Оценка эффективности управленческих решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

На практике власть реализуется в процессе руководства, то есть, деятельности по управлению совместным трудом людей, их поведением, обеспечивающей достижение целей организации. Поэтому в данной главе освещаются подходы к руководству персоналом и основные разновидности стиля руководства, а также основные взгляды современных западных специалистов на эту проблему.

Умение руководить - это прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни, приобретая для этого необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт.

Успешное руководство требует учета постоянно меняющихся условий жизни и деятельности людей, степени осознания ими себя как личностей, уровня их образованности, информированности и другие. Сплав перечисленных обстоятельств образует основу того, что принято называть подходом к руководству. Под последним понимается признанная в данный момент обществом совокупность принципов отношения к работнику, управления им.

До последней четверти XX столетия в большинстве организаций практиковался технократический подход к руководству людьми. В его рамках условно можно выделить три периода.

1. Ранний технократизм исходил из того, что человек - придаток машины. Поэтому в первую очередь рекомендовалось совершенствовать технику и поменьше внимания обращать на работников. Это имело следствием жесточайшую эксплуатацию физических и духовных способностей людей (рабочий день доходил до 16 и даже 18 часов в сутки; к труду привлекались дети с 4-5 лет; предельно упрощались операции и происходила деквалификация прежде высококлассных мастеров).

2. Классический технократизм признавал человека в производстве равным по значению машине. Это давало возможность осуществлять рационализацию трудовых операций с учетом особенностей и возможностей организма (антропологических, биомеханических и другие), принимать меры по улучшению условий труда. Однако здесь полностью игнорировалась личность.

3. Гуманистический технократизм предполагал уже обращение к человеку как таковому, но обезличенное (без учета индивидуальных особенностей и интересов каждого). Это порождало психические перегрузки, нежелание добросовестно выполнять свои обязанности, безответственность и в целом неэффективное использование возможностей работников.

В конце XX века все большую популярность стал завоевывать гуманистический подход к руководству. Он ориентировался уже не на абстрактного человека, а на уникальность, неповторимость каждой личности. В его рамках организация работы персонала и управление им все больше нацелено на создание возможности для людей трудиться с максимальной отдачей, получать удовлетворение от своей деятельности, отношений в коллективе, а главное - развивать и совершенствовать себя.

Перечисленные подходы к руководству людьми получили конкретное воплощение в соответствующих его стилях. Под стилем руководства можно понимать совокупность конкретных способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных.

Целью курсовой работы является рассмотрение управленческой деятельности и оценка эффективности управленческих решений.

Вследствие чего в моей работе были поставлены следующие цели:

1. Раскрыть сущность управленческой деятельности.

2. Рассмотреть основные стили руководства.

3. Проанализировать эффективность управленческих решений.



Глава 1. Управленческие решения

В процессе хозяйственно-финансовой деятельности организаций постоянно возникают ситуации, когда имеет место необходимость выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. В итоге такого выбора появляется определенное решение.

«В условиях рыночной экономики существует высокая степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка. Поэтому здесь большую роль играют методы перспективного анализа, позволяющие принимать управленческие решения на основе оценки возможных в будущем ситуаций и выбора из нескольких альтернативных вариантов решений. Разработка и осуществление эффективных управленческих решений является важнейшей предпосылкой обеспечения конкурентоспособности продукции организации и самой организации на рынке, а также создания оптимальной структуры организации, осуществления обоснованной кадровой политики и рационализации других сторон деятельности организации.

Выбор правильного и эффективного управленческого решения представляет собой результат комплексного использования экономического, организационного, правового, технического, информационного, логического, математического, психологического и других аспектов.

Таким образом, управленческие решения представляют собой способ постоянного воздействия управляющей подсистемы на управляемую подсистему, то есть субъекта управления на объект управления. Это воздействие в конечном итоге приводит к достижению намеченных целей. »[Электронный ресурс]- Режим доступа: http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/effektivnost-upravlencheskih-resheniy.html

Исходя из вышесказанного, можно дать следующее определение управленческого решения.

