязательного анализа и учета факторов внешней и внутренней среды, в которых функционирует фирма. Эта работа выполняется уже непосредственно специалистами по маркетингу турфирмы, в рамках системы функций отдела маркетинга.

Для выявления эффективного управления персоналом на предприятии ООО «Виктория» необходимо выявить степень текучести кадров. Экономический ущерб из-за текучести кадров (Этек) оценивается по формуле:

Этек = Vтек * (1+ dупр /100+З/100),

где dупр - доля условно-постоянных расходов в стоимости услуг, %;

З - затраты на рубль реализации, коп.

Таким образом, в 2010 году экономический ущерб из-за текучести кадров составил:

Этек = 114,24*(1+23,62 / 100+88,56/100) = 242,4 (тыс. руб.).

Все рассчитанные показатели представлены в таблице 5.

Таблица 5. Показатели расчета экономических последствий текучести кадров для турфирмы «Транс-Тур» за 2011 год

№ п/п	Наименование показателя	Величина показателя
1	Величина потерь рабочего времени, чел.-дн.	6
2	Размер снижения объема реализации, тыс. руб.	114,24
3	Экономический ущерб, тыс. руб.	242,40

Согласно данным таблицы 5 видно, что из-за текучести кадров величина потерь рабочего времени турфирмы ООО «Виктория» в 2011 году составила 6 человеко-дней. Последствием стало снижение объема реализации в 2011 году по сравнению с 2010 годом по причине текучести кадров на 114,24 тыс. руб. В общем же, экономический ущерб из-за проблем, созданных текучестью кадров, составил 242,4 тыс. руб.

Для того чтобы определить причины текучести кадров сотрудникам турфирмы ООО «Виктория» был задан вопрос: «Каковы, по Вашему мнению, причины текучести кадров в вашей компании?»

Рис. 3 Распределение ответов сотрудников турфирмы ООО «Виктория» на вопрос: «Каковы, по Вашему мнению, причины текучести кадров в вашей компании?»

Согласно данным рисунка 3, можно сказать, что, по мнению сотрудников, основной причиной текучести кадров является неудовлетворенность системой стимулирования (так ответило большинство). Еще одной причиной текучести является неудовлетворенность системой оценки сотрудников. Одинаковое количество человек отметило среди причин текучести кадров отсутствие возможности развития и карьерного роста, а также неэффективные подбор новых сотрудников. Еще сотрудники указали такие причины, как «работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (жесткая структура) и неудовлетворенность заработанной платы. Также к причинам текучести в турфирме ООО «Виктория», по мнению меньшинства сотрудников, относятся неудовлетворенность морально-психологическим климатом, неудовлетворенность руководством, нестабильность компании.

Таким образом, анализ движения кадров показал, что в управлении персоналом турфирмы ООО «Виктория» существует серьезные трудности, которые влекут за собой экономические потери и снижение эффективности деятельности компании. В первую очередь, это текучесть кадров, основными причинами которой, по мнению сотрудников, являются неэффективная система стимулирования персонала, неудовлетворенность системой оценки сотрудников, неэффективный подбор новых сотрудников, отсутствие возможности карьерного роста и профессионального развития.

Основные функции по управлению персоналом в турфирме ООО «Виктория» осуществляет генеральный директор. В его обязанности входит: своевременное и правильное оформление по приему, увольнению, внутреннему перемещению кадров. Документированное оформление отпусков, отгулов и т.д. является обязанностью заместителя генерального директора. Также его обязанностью является обращение в службу занятости.

Адаптацией, обучением и развитием персонала занимается генеральный директор. Аттестация и управление поведением персонала в организации - функции заместителя генерального директора. В турфирме ООО «Виктория» отсутствует кадровая стратегия, функции по кадровому планированию ни за кем не закреплены, т.е. планирование профессионального состава, расчет плановой дополнительной потребности в кадрах, планирование численности и структуры персонала в турфирме не проводятся. Отсутствуют методы поддержки, изменения и развития корпоративной культуры. Таким образом, функции по управлению персоналом в туристическом агентстве ООО «Виктория» осуществляются не в полной степени.

