Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

"МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ОТКРЫТЫЙ УНИВЕРСИТЕТ"

Факультет " Государственное управление и менеджмент"

Кафедра " Государственное управление и менеджмент"

РЕФЕРАТ

по: "Разработка управленческих решений"

ТЕМА "Принятие решений при стимулировании сбыта"

Выполнила: Алексанова Ю.М.

5 курс,1 группа, д. о

Шифр 1508452

Проверила: Пушная Д.В.

Москва 2012

Содержание

• Введение
• 1. Понятие, организация и оценка эффективности управленческих решений
• 1.1 Понятие и природа управленческих решений
• 1.2 Технология и организация процесса принятия решений
• 1.3 Оценка эффективности решения
• 2. Принятие решений при стимулировании сбыта (планирование личной продажи; законы, правила и логика личной продажи; формы стимулирования сбыта)
• 2. 1 Планирование личной продажи
• 2.2 Законы, правила и логика личной продажи
• 2.3 Формы стимулирования сбыта
• 3. "Сущность и задачи прогнозирования"
• 3.1 Понятие и методы прогнозирования
• 3.2 Анализ временных рядов
• Заключение
• Список литературы

Введение

Процесс управления осуществляется на основе решений. Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. От качества принимаемых решений во многом зависит общий уровень результативности управления, и, как следствие, нормальное функционирование, развитие, процветание организации или её банкротство. Этим обусловлена актуальность выбранной темы. Управленческие решение - главное средство воздействия, с помощью которого обеспечивается нормальное функционирование систем. Решение определяет программу действий для достижения цели, этапы работ и последовательность их выполнения, методы и средства, круг исполнителей, границы их ответственности и полномочий, сроки выполнения работ. Процесс разработки управленческого решения включает его подготовку: изучение и оценку проблемной ситуации, формулирование целей и задач, сбор и анализ информации, разработку вариантов решения, выработку критериев и оценки по ним альтернативных решений, выбор наиболее оптимального варианта решения и выполнение решения: организацию выполнения решения, анализ и контроль выполнения. Целью настоящей работы является разработка управленческого решения по продвижению конкретного товара коммерческого предприятия. Основные задачи работы:

1) ознакомление с теоретическими основами процесса разработки управленческого решения и продвижения товара на рынке;

2) практическая разработка управленческого решения проблемы, повышения уровня безопасности бизнеса организации;

3) практическая разработка управленческого решения проблемы продвижения нового товара с улучшенным качеством.

Продвижение - это любая форма сообщений, используемых фирмой для информации, убеждения или напоминания людям о своих товарах, услугах, образах, идеях, общественной деятельности или влиянии на общество. Планирование продвижения представляет собой систематическое принятие управленческих решений, касающихся всех сторон этой деятельности.

1. Понятие, организация и оценка эффективности управленческих решений

1.1 Понятие и природа управленческих решений

Процесс продвижения товара представляет собой систематическое принятие решений. Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Управленческие решения - главное средство воздействия, с помощью которого обеспечивается нормальное функционирование систем. Решение определяет программу действий для достижения цели, этапы работ и последовательность их выполнения, методы и средства, круг исполнителей границы их ответственности и полномочий, сроки выполнения работ.

От качества принимаемых решений во многом зависит общий уровень результативности управления. Так как любое решение приводит к последствиям, отражающимся на итогах финансово-хозяйственной и социальной деятельности предприятия, то это налагает на менеджера большую ответственность при его принятии. Следует отличать управленческое решение от других видов решений. Под термином "решение" понимается волевое действие, состоящее в определении цели действия и способов ее достижения.

Управленческое решение имеет целый ряд отличительных признаков:

1. оно должно быть направлено на систему организации коллективного труда;

2. управленческое решение принимается не всяким работником, а лишь субъектом управления (руководителем или коллегиальным органом);

3. оно принимается только в условиях назревшей проблемы и направлено на устранение препятствий функционированию управляемой системы или в целях ее развития (совершенствования);

управленческое решение стимулирование сбыт

4. большинство управленческих решений носит декларативно-обязательный характер: они не могут иметь альтернативу;

5. управленческое решение и процесс его принятия требуют научных знаний, содержат элементы искусства и носят творческий характер. Однако не все решения, принимаемые руководителями, являются творческими. Среди них немало и повторных. В практике необходим перенос прошлых решений, если они были удачны, в ситуации сходные, однако лучшим будет то решение, которое учитывает новые факторы.

В любой творческой деятельности велика роль интуиции, но в практике принятия управленческих решений интуитивное познание редко встречается в своих очевидных формах.

Что является основанием для принятия решения? Исходным моментом всего процесса принятия решения является определение ситуации. Ситуацией называется совокупность внешних и внутренних условий, которые требуют принятия решений для перевода системы в новое состояние.

Ситуация носит не только общесистемный характер, она расчленяется на ситуации, возникающие в подсистемах, элементах системы. Кроме того, она может иметь ярко выраженный экономический, организационный социальный, а чаще всего комплексный характер и требует всестороннего изучения. Характер ситуации определяет и вид принимаемых решений. По ситуациям экстренного характера принимают, как правило, решения оперативного порядка. По ситуациям эволюционного характера - стратегические решения.