«Управленческое решение в организации представляет собой акт субъекта управления (руководителя организации или группы руководящих лиц), направленный на выбор из нескольких альтернативных вариантов развития организации одного варианта, обеспечивающего достижение намеченных целей с наименьшими издержками.» [Электронный ресурс]- Режим доступа: http://books.ifmo.ru/book/pdf/818.pdf

«Решение называется управленческим , если оно, разрабатывается и реализуется для социальной системы и направлено на:

* стратегическое планирование деятельности организации;

* управление управленческой деятельностью;

* управление человеческими ресурсами (активизация знаний, умений, навыков);

* управление производственной и обслуживающей деятельностью;

* формирование системы управления компании (методология, структура, процесс, механизм управления и техническое обеспечение);

* управленческое консультирование;

* управление внутренними или внешними коммуникациями.

Управленческое решение -- это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании. Оно

состоит в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива

по разрешению проблемы или в изменении существующей цели. УР составляет основу процесса управления. Ряд УР может быть представлен набором более мелких, каждое из которых должно внести свой вклад в решение общей проблемы.» Смирнов Э.А. Управленческие решения. -- М.: ИНФРА-М,2001 -- 264 с.

«Все управленческие решения можно подразделить на два вида:

-традиционные решения, ранее неоднократно имевшие место; в этом случае следует выбрать один из уже имеющихся альтернативных вариантов;

-нетрадиционные, нестандартные управленческие решения; их выработка связана с поиском новых альтернативных вариантов.

В связи с этим традиционные, типичные, повторяющиеся управленческие решения могут быть формализованы, то есть могут приниматься и осуществляться по заранее определенному алгоритму. Следовательно, формализованное управленческое решение представляет собой результат выполнения заранее установленный последовательности действий. К примеру, когда составляется график ремонта машин и оборудования, исходят из норматива, который определяет соотношение между количеством оборудования и количеством ремонтных рабочих. Так, если в механическом цехе данной организации работает сто единиц оборудования, а норматив его обслуживания -- 10 единиц в расчете на одного ремонтного рабочего, то в данном цехе следует содержать десять ремонтных рабочих. Далее, если решается вопрос об инвестировании средств в ценные бумаги, то делается выбор отдельных их видов исходя из того, какие ценные бумаги дают возможность получать максимальную прибыль в расчете на вложенный капитал.

В результате формализации принятия решений возрастает уровень эффективности управления за счет снижения вероятности допущения ошибки, а также за счет экономии времени, так как нет необходимости начиная с нуля разрабатывать данное решение.

Вследствие этого руководство организации старается формализовать управленческие решения на случай тех ситуаций, которые систематически повторяются в деятельности данной организации. Формализация управленческих решений заключается в разработке определенных правил, инструкций, нормативов, позволяющих принять и осуществить грамотное управленческое решение.

Наряду с повторяющимися, встречаются и нетипичные, не встречавшиеся ранее ситуации, не поддающиеся формализованному решению.

Большинство же управленческих решений находится между этими двумя видами, что дает возможность при принятии этих решений использовать как формализованные методы, так и собственную инициативу разработчиков этих решений.

Качество и эффективность управленческих решений определяются степенью обоснованности методологии решения проблем, а именно подходов, принципов и методов.» [Электронный ресурс]- Режим доступа: http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/effektivnost-upravlencheskih-resheniy.html

1.1 Классификация управленческих решений

УР являются составной частью общего набора решений наряду с техническими и биологическими. Поэтому классификация УР во многом напоминает классификацию обычных решений, приводимую многими авторами. Тем не менее имеются и различия в содержании отдельных групп классификации.