Таким образом, можно сказать, что организация управлением персонала в турфирме ООО «Виктория» осуществляется не полностью. Имеются существенные недостатки, среди которых следует отметить, отсутствие мер по формированию и развитию организационной и корпоративной культуры, отсутствие плана удовлетворения будущих потребностей турфирмы в человеческих ресурсах, отсутствие кадрового резерва, программы по аттестации персонала, методик обучения и аттестации персонала, не разрабатываются программы развития карьеры сотрудника в компании, нет четкой система мотивации и стимулирования персонала. Для того чтобы устранить имеющиеся недостатки и улучшить работу по управлению персоналом в турфирме ООО «Виктория» необходимо разработать комплекс мероприятий по совершенствованию управления персоналом на предприятии.

3. Программа совершенствования управленческой модели лидера на предприятии

3.1 Основные положения программы «Развитие лидера на предприятии ООО «Виктория»

Для повышения эффективности работы предприятия ООО «Виктория» разработана программа «Развитие лидера на предприятии ООО «Виктория», которая включает в себя следующие этапы:

1этап. Организационная диагностика.

Цель: выявление проблемных зон, определение ресурсов развития и ключевых направлений совершенствования системы управления предприятием.

1. Диагностика состояния процессов управления в организации.

1) Оценка структуры управления и взаимодействия между подразделениями. Анализ документов, регламентирующих систему отношений и обмена информацией между различными звеньями организации.

2) Определение состояния элементов организационного порядка, готовности персонала к изменениям; наличие информационного дефицита, формы его компенсации.

3) Выявление закономерностей системы управления персоналом компании, их влияния на работоспособность организации в настоящем и определение основных параметров желаемого результата.

Форма проведения - проблемные интервью с руководством, руководителями подразделений, ключевыми специалистами организации, возможно проведение дополнительно анкетирования и группового интервью.

2. Структурирование проблемного поля и определение зон изменений.

Проводится консультантами на основе материалов диагностики

Результаты 1 этапа:

Руководству представляется отчет о выявленных управленческих проблемах, иерархии проблем, ключевых проблемах.

Обсуждается и принимается окончательная формулировка желаемого результата.

2 этап. Разработка проекта внедрения изменений, определение необходимых мероприятий, ресурсов.

На этом этапе определяется состав необходимых мероприятий, направленных на достижение желаемого результата. А также: кто, каким образом и в какие сроки осуществляет эти мероприятия. Определяется степень участия консультантов в работе на этапе внедрения изменений.

Форма проведения:

Подготовленные консультантами предложения обсуждаются с руководством организации, составляется окончательный план мероприятий.

3этап. Внедрение.

Цель: внедрение изменений, разработка нормативной базы и управленческих технологий, работа с сопротивлением изменениям, контроль результатов и проведение корректирующих мероприятий.

1. Разработка методического обеспечения и нормативной базы, адаптация технологий управления человеческими ресурсами под специфику компании.

Возможные мероприятия (определяются по результатам этапа 2):

1) Анализ и оптимизация оргструктуры предприятия.

2) Разработка инструкций, положений о подразделениях; внесение изменений или разработка функционала, распределение и согласование результатов деятельности, зон ответственности.

3) Разработка организационного порядка, определяющего правила поведения в организации, отношения власти и подчинения, стандарты работы, правила взаимоотношения между подразделениями, порядок информационного обмена и др.;

4) Разработка процедур, обеспечивающих деятельность работников, а также раскрывающих последовательность действий при решении проблем, возникающих в ходе трудовой деятельности.

5) Разработка системы планирования и контроля.

6) Разработка политики работы с персоналом, нацеленной на развитие идентификации работников с организацией.

7) Оценка и развитие персонала.

8) Разработка системы мотивации и мониторинга мотивации персонала.

9) Оптимизация системы подбора и адаптации персонала.

2. «Передача технологий вниз», на исполнительский уровень:

Обучение руководителей подразделений управленческим технологиям, проведение консультаций, обучающих практикумов и тренингов.

3.2 Анализ результатов исследования уровня лидерства после внедрения программы

На основе разработанной программы мною были проведены следующие мероприятия, анализ результатов и выработка рекомендаций которых представлены ниже в виде таблиц, диаграмм и схем.

Разработав основные мероприятия (курсы, семинары, тренинги), мною были проведены следующие подсчёты, которые выражены в диаграмме «Стоимость затрат на осуществление мероприятий по повышению эффективности лидерства на предприятии ООО «Виктория».

Программа рассчитана на прохождение специальных курсов в течение 8 месяцев.