Приведем решения, типичные для функций управления.

Планирование

Какова задача или природа нашего бизнеса?

Какими должны быть наши цели?

Какие изменения происходят во внешнем окружении и как они отражаются на организации?

Какие стратегию и тактику следовало бы выбрать для достижения поставленных целей?

Организация деятельности

Каким образом следует структурировать работу организации? Как целесообразно укрупнить блоки выполняемых работ?

Как скоординировать функционирование этих блоков, чтобы оно протекало гармонично и не было противоречивым?

Принятие каких решений на каждом уровне организации следует доверять людям, в частности руководителям?

Следует ли изменять структуру организации из-за изменений во внешнем окружении?

Мотивация

В чем нуждаются мои подчиненные?

В какой мере эти потребности удовлетворяются в ходе деятельности, направленной на достижение целей организации?

Если удовлетворение работой и производительность моих подчиненных возросли, то почему это произошло?

Что можно сделать, чтобы повысить уровень удовлетворенности работой и производительность подчиненных?

Контроль

Как следует измерять результаты работы?

Как часто следует давать оценку результатов?

Насколько мы преуспели в достижении наших целей?

Если недостаточно продвинулись к поставленным целям, то почему это случилось и какие коррективы следовало бы внести?

Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений правильна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной, решения, принятые с ее помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются.

1.2 Технология и организация процесса принятия решений

Практически любой метод принятия решений, используемый в управлении, можно технически рассматривать как разновидность моделирования. Однако по традиции термин "модель" обычно относится лишь к методам общего характера, а также к многочисленным их специфическим разновидностям. В дополнение к моделированию имеется ряд методов, способных оказать помощь руководителю в поиске объективно обоснованного решения по выбору из нескольких альтернатив той, которая в наибольшей мере способствует достижению целей.

Построение модели, как и управление, является процессом. Основные этапы процесса - постановка задачи, построение, проверка на достоверность, применение и обновление модели.

В зависимости от того, как процесс принятия решения воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном или организационном), можно выделить три модели принятия решений (рис. 2).

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ УРОВЕНЬ
Модель личностно-ограниченной рациональности (удовлетворенность индивида)	Рациональная модель (организационная максимизация)
УРОВЕНЬ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
Политическая модель (удовлетворенность организации)	Модель организационной ограниченной рациональности
ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ УРОВЕНЬ
"Я"--------------------- - Восприятие интерпретация	и - -----------------"МЫ" решения

Рис. 2. Модели принятия решения в организации.

В рациональной модели при принятии решения выбираются альтернативы, специально направленные на максимизацию выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, изнурительный поиск альтернатив и тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно и с учетом индивидуальных предпочтений, но на основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом. Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от познавательных ограничений, привычек и предубеждений в восприятии. В зависимости от преобладания в них личного или элементов организационной культуры модель имеет две разновидности: личностно-ограниченная рациональность и организационно-ограниченная рациональность. Определение проблемы при этом происходит упрощенным образом. Поиск альтернативы осуществляется в известных для менеджера областях. Анализ данных упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией точен только отчасти и отражает во многом индивидуальные предубеждения. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая этот уровень кладется в основу выбора. Соответственно люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность при этом трактуется как действия, которые достаточно хороши для организации в целом и требуют минимум усилий со стороны членов организации. Политическая модель управленческих решений отражает обычно желание членов организации удовлетворить свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают как средства, используемые для того, чтобы склонять решения в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.

Первый и наиболее важный этап построения модели, способный обеспечить правильное решение управленческой проблемы, состоит в постановке задачи. Правильное использование математики или компьютера не принесет никакой пользы, если сама проблема не будет точно диагностирована. "Альберт Эйнштейн однажды сказал, что правильная постановка задачи важнее даже, чем ее решение. Для нахождения приемлемого или оптимального решения задачи нужно знать, в чем она состоит. Далее из того только, что руководитель осведомлен о наличии проблемы, вовсе не следует факт идентификации истинной проблемы. Руководитель обязан уметь отличать симптомы от причин. После правильной постановки задачи следующий этап процесса - построение модели. Разработчик должен определить главную цель модели, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить, используя модель, чтобы помочь руководству разрешить возникшую перед ним проблему. Построив модель, ее следует проверить на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальной действительности. Специалист по науке управления должен установить - все ли существенные компоненты реальной ситуации встроены в модель. Естественно, чем лучше отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средства оказания помощи руководителю в принятии хорошего решения, если предположить, что модель не слишком сложна в использовании.

Другой аспект проверки модели связан с установлением степени, в которой информация, получаемая с ее помощью, действительно помогает руководству справиться с проблемой. После проверки на достоверность модель готова к использованию. В исследованиях было установлено, что финансовые руководители американских корпораций и западноевропейские управляющие маркетингом недостаточно широко используют модели для принятия решений. Основная причина недоиспользования моделей руководителями, возможно, заключается в том, что они их не понимают, и опасаются их применить.