«Классификация УР может быть представлена в следующем виде:

По функциональной

Направленности:

Прогнозирующие, планирующие, организационные, активизирующие, координирующие, контролирующие, информирующие

По организации:

Индивидуальные, групповые, коллегиальные и корпоративные

По причинам:

Ситуационные, по предложению, по предписанию, программные, инициативные, сезонные

По повторяемости выполнения:

Одинаковые, однотипные, разнотипные и инновационные (нет альтернатив)

По широте;

По методам переработки информации:

Общие и частные

По времени действия:

Стратегические, тактические, оперативные

По прогнозируемым результатам:

С определенным результатом, с вероятностным или неопределенным исходом

По характеру разработки и реализации:

Уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осторожные

решения, алгоритмические, эвристические

По числу критериев:

Однокритериальные, многокритериальные

По направлению воздействия:

Внутренние и внешние

По глубине воздействия:

Одноуровневые и многоуровневые

По используемым

Ресурсам:

С ограничениями, без ограничений

По масштабу:

Письменные, устные и виртуальные, для одного человека, подразделения, компании, отрасли, страны.» Смирнов Э.А. Управленческие решения. -- М.: ИНФРА-М, 2001 -- 264 с.

Среди УР, составляющих приведенные группы классификации, относительно новыми являются корпоративные, эвристические и виртуальные.

«Корпоративный характер разработки и реализации УР требует от руководителей соблюдения корпоративных установок, правил, морали и ценностей компании. Это ограничивает инициативу руководителей и отклонения от утвержденной стратегии («шаг влево или вправо -- недопустимы»).

Эвристические методы обработки информации при РУР основаны на интуиции, обобщениях, представлениях, опыте, ассоциациях. Это вызвано тем, что информация в экономике, управлении и других социальных науках не всегда логична, определенна и не всегда адекватно отражает реальные процессы. Обработать и оценить такую информацию можно посредством беседы, обсуждения, задания наводящих вопросов, активизации мышления на уровне сознания и подсознания.

Виртуальный способ фиксации УР связан с постепенным внедрением

электронной почты, электронной подписи и печати. Электронная подпись и печать освобождают руководство компании от дорогостоящей транспортировки оригиналов документов на большие расстояния. По законодательству РФ документы в электронном виде имеют юридический статус.» Верников, «Менеждмент» [Электронный ресурс]-Режим доступа : http://vernikov.ru/management/obshhij-menedzhment/item/165-osnovy-menegmenta-2.html



Глава 2. Стили руководства

Термин "стиль руководства" большинству из нас интуитивно ясен, хотя, быть может, и не всем удастся с первой попытки "развести" по смыслу такие родственные (близкие) понятия, как "руководство", "управление", "лидерство" и т.п

«Под стилем руководства можно понимать общую характеристику способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных. Он отражает методы работы руководителя, организацию деятельности, взаимоотношения в коллективе, приоритеты, позиции администрации, преобладающую систему ценностей, тип культуры, и так далее.

Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Он основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации. Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют право нарушить. Но ему нужно обладать достаточной властью, чтобы навязывать свои решения другим.

Авторитаризм характеризуется чрезмерной централизацией полномочий ограничением контактов с подчиненными, пресечением инакомыслия, несамокритичностью руководителя и усиливается преувеличением его представления о своих возможностях, избыточным влечением к внешним атрибутам власти, особенностями личности.

Авторитарный стиль управления более всего характерен для харизматических творческих личностей. Использование его увеличивает единоличную власть руководителя и возможность влияния на подчиненных, обеспечивает максимальную производительность, помогает решению задач в сложных условиях, обеспечивает работу вновь создаваемых коллективов и даже при неумелом его использовании позволяет выполнить задания, особенно когда не хватает времени, если компетентность руководителей значительно выше, чем у подчиненных, или работники не могут прийти к согласию.

Однако порождает многие проблемы в будущем: снижает эффективность труда, производственную дисциплину, инициативу, ухудшает социально-психологический климат, повышает текучесть, не формирует внутренней заинтересованности исполнителей, так как излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.

Применение авторитарного стиля может быть эффективным тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя (например, на военной службе) или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а руководитель уверен в том, что они не способны самостоятельно действовать правильным образом.» В. Р. Веснин - Практический менеджмент персонала. Страница 281

Во многом противоположен авторитарному демократический стиль руководства, который апеллирует к высшим уровням потребностей. Настоящий демократический руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предоставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации, что повышает степень мотивации к работе, и в то же время осуществляет довольно жесткий контроль над ними. Таким образом, демократическое руководство характеризуется разделением власти и участием подчиненных в принятии решений.