Рис. 4 Стоимость затрат на осуществление мероприятий по повышению эффективности лидерства на предприятии ООО «Виктория»

Подготовка и проведение рабочих встреч, учебных семинаров, совещаний и сборов - неотъемлемая часть мероприятий по повышению эффективности лидерства в турфирме.

Для поиска путей совершенствования деятельности отделения использовались различные методы принятия творческих решений, такие как метод контрольных вопросов, метод творческих совещаний, метод коллективного блокнота, морфологический анализ, метод « мозгового штурма» и другие.

В ходе исследования был использован один из методов - метод контрольных вопросов, цель которого получить ответы на ряд наводящих вопросов и прийти, таким образом, к решению задачи. В процессе исследования были получены несколько вариантов ответов на вопросы, которые были зафиксированы мною в карточках идей по совершенствованию лидерства на предприятии ООО «Виктория», а также по эффективности работы персонала, отделов турфирмы и самого предприятия в целом. Полученные идеи представлены в виде таблице 6.

Таблица 6. Карточка идей по совершенствованию эффективности лидерства на предприятии ООО «Виктория»

№ варианта	Сущность варианта	Преимущества	Недостатки
1	Устранение дублирования функций в отделениях	1. Снижение затрат на выполнение функций 2. Высвобождение дополнительного времени в отделении 3. Более качественное выполнение других функций 4.Сокращение документооборота	1. Могут быть не учтены специфические направления в планировании разных отделениях
2	Совместить вспомогательные, нехарактерные для деятельности отделений функции	1. Снижение затрат на выполнение функций 3. Более качественное выполнение других функций
3	Полностью или частично передать функции на исполнение в другие отделения учреждения	2. Высвобождение дополнительного времени в отделении 3. Более качественное выполнение других функций	1. Дополнительная нагрузка на сотрудников других отделений

Ответы на поставленные вопросы позволили разработать проект совершенствования деятельности турфирмы, а также повышение эффективности лидерства для результативной работы всей команды предприятия для достижения поставленных целей и интересов, в том числе для получения прибыли.

В частности разработанный проект предполагает:

1. Прохождение директора туристической компании ООО «Виктория» и его руководящего персонала специальных тренингов, семинаров и курсов по повышению лидерских и управленческих навыков;

2. Закупка специальной литературы по повышению эффективности лидерства;

3. Посещение директора ООО «Виктория» конференций по повышению лидерских способностей в пределах РФ и за границей.

Ниже представлены результаты в виде таблицы, где отображена экономическая эффективность от реализации проекта по повышению эффективности лидерства на предприятии ООО «Виктория» (Таблица 7).

Таблица 7. Кономическая эффективность от реализации проекта по повышению эффективности лидерства на предприятии ООО «Виктория»

№ п/п	Наименование пункта проекта	Затраты, руб.	Эффект от реализации, руб.
		До реализации	После реализации
1	Прохождение директора туристической компании «Транс-Тур» и его руководящего персонала специальных тренингов, семинаров и курсов по повышению лидерских и управленческих навыков	25000	10000	15000
2	Закупка специальной литературы по повышению эффективности лидерства	5000	1000	4000
3	Посещение директора ООО «Транс-Тур» конференций по повышению лидерских способностей в пределах РФ и за границей	50000	20000	30000
ИТОГО:	80000	31000	39000

В завершение по итогам результатов можно рассчитать точку безубыточности от проведённых мероприятий по повышению эффективности лидерства на предприятии ООО «Виктория». Точка безубыточности = постоянные затраты/(доля валовой маржи), где доля валовой маржи = (выручка от реализации - переменные затраты)/выручка от реализации. Таким образом, точка безубыточности от проведённых мероприятий по повышению эффективности лидерства на предприятии ООО «Виктория» = 31000 руб./((80000руб. -39000руб.)/80000руб.)) = 62000 руб.

Данный проект рассмотрен с позиции имеющихся у турфирмы «Транс-Тур» возможностей по внедрению мероприятий совершенствования лидерства на предприятии. Для более эффективной организации совершенствования деятельности необходимо исходить из того, что экономия, полученная при реализации проекта будет направлена на дальнейшее совершенствование, то есть целесообразнее было бы стараться приравнять относительную стоимость функций к ее значимости. Фактически это приведет к повышению заработной платы сотрудников, дополнительной мотивации и как следствие повышению качества работы и услуги.