Даже если применение модели оказалось успешным, почти наверняка она потребует обновления. Руководство может обнаружить, что форма выходных данных не ясна или желательны дополнительные данные. Если цели организации изменяются таким образом, что это влияет на критерии принятия решений, модель необходимо соответствующим образом модифицировать. Аналогичным образом изменение во внешнем окружении - например, появление новых потребителей, поставщиков или технологии - может обесценить допущения и исходную информацию, на которых основывалась модель при построении. Как все средства и методы, модели науки управления могут привести к ошибкам. Эффективность модели может быть снижена действием ряда потенциальных погрешностей. Наиболее часто встречающиеся погрешности - недостоверные исходные допущения, ограниченные возможности получения нужной информации, страхи пользователя, слабое использование на практике, чрезмерно высокая стоимость. Основная причина недостоверности предпосылок и других затруднений - это ограниченные возможности в получении нужной информации, которые влияют и на построение и на использование моделей. Если ситуация исключительно сложна, специалист по науке управления может быть не в состоянии получить информацию по всем релевантным факторам или встроить ее в модель. Если внешняя среда подвижна, информацию о ней следует обновлять быстро, но это может быть нереализуемым или непрактичным. Модель нельзя считать эффективной, если ею не пользуются. Основная причина неиспользования модели заключается в том, что руководители, которым она предназначена, могут не вполне понимать получаемые с помощью модели результаты и потому боятся ее применять. Согласно ряду исследований уровень методов моделирования в рамках науки управления превосходит уровень использования моделей. Выгоды от использования модели, как и других методов управления, должны с избытком оправдать ее стоимость. При установлении издержек на моделирование руководству следует учитывать затраты времени руководителей высшего и низшего уровней на построение модели и сбор информации, расходы и время на обучение, стоимость обработки и хранение информации. Успешное решение проблемы во многом зависит от организации его поиска, реализации, а также от соблюдения ряда основополагающих принципов. Функции, выполняемые руководителем по организации разработки и реализации решения, заключаются в следующем:

· определение задачи и выбор критерия оценки эффективности решения;

· организация процесса выработки решений (обеспечение материальных, финансовых, человеческих и др. ресурсов);

· окончательный выбор из имеющихся вариантов решения;

· организация реализации разработанного решения исполнителями.

В практике управления, безусловно, имеется логическая схема действий руководителя при организации выработки и реализации управленческих решений. Это не означает жесткий подход в любых обстоятельствах. На характер деятельности по разработке решений могут оказывать влияние различные факторы: тип решения проблем (стандартная, хорошо структурированная, слабо структурированная, неструктурированная), временные, информационные и др. При разработке стандартной, хорошо структурированной проблемы организация реализации решения сводится к:

1) распределению ресурсов, выделенных на разработку решения (финансы, материальные ресурсы, кадры);

2) назначению сроков и ответственных за выполнение соответствующих пунктов решения;

3) контроль.

Разрешение слабо структурированных и неструктурированных проблем требует следующих организационных мер:

· проектирование организации разработки решения;

· создание или привлечение временного трудового коллектива (экспертов) по разработке решения;

· назначение ответственных за выполнение отдельных операций по подготовке конкретного решения;

· координация процесса разработки управленческого решения;

· согласование решения с заинтересованными сторонами (объектами, попадающими в сферу принятия решений);

· контроль хода разработки решения;

· разработка мер по стимулированию участников разработки управленческого решения и др.

Организация исполнения решений включает: доведение целей и задач до исполнителей; подготовку исполнителей к выполнению задания; побуждение исполнителей к его добросовестному выполнению. При доведении задач стремятся к тому, чтобы исполнители четко представляли: что, когда, каким образом, в каких условиях, какими средствами и силами, к какому строку, с какими количественными и качественными показателями нужно делать. Существуют различные методы (организационные, экономические, психологические) и формы доведения задач до исполнителей, которые как правило используются в комплексе. Выбор методов воздействия на исполнителей зависит от установленного порядка в организации, степени важности решения, организационной культуры в организации. К организационным методам относятся: письменные распоряжения, совещания, собрания, беседы, инструкции и др. Письменное решение может быть оформлено в виде распорядительных или организационно-распорядительных документов: приказа, распоряжения, указания, положения, инструкции, а также договора, плана, контракта и др. Текст распорядительного документа состоит из двух частей: констатирующей и распорядительной. Первая часть содержит суть проблемы, основание решения, то есть обоснование решения.