Руководитель в значительной мере доверяет им, интересуется их мнением, настроениями, советуется с ними, стремится использовать псе лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычно стараются оказать своему начальнику посильную помощь и поддержать его в необходимых случаях.

В этих условиях работники легче соглашаются с легитимностью решений, принятых при их участии, охотнее принимают изменения, больше доверяют менеджерам, которые фактически разрабатывают и реализуют эти решения, чаще выдвигают самостоятельные идеи.

«Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы, и могут внести в нее много новизны и творчества.

Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на столько же ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический - сложными, где на первом месте выступает качество.

Там, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. Группа же имеет полную свободу принимать решения и контролировать собственную работу.

Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно принимают решения на основе обсуждения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя полномочий и ответственности.

Руководитель же обеспечивает сотрудников информацией, осуществляет оценку их деятельности, поощрение, обучение, а также сохраняет за собой право окончательного решения.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и проч. Его эффективность обусловлена реальным стремлением подчиненных к самостоятельности, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.

В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, строгий контроль - доверию, подчинение - сотрудничеству, кооперации. Для них характерны коллективное управление, открытость новым идеям, благоприятный морально-психологический климат. Подобное “мягкое управление”, нацеленное на создание “управляемой автономии” отдельных структурных единиц, облегчает естественное применение новых методов руководства, что особенно важно при распространении нововведений.

В то же время такой стиль легко может трансформироваться в попустительский, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки “выдвиженцев”. Последние от его имени управляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам он при этом лишь делает вид, что власть находится и его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.

Приведем сводную таблицу характеристик авторитарного, демократического и либерального стилей управления, предложенную Э. Старобинским (таблица 1).»[Электронный ресурс]- Режим доступа: http://www.pragmatist.ru/stili-rukovodstva/stil-upravleniya-i-ego-osnovy.html

Таблица 1. Характеристика стилей руководства.

Объект сравнения Стили управления Авторитарный Демократический Либеральный Способ принятия решений Единоличный На основе консультаций с подчиненными На основе указаний сверху или мнения группы Способ доведения решений до исполнителя Приказ Предложение Просьба, упрашивание Распределение ответственности Полностью в руках руководителя В соответствии с полномочиями Полностью в руках исполнителей Отношение к инициативе подчиненных Допускается Поощряется и используется Полностью передается подчиненным Принципы подбора кадров Избавление от сильных конкурентов Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере Отношение к знаниям Считает, что все сам знает Постоянно учится и требует того же от подчиненных Безразличное Отношение к общению Отрицательное, соблюдает дистанцию Положительное, идет на контакты Инициативы не проявляет Отношение к подчиненным По настроению, неровное Ровное, доброжелательное, требовательное Мягкое, нетребователь- ное Отношение к дисциплине Жесткое, формальное Разумное Мягкое, формальное Отношение к стимулированию Наказание с редким поощрением Поощрение с редким наказанием Нет четкой ориентации



Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению доли других.

управленческий решение стиль руководство

2.1 Инструментальный стиль и стиль, ориентированный на подчиненных

Последующие разработки привели к обоснованию двух новых стилей, во многом близких автократическому и демократическому (каждый автор их называет по-своему, но в сущности различия между вкладываемым в их формулировки смыслом невелики).

Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение поставленной перед ним задачи (распределяет задания среди подчиненных, планирует, составляет графики работ, разрабатывает подходы к их выполнению, обеспечивает всем необходимым и тому подобное), получил на Западе название инструментального, или ориентированного на задачу, а стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, делает упор на взаимопомощь, позволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений, помогает решать проблемы, поощряет профессиональный рост и так далее, - ориентированного на человеческие отношения или на подчиненных.

Ориентированный на подчиненных стиль руководства, близкий к демократическому, способствует повышению производительности, поскольку дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность, снижает прогулы, травмы, текучесть, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к руководителю, создает комфортную обстановку.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства, во многом аналогичного авторитарному, состоят в быстроте принятия решений и действий, единстве целей и строгом контроле за работой подчиненных. Однако он ставит исполнителей в положение зависимости, подчиненности, порождает их пассивность и, в конечном счете, ведет к снижению эффективности работы.