Заключение

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воз действует на других, с другой лидерство -- это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей.

Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношениях типа «лидер -- последователи», чем «начальник -- подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных: лидерских качеств, лидерского поведения и ситуации, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепции в конечном счете утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории. Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность.

Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационного подходов. Новые подходы концентрируются на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей и вызвать у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению цели.

Во второй главе курсовой работы мною была описана организационная структура турфирмы ООО «Виктория», а также был произведён анализ системы управления предприятием. Турфирма ООО «Виктория» является одной из лидирующих в своей деятельности компанией, ориентирующаяся на внешнем и внутреннем туризме. В настоящее время туристическая фирма работает по странам Европы, Азии, Африки, Южной Америки, Австралии и Океании.

ООО «Виктория» предлагает широкий спектр услуг: обучение за рубежом, каникулы для детей и студентов, пляжный отдых, экзотические туры, автобусные туры по Европе, лечение и оздоровление в России и за рубежом, туры для молодоженов, горнолыжные туры, корпоративные туры, шоп-туры, визы, Кабардино-Балкарии, Карачаево-Черкесии, Сев. Осетии, бронирование гостиниц, услуги трансфера, всегда в наличии горящие туры.

Организационную структуру турфирмы ООО «Виктория» можно определить как линейную, что предполагает чёткую выраженность полномочий и ответственности, оперативность реакции, согласованность действий исполнителей.

Руководитель турфирмы ООО «Виктория» сосредоточил всю основную власть в своих руках, при этом он не старается выполнить все поставленные задачи в одиночку и делегирует часть своих полномочий прямым заместителям, доверяя им дальнейшие распоряжения, не особо интересуется, как именно происходят конечные операции.

В третьей главе курсовой работы мною была разработана программа по повышению эффективности лидерства на турпредприятии ООО «Виктория», где были изложены основные мероприятия и действия по улучшению и совершенствованию управленческих решений директора и управляющего персонала турфирмы ООО «Виктория». Подготовка и проведение рабочих встреч, учебных семинаров, совещаний и сборов - неотъемлемая часть мероприятий по повышению эффективности лидерства в турфирме.

Для поиска путей совершенствования деятельности отделения использовались различные методы принятия творческих решений, такие как метод контрольных вопросов, метод творческих совещаний, метод коллективного блокнота, морфологический анализ, метод «мозгового штурма» и другие.

Список использованной литературы

1.Баумгартен Л.В. Управление качеством в туризме. Практикум: учебное пособие / Л.В. Баумгартен - М.:КНОРУС, 2008 - 228 с.

2.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент в туризме. - М., 2010-259 с.

3.Дюжердиль Р. Управление человеческими ресурсами. Маркетинг. - М., 2009 - 459 с.

4.Калашникова Л., Лайфуров С. Менеджмент в России и за рубежом.- М., 2009 - 450 с.

5.Кравченко А.И. История менеджмента. - М., 2009 - 365 с.

6.Кричевский Р.Л. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М., 2010 - 469 с.

7.Кретов Б.И. Типология лидерства. Социально-гуманитарные знания. М., 2009 - 420 с.

8.Кунц Г., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. - М., 2009 - 497 с.

9.Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой. М: Финансы и статистика. - М., 2009 - 345 с.

10.Мотышина М.С. Менеджмент в сфере услуг: теория и практика. Спб.: Изд-во СПбГУП, 2009 - 407 с.

11.Прыгин Б.Д. Руководство и лидерство в туризме. М., 2009 - 198 с.

12.Пугачев В.П. Руководство персоналом предприятий сферы услуг. М., 2010 - 368 с.

13.Смольков В.Г. Управление персоналом в туризме. М., 2010 - 230 с.

14.Шорин В.Г., Попов Г.Х., Горячев Г.Д. Стиль работы руководителя. М., 2010 - 379 с.

15.Яхонтова Е.С. Эффективность управленческого лидерства в туризме. М., 2010 - 459 с.

16.Балеевских К.В. Структура менеджмента // Лидерство в организации туристических фирм. М., 2010 - 207 с.

17.Богатырева Т.К. Менеджмент за рубежом и в России // Особенности руководства. М., 2010 - 408 с.

18.Боголюбов В.С. Экономика туризма // Стили руководства. М., 2009 - 234 с.

Размещено на Allbest.ru