В распорядительной части документа указываются цели решения, комплекс мероприятий, средства их достижения. Здесь же определяются лица, ответственные за его своевременное выполнение, формы и сроки контроля, поощрения и санкции за возможные нарушения. Цель совещания, собрания, беседы - уточнить мнение исполнителей по поводу предстоящей работы, понять причины возражений и сомнений, ответить на вопросы, понять глубину понимания поставленной задачи и способов решения. Общее правило при инструктировании: сообщить самое необходимое, без чего нельзя начать работу. Степень жесткости инструктирования оказывает влияние на реализацию решения. Различают следующие уровни жесткости. Контурные решения - приблизительно намечают схему действий подчиненных и дают им свободу в выборе методов достижения цели. Структурированные решения - в них жестко закреплены основные параметры, но по второстепенным вопросам допускается проявление инициативы. Алгоритмические решения - практически исключают инициативу подчиненных, жестко регламентируя их деятельность. Определение степени жесткости зависит от конкретной ситуации. Контурные решения эффективны в случаях, когда подчиненные хорошо знают проблему, добросовестны, имеют опыт решения подобных проблем. Алгоритмический характер решения используется в условиях, когда подчиненные работают без достаточного напряжения сил либо в особо ответственных действиях, даже достаточно опытных подчиненных. Примером алгоритмического решения являются правила безопасности, инструкция на случай аварий, пожаров и других стрессовых ситуаций. При этом важное место отводится качеству используемой информации, ее достоверности и полноте, своевременности поступления. Контроль является составным компонентом реализации решения. Одними из важных функций контроля является то, что он позволяет достичь поставленных целей решения, выявить проблему и скорректировать ее до того, как эти проблемы перерастут в кризис. Осуществляя контроль при реализации решения, менеджер имеет возможность вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их.

Первые разработки управления контролем появились в США в 20 веке. В основе контроля лежали статистические методы. Из партии проводился выборочный отбор продукции, уровень качества отобранной партии, равный 98 %, признавался удовлетворительным. С 60-х гг. произошла переориентация управления контролем. Вместо регистрации и замены дефектных деталей стали создаваться системы предотвращения брака. К 80-м гг. было признано, что качество важнее цены. В Японии развитие системы управления качеством проходило иначе. Возведя управление качеством в ранг государственной политики, японцы основной акцент сделали на вовлечение в деятельность по обеспечению качества самих исполнителей (рабочих) в сотрудничестве с лицами, осуществляющими контроль на рабочем месте. В Японии сумели не только сделать доступными для рабочих статистические методы, но и убедить их в том, что проблема качества - это проблема каждого японца. В работу по совершенствованию производства вовлекается практически весь персонал фирмы, до 85% всех рабочих Японии. Например, в Азии - 10 млн человек объединены в кружки качества, в США - 5 млн человек, в Европе - 300-400 тыс. человек. Контроль начинается с того момента, когда сформулированы цели и задачи решения. Рассмотрим типы осуществления видов контроля. Предварительный контроль - осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдение - это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. Текущий контроль - осуществляется в ходе проведения работ. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникших проблем и предложений по усовершенствованию работы позволит исключить отклонения от намеченных планов и инструкции. Заключительный контроль. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена, либо сразу по завершению контролируемой деятельности, или по истечению заранее определенного периода времени. Фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. Заключительный контроль позволяет получить информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные планы. Эта процедура позволяет получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать ошибок в будущем. Заключительный контроль способствует мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо поощрять. Контроль состоит из следующих этапов: выработка стандартов; сопоставление полученных результатов со стандартами; корректировка действий. Выработка стандартов. Подобные показатели позволяют сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие вопросы: "Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?" и "Что осталось не сделанным?". Относительно легко установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов, потому что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные показатели выразить в числах невозможно. Повышение морального уровня выразить в числовых показателях очень трудно или вообще невозможно. Сопоставление полученных результатов со стандартом. Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе необходимо определить: насколько достигнутые результаты соответствуют ожиданиям; насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для принятия решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке. Определение масштаба допустимых отклонений - вопрос важный. Если взять слишком большой масштаб, то возникающие отклонения могут приобрести грозные очертания. При маленьком масштабе организация будет реагировать на очень небольшое отклонение, что весьма разорительно и требует много времени. Такая система контроля может работать неэффективно. Существует забавная история относительно установки уровня отклонения. Американская компания "Хъюлет Паккард" во время своих первых деловых отношений с японскими продавцами настояла на 2%-м приемлемом уровне качества 100 кабелей к оргтехнике. Во время заключения торгового соглашения разгорелся спор, в котором японские продавцы не хотели принимать такой уровень. Американская компания настаивала на 2 %-м приемлемом уровне качества. В конце концов японцы уступили. Позже, когда груз прибыл, внутри оказалось два свертка. В одном находилось 100 отличных кабелей, а в другом два кабеля с запиской: "Мы послали вам 100 хороших кабелей, но так как вы настояли на 2 %-м приемлемом уровне качества, мы положили вам в ящик еще 2 дефектных кабеля, хотя мы не понимаем, зачем они вам нужны". Затраты на систему контроля состоят из затрат времени на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. Для того чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты. Подобная информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения работников, ответственных за соответствующий участок. Корректировка действий. После оценки процесса контроля менеджер может выбрать одну из линий поведения: устранить отклонение; пересмотреть стандарт. Проведение корректировки "устранить отклонение" должно основываться на выявлении настоящей причины отклонения. В идеале стадия измерения должна показывать масштаб отклонения от стандарта и точно указывать его причину. Это сопряжено с необходимостью эффективной процедуры принятия решений. Поскольку большая часть работы в организации является результатом объединенных усилий групп людей, то абсолютно точно определить корни той или иной проблемы не всегда возможно. Смысл корректировки во всех случаях состоит в том, чтобы понять причины отклонений и направить организацию на эффективные действия. Не все заметные отклонения от стандартов следует устранять. Иногда сами стандарты могут оказаться нереальными. Успешно действующие организации зачастую вынуждены пересматривать свои стандарты в сторону повышения. Иногда оказывается, что планы составлены чересчур оптимистично, в данном случае стандарты необходимо пересмотреть в сторону понижения. Центром управленческого консультирования "Решения" совместно с журналом "Управление персоналом" был проведен опрос среди сотрудников 67 петербургских компаний, которые не являются руководителями, то есть специалистами, не имеющими подчиненных. Степень использования контроля в процессе реализации решений:

· контролируются промежуточные результаты - 37%;

· контролирует только конечные результаты - 33%;

· руководитель контролирует всю работу подчиненных, вмешивается в исполнение отдельных задач - 22%;

· контроль осуществляется хаотически (то строго, то никак) - 13%;

· работа подчиненных не контролируется - 0%

1.3 Оценка эффективности решения

Конечная цель системы менеджмента - увеличение массы прибыли за счет повышения конкурентоспособности товара, расширения рынка его сбыта и обеспечения устойчивости работы фирмы. Другими словами, улучшения финансового состояния фирмы можно достигнуть за счет повышения качества товара (чем выше качество, тем выше цена), реализации политики ресурсосбережения, увеличения программы выпуска конкурентоспособного товара, организационно-технического и социального развития фирмы Любые мероприятия по улучшению этих сторон деятельности отражаются на росте прибыли фирмы - изготовителя товара.

У потребителя товара главными критериями являются качество товара, его цена и затраты на использование.

Эти особенности проявления эффективности развития системы менеджмента в сферах производства и потребления товара требуют применения разных методик расчета экономического эффекта при унифицированных принципах подхода к этим расчетам. К принципам экономического обоснования относятся:

1) учет фактора времени;

2) учет затрат и результатов за жизненный цикл товара;

3) применение к расчету системного подхода;

4) применение к расчету комплексного подхода;

5) обеспечение много вариантности технических и организационных решений;

6) обеспечение сопоставимости вариантов по исходной информации;

7) учет факторов неопределенности и риска.

Сущность фактора времени заключается в том, что инвестор, вложив свои средства в какое-нибудь мероприятие, через несколько лет получит большую сумму. Отняв от этой суммы первоначальные вложения, получим прибыль от вложений. Сегодняшний рубль дороже завтрашнего. Фактор времени выражается через коэффициент дисконтирования.

2. Принятие решений при стимулировании сбыта (планирование личной продажи; законы, правила и логика личной продажи; формы стимулирования сбыта)

2. 1 Планирование личной продажи

Личная продажа, как следует из самого названия этого вида продвижения, предполагает личный контакт продавца с покупателем. диалог, а не монолог, как в случае с рекламой. Рекламируя товар, продавец (рекламодатель) воздействует на покупателя, чтобы тот по окончании рекламного воздействия самостоятельно принял решение о покупке. Процесс личной продажи достаточно сложен, поэтому к нему необходима определенная подготовка. Фирме следует проводить планирование личной продажи.

Этап 1. Принятие решений об отборе покупателей.

Этап 2. Принятие решения о выборе стратегии личной продажи.

Этап 3. Информационная разведка.

Этап 4. Разработка логики продажи

Оптовые ярмарки и выставки продажи.

Реклама, обращенная к оптовым покупателям, призвана систематически информировать торговые организации и предприятия об ассортименте имеющихся и поступлении новых видов товаров, изменении цен, условиях и методах оптовой продажи, свойствах и качестве отдельных видов продукции.

К средствам активной рекламы в оптовой торговле относят выставки-продажи, выставки-просмотры новых товаров, оптовые ярмарки, выставки-дегустации товаров. Указанные коммерческо-рекламные мероприятия проводятся совместно с производственными предприятиями. Проведение этих мероприятий способствует расширению ассортимента выпускаемых товаров, увеличению их производства промышленными предприятиями, улучшению качества. На выставках-просмотрах одновременно с показом товаров заключаются договоры поставки.

Выставки и ярмарки занимают особое место в арсенале средств рекламного воздействия, так как предоставляют очень широкие возможности демонстрации рекламируемых изделий для установления прямых деловых контактов с непосредственными покупателями и потребителями. Особенно эффективны выставочные мероприятия в сочетании с комплексом сопутствующих рекламных мероприятий (рекламной кампанией в прессе, проведением презентаций, пресс-конференций).

Ярмарка - коммерческое мероприятие, основная цель которого заключение торговых сделок по выставляемым образцам;

Выставка - прежде всего публичная демонстрация достижений тёх или иных отраслей материальной или духовной сферы жизни общества, основная цель которой обмен идеями, теориями, знаниями при одновременном проведении коммерческой работы. Однако с каждым годом основные различия между этими понятиями все более стираются.

Условно все выставочные мероприятия можно классифицировать следующим образом. Международные ярмарки и выставки - это, как правило, регулярные (ежегодно или с другой периодичностью) выставочные мероприятия, собирающие большое число участников из многих стран мира.