Руководитель здесь в основном информирует подчиненных об их обязанностях, задачах, определяет, как их нужно решать, распределяет поручения, утверждает планы, устанавливает нормы, контролирует.

Обычно руководители используют либо демократический, ориентированный на человеческие отношения, либо автократический, ориентированный на работу, стили.

2.2 “Многомерные” стили управления

В современных условиях успех дела предопределяется не только личной ориентацией руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и так далее.

«По мнению Ф. Фидлера, руководитель изменить себя и свой стиль управления, как правило, неспособен, поэтому нужно, исходя из ситуации и стоящей задачи, помещать его в те условия, когда он сможет наилучшим способом себя проявить.

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать, в противоположном случае, когда, наоборот, все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше использовать инструментальный стиль, отодвинув налаживание человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

В условиях несложных, четко сформулированных задач для выполнения работы достаточно простых указаний, поэтому одновременно руководитель может быть автократом, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания - далеко не одно и то же: первое люди могут воспринимать с пониманием, а против второй на законном основании возмутятся и откажутся работать.

Стиль управления, ориентированный на поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными. Если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется, ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого влияние руководителя на подчиненных упадет. Ориентация же на человеческие отношения, наоборот, повышает влияние руководителя и улучшает отношения с подчиненными.

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить:

-какие блага их ожидают в случае хорошей работы;

-устранить помехи на пути ее осуществления;

-оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.» [Электронный ресурс]- Режим доступа: http://www.managepeople.ru/management201.htm

В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию предлагаются четыре стиля управления.

Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен стиль поддержки, аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать инструментальный стиль. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на “достижение”, когда руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи.

В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом, и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя “перебарщивать”, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.

«В соответствии с ситуационной концепцией П. Херсли и К. Бланшара применение того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей.

В свете этого сформулированы четыре основных стиля руководства, суть самого простого из которых заключается в указаниях незрелым, не способным и не желающим отвечать за свою работу сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.

Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они хотят брать на себя ответственность, но не могут делать этот, руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.

Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим считается стиль, предполагающий участие в принятии решении. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где нужно, без навязчивости помочь.

При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления:

А. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.

Б. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.

В. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.

Г. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее мнение.

Д. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

· наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

· уровень требований, предъявляемых к решению;

· четкость и структурированность проблемы;

· степень причастности подчиненных к делам организации и

· необходимость согласовывать с ними решения;

· вероятность того, что единоличное решение руководителя

· получит поддержку исполнителей;

· заинтересованность исполнителей в достижении целей;

· степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

В зависимости от этих критериев руководитель использует пять перечисленных выше стилей управления, алгоритм выбора которых отражен на приведенной выше схеме.

Американские исследователи П. Ханзейкер и Э. Алессандра разработали типологию поведения работников и предложили соответствующие стили руководства ими, положив в основу такие черты характера людей, как контактность и стремление к самоутверждению, которые могут быть низкими и высокими.

По этой классификации лицам с низким уровнем самоутверждения свойственны молчаливость, мягкость, стремление избежать риска, застенчивость, спокойствие, сдержанность, медлительность, поиск поддержки у окружающих. Лица с высоким уровнем самоутверждения характеризуются многословием, резкостью, беспокойностью, рискованностью и быстротой решений и поступков, самоуверенностью, настойчивостью, готовностью к борьбе.

Обладатели высокой готовности к взаимодействию стремятся к близким отношениям с окружающими, дружелюбны, раскованны, открыты чужим мнениям, гибки, свободно себя ведут. Низкая готовность к взаимодействию проявляется в отчужденности, закрытости, стремлении к формальным официальным отношениям, ориентации на факты и задачи, жестком самоконтроле, рассудочности.

Комбинация высокой готовности к взаимодействию и высокого уровня самоутверждения выражается в экспрессивном стиле поведения сотрудников, которому свойственны: возбудимость, неуравновешенность, спонтанность в решениях и поступках, быстрота, напористость, склонность к манипулированию другими и вмешательству в чужие дела, обобщениям и преувеличениям. Такие люди не любят одиночества, оптимистичны, живы, умеют воодушевлять других.

Комбинация низкой готовности к взаимодействию и высокого уровня самоутверждения порождает деловой стиль поведения. Его обладатели демонстрируют твердость и рассудительность в действиях и решениях, бескомпромиссность, властолюбие, стремление реализовать себя и одновременно контролировать и подавлять окружающих. Обычно они хорошие администраторы, “болеют” за работу, не любят бездействия, ценят уважение.

Соединение низкой готовности к взаимодействию и низкого уровня самоутверждения дает аналитический стиль поведения, характеризующийся осторожностью, уходом от контактов, уважением формальных статусов, предписаний, стремлением к детализации, склонностью к интеллектуальной деятельности с четкими целями и задачами, позволяющими реализовать себя. Обладатели его неторопливы, предпочитают работать в одиночку, усердны, упорны, систематичны, хорошо решают проблемы, но при этом мелочны, негибки, пытаются показать всем свою “праведность”.

Результатом соединения высокой готовности к взаимодействию и низкого уровня самоутверждения является дружелюбный стиль поведения с его медлительностью действий и принятия решений, соглашательством, ориентацией на других и совместную работу, уходом от конфликтов, мягкостью, неуверенностью в себе, поиском поддержки окружающих, стремлением к безопасности. Эти люди надежны и обладают хорошими способностями к консультированию.» [Электронный ресурс]- Режим доступа: http://www.managepeople.ru/management201.htm



Глава 3. Оценка эффективности управленческих решений

Управленческое решение является результатом (продукцией) управленческой деятельности. Поэтому для управленческих решений также справедливы важнейшие показатели, используемые для характеристики обычной продукции, -- эффективность, результативность и производительность.

Эффективность продукции определяется соотношением эффекта (результата, прироста) и затрат на его получение.

Результативность отражает способность организации производить продукцию, удовлетворяющую или превосходящую заданным временным или количественным параметрам.

Производительность труда -- это показатель экономической эффективности трудовой деятельности персонала. Она определяется как отношение количества выпущенной продукции к затратам на ее производство.

В основе формирования и достижения необходимых показателей лежит эффективность. Данный показатель является многогранным, если учесть, что слово «эффект» означает впечатление, производимое кем-либо на кого-либо. Это впечатление может иметь организационную, экономическую, социальную, технологическую, психологическую, правовую, экологическую, этическую, политическую и партийную окраску. Эффект может наблюдаться или формироваться.

Обычно эффект (результат) сравнивают с затратами в сопоставимых понятиях и анализируют эффективность какого-либо процесса или явления. Эффективность может быть положительной и отрицательной.

Таким образом, можно говорить об экологической, организационной, экономической и других видах эффективности. Один вид эффективности может изменяться за счет другой или частично ее компенсировать. Так, увеличивая организационную эффективность, можно существенно увеличить экономическую. Например, при усилении порядка и технологической дисциплины в компании улучшаются производительность и результативность труда. А это неизбежно приводит к увеличению экономической эффективности (более высокой прибыли). Руководитель должен обращать одинаковое внимание на все виды эффективности, так как в комплексе они могут существенно усилить результирующую эффективность.

Для человека и компании экономическая эффективность не самая важная. Часто ее добиваются, для того чтобы косвенным путем решить рганизационные, экологические и другие проблемы --это косвенный путь. Лучше идти прямым путем, добиваясь хороших значений ключевых для компании видов эффективности. Эффективность компании в целом складывается из эффективности управленческих решений, эффективности продукции, способности компании к ее производству, высокого имиджа среди поставщиков, контрагентов и клиентов.

Учитывая, что важной составляющей любого вида эффективности является эффективность управленческого решения, следует более детально рассмотреть ее суть и содержание.