Национальные выставки представляют собой специально организуемые экспозиции (как правило, к каким-либо юбилейным датам, в рамках научно-технического и культурного обменов и т.д.). которые отражают достижения страны в самых различных сферах жизни. Такие выставки могут проводиться как внутри страны, так и за рубежом. Могут быть стационарными или передвижными. С каждым годом национальные выставки все более эффективно используют и для проведения рекламной и коммерческой работы.

Оптовые ярмарки - мероприятия, па которых представители оптового звена торговли заключают договора на поставку продукции или товаров от производственных предприятий и объединений.

Специализированные выставки рекламодателя организуются и финансируются организацией-заказчиком. В практике рекламной работы российских организаций па внутреннем рынке особое развитие получила организация выставок-продаж, на которых одновременно с рекламой и демонстрацией продукции осуществляется продажа крупных товарных партий.

Несмотря на значительные затраты, связанные с организацией специализированных выставок, эффективность этих мероприятий, как правило, очень велика. Оптовые ярмарки. Дают возможность широкому кругу изготовителей, потребителей, посредников, вступать в непосредственные коммерческие контакты, содействующие регулированию спроса и предложения, активизации хозяйственной инициативы сторон. На ярмарках имеются реальные возможности пропаганды надежности изготовителя, его имиджа, уровня технического обслуживания. Ярмарки устанавливают информационные контакты с министерствами, ведомствами, предприятиями-изготовителями, зарубежными представителями фирм. Результаты деятельности ярмарок позволяют изготовителям принимать решения о выпуске продукции, обновлении ее ассортимента и номенклатуры, повышении качества, улучшении дизайна.

Успех торговли на ярмарке зависит от того, насколько тщательно учтены рыночный спрос, требования к ассортименту, качеству, внешнему оформлению, упаковке намечаемых к производству и поставке товаров, а также ранее изготовленных и находящихся в запасах.

За несколько месяцев до открытия ярмарки определяются примерный перечень предприятий и организаций - участников, объем, ассортимент предлагаемой для продажи продукции, количество и структурный состав обслуживающих ярмарку работников, осуществляется планировка площадей, необходимых для расположения соответствующих служб, экспозиций. С целью предотвращения поступления на ярмарку продукции, не соответствующей условиям спроса, требованиям стандартов, технических условий, дизайна производится предварительный осмотр образцов, макетов, фотографий чертежей, технических характеристик представляемых товаров.

Информационные письма с приглашением принять участие в ярмарке ярмарочный комитет направляет руководителям министерств, ведомств, предприятий, объединений, отраслевых научно-исследовательских и конструкторских организаций, торговым представительствам зарубежных стран. Реклама о ярмарке передается через центральные и региональные органы, массовой информации.

Ярмарка проводится за счет поступления средств от участников в виде денежных взносов. Последние используются для аренды площадей, оплаты транспортных расходов, оформления стендов, рекламно-информационного обслуживания, работы персонала.

2.2 Законы, правила и логика личной продажи

Личная продажа имеет следующие положительные стороны:

§ обеспечивает личный контакт с покупателем, диалог "покупатель-продавец";

§ вызывает ответную реакцию со стороны потребителя (покупка);

§ позволяет приспособиться к требованиям отдельных потребителей;

§ размер издержек, не приносящих результата, меньше, чем в рекламе, так как значительно сокращается бесполезная аудитория;

§ концентрируется на четко определенных целевых рынках;

§ удерживает постоянных потребителей, избавляет нерешительных от сомнений и забот.

Личная продажа имеет и отрицательные черты:

§ не может использоваться для информирования большого количества потребителей в связи с необходимостью крупных затрат по набору персонала;

§ велики издержки в расчете на одного потребителя;

§ не позволяет охватить большой, географически разбросанный рынок

Условия эффективности основных видов продвижения:

Реклама	Личная продажа
1. Товар
Kогда есть возможность дифференцировать продукцию, т.е. выделить рекламируемое издание из остальной массы рекламируемой продукции	Kогда продукцию трудно отличить от конкурентной
Kогда стоимость издания относительно невелика	Kогда стоимость издания высока
Kогда реализуются технически несложные издания, характеристики которых описать легко	Kогда продукция изготовлена по индивидуальным заказам потребителя
Kогда издания стандартизованы	Kогда продукция изготовлена по индивидуальным заказам потребителя
Kогда не требуется демонстрация издания	Kогда требуется демонстрация издания
Kогда издание приобретается часто, т.е. требует постоянной замены	Kогда издание приобретается на длительный срок
Kогда не существует особых условий при покупке издания	Kогда издание обменивается при сдаче старого и внесения соответствующей доплаты
2. Жизненный цикл издания
На этапах выведения издания на рынок и роста	На этапах зрелости, насыщения и спада
Kогда предприятие имеет дело с возрастающим спросом	Kогда уровень первичного спроса уже достаточно высок
3. Рынок
На большом географически разбросанном целевом рынке	На небольшом концентрированном рынке
При острой, жесткой конкуренции	При относительно слабой конкурентной борьбе
4. Потребители
Если ориентируется на конечных потребителей	Если ориентируется на организации потребителей
Когда нет необходимости устанавливать личные контакты	Когда есть необходимость устанавливать личные контакты
Когда для потребителей более важно содержание издания, а не полиграфические исполнение, которое может быть увидено и оценено	Когда для потребителей более важны внешние качества издания, которые могут быть оценены при его демонстрации
Когда у потребителей существуют сильные эмоциональные мотивы для совершения покупки	Когда эмоциональные мотивы потребителей не столь сильны
Когда у потребителей существенной осведомленности и убежденности совершить покупку или нет	Когда с точки зрения готовности покупателей совершить покупку основная масса потребителей находится на этапе убежденности и завершения сделки
5. Характеристики предприятия
Если у предприятия высокая доля прибыли, относительно небольшая доля рынка и существуют свободные производственные площади	Если у предприятия или высокая доля рынка, или низкая доля прибыли
Если предприятие еще недостаточно известно на рынке	Если предприятие хорошо известно на рынке