Эффективность управленческого решения -- это отношение нового ресурса или прироста старого ресурса в результате процесса подготовки или реализации управленческого решения в организации к затратам на этот процесс. В качестве ресурсов могут быть новое подразделение компании, финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др. В качестве затрат -- старые подразделения, персонал, финансы и др. Основу каждого вида эффективности составляет степень удовлетворения потребностей и интересов человека, коллектива и компании в целом.

«Организационная эффективность УР -- это результат достижения организационных целей за счет меньших усилий, меньшего числа работников или меньшего времени. Она связана с реализацией следующих потребностей:

* для человека -- это потребность в организации жизни и безопасности, управлении, стабильности, порядке;

* для компании -- это потребность в труде (спросе на продукцию), в организации и безопасности.

Результатом организационной эффективности может быть новый отдел, система стимулирования, группа превосходных организаторов производства или управления, новый порядок и др.

Экономическая эффективность УР -- это соотношение стоимости прибавочного продукта, полученного за счет реализации конкретного управленческого решения и затрат на его подготовку и реализацию. Прибавочный продукт может быть представлен в виде прибыли, снижения затрат, получения кредитов. Экономическая эффективность связана с реализацией всех потребностей человека и компании.

Социальная эффективность УР рассматривается как результат достижения социальных целей для большего количества работников и компании за более короткое время, меньшим числом работников, меньшими финансовыми затратами. Данная эффективность связана со следующими потребностями:

* для человека -- это потребность в творческом труде, любви, общении, самовыражении и самопроявлении;

* для компании -- это потребность в вере и саморазвитии.

Результатом социальной эффективности может быть хороший социально-психологический климат в подразделении, взаимопомощь, неформальные отношения.

Технологическая эффективность УР -- это результат достижения отраслевого, национального или мирового технологического уровня производства, запланированных в бизнес-плане, за более короткое время или меньшими финансовыми затратами. Она определяется следующими потребностями:

* для человека -- это потребность в творческом труде, в знаниях, информации, самопроявлении;

* для компании -- это потребность в саморазвитии и интерес в современном производстве.

Результатом технологической эффективности могут быть современные приемы творческого труда, конкурентоспособность продукции, профессионализм персонала.

Психологическая эффективность УР -- это результат достижения психологических целей для большего числа работников или населения за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими психологическими затратами. Она связана с реализацией следующих потребностей:

* для человека -- это потребность в любви, семье, свободном времени, патриотизме, вере, общении;

* для компании -- это потребность в стабильности, безопасности, вере, в развитии организационной культуры.

Результаты данной эффективности могут проявляться в корпоративной культуре компании, взаимопомощи, патриотизме и лояльности.

Правовая эффективность УР оценивается степенью достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами.

Эффективность реализуется на базе следующих потребностей:

* для человека -- это потребность в безопасности, организации и порядке, в организации жизни и деятельности;

* для компании -- это потребность в безопасности и управлении.

Результатом правовой эффективности может быть переход на легальный бизнес, работа в правовом поле.

Экологическая эффективность УР -- это результат достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами. Она определяется следующими потребностями:

* для человека -- это потребность в безопасности, здоровье, в организации устойчивого развития жизни, физиологические;

* для компании -- это потребность в прибавочном продукте, стабильности, создании приемлемого уровня жизни для работников.

Результатом данной эффективности может быть производство экологически чистой продукции, достойные человека условия труда.

Эффективность управленческого решения разделяется но уровням ее разработки и реализации, охватом людей и компаний. Выделяют эффективность управленческого решения на уровне производства и управления компании, группы компаний, отрасли, региона, страны. Управление эффективностью управленческого решения осуществляется через систему количественных и качественных оценок на базе реальных показателей, норм и стандартов.

Таким образом, эффективность управленческого решения проявляется в различных направлениях деятельности компании, в том числе:

-в обобщенной деятельности всей компании;

-в результатах паблик-рилейшне компании;

-в состоянии внешних коммуникаций;

-в степени удовлетворения потребностей и интересов персонала; -в деятельности компании на конкретном рынке; -в управленческой, обслуживающей и производственной деятельности; -в результатах непосредственного производства; -в использовании материальных и интеллектуальных ресурсов.» Смирнов Э.А. Управленческие решения. -- М.: ИНФРА-М, 2001 -- 264 с.