2.3 Формы стимулирования сбыта

Стимулирование сбыта представляет собой использование многообразных средств стимулирующего воздействия, призванных ускорить и\или усилить ответную реакцию рынка. Активное предложение - это все виды стимулирования, которые требуют активного и избирательного участия потребителя. Существуют две обобщенные операции по стимулированию потребителя, имеющие в своей основе этот принцип:

1. конкурсы, которые требуют от потребителя наблюдательности, сообразительности или смекалки, но которые никоим образом не делают ставку на игру случая;

2. лотереи и игры, в которых можно принять участие, не делая покупок, и которые полностью или частично основаны на игре случая.

Главной задачей стимулирования является воздействие на потребителя и упрощение процесса продажи. Но прежде, чем дойти до предполагаемого адресата, оно должно быть принято и хорошо представлено торговой сетью.

Отсюда возникает необходимость постоянного проведения специальных операций по мотивации и стимулированию торговой сети. Приемы операций"стимулирование - торговый посредник" можно разделить на две группы: финансовые льготы и льготы в натуральном выражении. Для более успешного сбыта своей продукции предприятию-изготовителю необходимо также стимулировать свой собственный торговый персонал.

При разработке комплексной программы стимулирования необходимо также решить, сколь интенсивное стимулирование применить, как долго оно будет длиться, когда начнется и какие средства следует выделить на ее проведение.

По возможности все используемые средства стимулирования сбыта следует предварительно протестировать и убедиться, что они подходят и обеспечивают необходимые стимулы. Контроль за стимулированием должен осуществляться до, во время и после его проведения.

3. "Сущность и задачи прогнозирования"

3.1 Понятие и методы прогнозирования

В условиях рыночной экономики деятельность предприятий в значительной степени зависит от того, насколько достоверно они могут предвидеть перспективы своего развития в будущем, т.е. от прогнозирования. Прогноз - предположительная оценка будущего состояния предприятия. Предприятия используют прогнозы с целью пред усмотрения возможных вариантов развития своего бизнеса, они прогнозируют будущие события или условия их возникновения.

В современной прогностике можно выделить четыре вида прогнозов:

1. Поисковый, который выявляет перспективные проблемы путем условного продолжения в будущее наблюдаемых тенденций.

2. Нормативный, который выделяет возможные пути решения проблем достижения какого-то оптимума на основе заведомо заданных критериев.

3. Аналитический, который позволяет в научных целях установить познавательную ценность разных методов и средств исследования будущего.

4. Прогнозы-Предостережение, которые составляются для непосредственного действия на сознание и поведение людей с целью принудить их предотвратить предвиденный будущее.

Однако самым важным методом социального прогнозирования остается экспертная оценка перспектив реального исторического процесса при условии, что она опирается на верные теоретические построения о нем, используя результаты, полученные с помощью других методов, и дает этим результатам правильную интерпретацию. Нужно отметить, что сегодня прогнозирование все больше принимает социальную направленность. Социально-экономическое прогнозирование - это интегрирующая область знания, ее невозможно развести по отдельным "департаментам науки", потому что не может быть обоснованных социальных прогнозов без учета перспектив экономическое, экологическое, демографического развития, научно-технического прогресса, возможной эволюции культуры, динамики международных отношений. Таким образом, задача социально-экономического прогнозирования, с одной стороны, заключается в том, чтобы выяснить перспективы ближайшего или более отдаленного будущего в исследуемой сфере, руководствуясь реальными процессами действительности, а из другого, - в том, чтобы содействовать изготовлению оптимальных текущих и перспективных планов, опираясь на составленный прогноз и оценку принятого решения из позиций его следствий в прогнозируемом периоде.

3.2 Анализ временных рядов

В данном пункте рассмотрим один из основных методов прогнозирования - анализ временных рядов. На примере розничного магазина с помощью данного метода определены объемы продаж на прогнозный период. Одна из главных обязанностей любого руководителя - грамотно планировать работу своей компании. Мир и бизнес сейчас меняются очень стремительно, и успеть за всеми изменениями непросто. Многие события, которые невозможно предусмотреть заранее, меняют планы фирмы (например, выпуск нового продукта или группы товаров, появление на рынке сильной компании, объединение конкурентов). Но надо понимать, что зачастую планы нужны лишь для того, чтобы вносить в них коррективы, и в этом нет ничего страшного. Любой процесс прогнозирования, как правило, строится в следующей последовательности:

1. Формулировка проблемы.

2. Сбор информации и выбор метода прогнозирования.

3. Применение метода и оценка полученного прогноза.

4. Использование прогноза для принятия решения.

5. Анализ "прогноз-факт".

Все начинается с корректной формулировки проблемы. В зависимости от нее задача прогнозирования может быть сведена, например, к задаче оптимизации. Для краткосрочного планирования производства не так важно, каким будет объем продаж в ближайшие дни. Важнее максимально эффективно распределить объемы производства продукции по имеющимся мощностям. Краеугольным ограничением при выборе метода прогнозирования будет исходная информация: ее тип, доступность, возможность обработки, однородность, объем. Выбор конкретного метода прогнозирования зависит от многих моментов. Достаточно ли объективной информации о прогнозируемом явлении (существует ли данный товар или аналоги достаточно долго)? Ожидаются ли качественные изменения изучаемого явления? Имеются ли зависимости между изучаемыми явлениями и/или внутри массивов данных (объемы продаж, как правило, зависят от объемов вложений в рекламу)? Являются ли данные временным рядом (информация о наличии собственности у заемщиков не является временным рядом)? Имеются ли повторяющиеся события (сезонные колебания)? Независимо от того, в какой отрасли и сфере хозяйственной деятельности работает фирма, ее руководству постоянно приходится принимать решения, последствия которых проявятся в будущем. Любое решение основывается на том или ином способе проведения. Одним из таких способов является прогнозирование. Прогнозирование - это научное определение вероятных путей и результатов предстоящего развития экономической системы и оценка показателей, характеризующих это развитие в более или менее отдаленном будущем. Рассмотрим прогнозирование объема продаж, используя метод анализа временных рядов. Прогнозирование на основе анализа временных рядов предполагает, что происходившие изменения в объемах продаж могут быть использованы для определения этого показателя в последующие периоды времени.

Временной ряд - это ряд наблюдений, проводящихся регулярно через равные промежутки времени: год, неделю, сутки или даже минуты, в зависимости от характера рассматриваемой переменной. Обычно временной ряд состоит из нескольких компонентов:

1) тренда - общей долгосрочной тенденции изменения временного ряда, лежащей в основе его динамики;

2) сезонной вариации - краткосрочного регулярно повторяющегося колебания значений временного ряда вокруг тренда;

3) циклических колебаний, характеризующих так называемый цикл деловой активности, или экономический цикл, состоящий из экономического подъема, спада, депрессии и оживления. Этот цикл повторяется регулярно. Для объединения отдельных элементов временного ряда можно воспользоваться мультипликативной моделью: Объем продаж = Тренд Ч Сезонная вариация Ч Остаточная вариация. (1)

В ходе составления прогноза продаж учитывают показатели компании за последние несколько лет, прогноз роста рынка, динамику развития конкурентов. Оптимальное прогнозирование продаж и корректировку прогноза обеспечивает полный отчет о продажах компании. Применим данный метод для определения объема продаж салона "Часы" на 2009 г. В табл. 1 представлены объемы продаж салона "Часы", специализирующегося на розничной продаже часов.

Таблица 1. Динамика объема продаж салона "Часы", тыс. руб.

Год	I квартал	II квартал	III квартал	IV квартал
2007	937,6	657,6	1001,8	1239,2
2008	1112,5	1056,2	1458,6	1715,7

Для данных, приведенных в табл. 1, отметим два основных момента:

· существующий тренд: объем продаж в соответствующих кварталах каждого года стабильно растет год от года;

· сезонная вариация: в первые три квартала каждого года продажи медленно растут, но остаются на относительно низком уровне; максимальные за год значения объема продаж всегда приходятся на четвертый квартал. Такая динамика повторяется из года в год. Данный тип отклонений всегда носит название сезонных, даже если речь идет, например, о временном ряде еженедельных объемов продаж. Этот термин просто отражает регулярность и краткосрочность отклонений от тренда по сравнению с продолжительностью временного ряда.

Первый этап анализа временных рядов - построение графика данных.

Для того чтобы составить прогноз, необходимо сначала рассчитать тренд, а затем - сезонные компоненты. Расчет тренда

Тренд - это общая долгосрочная тенденция изменения временного ряда, лежащего в основе его динамики.

Если у временного ряда есть сезонная вариация, обычно применяют метод скользящей средней. Традиционным методом прогнозирования будущего значения показателя является усреднение n его прошлых значений.

Математически скользящие средние (служащие оценкой будущего значения спроса) выражаются так:

Скользящая средняя = Сумма спроса за предыдущие n-периоды / n. (2)

Далее подставим данные и рассчитаем скользящую среднюю:

Средний объем продаж за первые четыре квартала = (937,6 + 657,6 + 1001,8 + 1239,2) / 4 = 959,075 тыс. руб.

Когда квартал заканчивается, данные об объеме продаж в течение последнего квартала прибавляются к сумме данных за предыдущие три квартала, а данные за ранний квартал отбрасываются. Это приводит к сглаживанию краткосрочных нарушений в ряде данных.