Заключение

Подводя итоги курсовой работы надо сказать о следующем. Для эффективной деятельности организации во главе нее должен стоять руководитель, который будет организовывать и направлять усилия и способности подчиненных. Одной из его функций является руководство, для осуществления которой руководитель использует влияние. Каждый руководитель выбирает свой способ влияния. Можно влиять через власть, т.е. подчинять работников с помощью жестких приказов и распоряжений, за невыполнение которых неминуемо следует наказание. Но иногда следует влиять более демократичным путем, используя убеждение и участие. В этом случае руководитель не заставляет, а предлагает работнику совершить какие-то действия. Управленческие отношения между руководителем и подчиненными реализуются с помощью методов руководства. Но в работе руководителя важным является не только эффективное использование того или иного метода, а их согласование между собой, комплексное использование всех групп методов. Носителем и выразителем методов является стиль руководства. Он становится мощным мотивационным фактором, вызывает спектр социально-психологических следствий, влияющих на управленческую и экономическую ситуацию и на эффективность организации.

Руководитель для достижения целей организации может применять власть, как способ влияния на подчиненных. Существуют разнообразные формы власти, но можно выделить основные. К ним относится власть, основанная на принуждении. В этом случае руководитель влияет через страх и тем самым заставляет работников выполнять свои задания. В его организации железная дисциплина, строгий порядок, единый для всех без исключения. Руководитель является тем человеком, который устанавливает правила и законы, за нарушение которых неминуемо следует наказание. Еще одной распространенной формой власти является власть, основанная на вознаграждении. Она оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме. При использовании законной власти руководитель опирается на традицию. Он пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако эта форма власти станет действенной только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить его потребности. В отличие от традиционной власти, власть примера построена не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств и способностей лидера. Власть примера или харизматическое влияние определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечет к нему, а также в потребности исполнителя в принадлежности и уважении. И, наконец, власть эксперта, которая реализуется через разумную веру. В этом случае исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. Влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Руководитель обычно добивается этого типа власти, благодаря своим видимым достижениям. Чем больше эти достижения и чем белее они явны, тем больше власти добивается руководитель.

Помимо власти руководитель может использовать убеждение и участие для достижения целей организации. Используя эти формы влияния, руководитель идет в контакт с подчиненными, предлагая выполнить те или иные действия. Убеждение осуществляется обычно с целью склонить человека к тем или иным действиям, т.е. имеет мотивационное предназначение. Убеждение позволяет усилить мотивацию к деятельности путем осознания целесообразности этой деятельности. Влияние через участие идет дальше, чем убеждение, в признании власти исполнителя. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или даже мнение. Вместо того чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией.

Таким образом, при осуществлении функции руководства, каждый руководитель должен самостоятельно выбрать линию своего поведения. Для этого он должен определить методы, стиль и формы своего влияния. От правильности этого выбора зависит не только эффективность деятельности руководителя, но и функционирование всей организации.



Список литературы

1. [Электронный ресурс]- Режим доступа: http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/effektivnost-upravlencheskih-resheniy.html

2. Смирнов Э.А. Управленческие решения. -- М.: ИНФРА-М,2001 -- 264 с.

3. В. Р. Веснин - Практический менеджмент персонала. Страница 281

4. [Электронный ресурс]- Режим доступа: http://www.pragmatist.ru/stili-rukovodstva/stil-upravleniya-i-ego-osnovy.html

5. [Электронный ресурс]- Режим доступа: http://www.managepeople.ru/management201.htm

6. [Электронный ресурс]- Режим доступа: http://books.ifmo.ru/book/pdf/818.pdf

7. Верников, «Менеждмент» [Электронный ресурс]-Режим доступа : http://vernikov.ru/management/obshhij-menedzhment/item/165-osnovy-menegmenta-2.html

Размещено на Allbest.ru