Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Южно-Уральский государственный университет

Заочный инженерно-экономический факультет

Контрольная работа

по дисциплине: Управления персоналом

тема: Организация набора кадров. Методы привлечения и отбора персонала

Челябинск, 2010

Введение

Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. При этом одной из центральных задач является грамотная организация набора и отбора кадров. Набор и отбор новых работников призван не только обеспечить режим нормального функционирования, но и закладывать фундамент будущего успеха организации.

Персонал является мотором любой организации, и ошибки при подборе кадров - особенно когда речь идет об отборе кандидатов на руководящие должности - обходятся слишком дорого.

Для производственников покажется диким, если им предложат управлять технологическим процессом «на глазок». Для многих предприятий «приблизительное» следование технологии может закончиться катастрофой. В то же время процесс управления компанией, в том числе управление персоналом, во многих организациях далек от технологичности, то есть, лишен четкого регламента и системы правил, определяющих, как должны решаться ключевые вопросы управления. В основном управление персоналом опирается на интуицию и опыт, приобретенный за долгие годы реального руководства, через пробы и ошибки, часто оборачивающиеся довольно значительными потерями для руководимой организации

Все вышеперечисленное, а также в связи с переходом российских предприятий на работу в рыночных условиях, когда жесткая конкуренция требует постоянного повышения отдачи от людей, работающих в организации, задача перевода процесса управления персоналом на более высокий уровень является очень актуальной.

1. Организация набора кадров

Создание в организации эффективной системы поиска и отбора новых работников требует, чтобы эта система позволяла гарантировано добиваться требуемых результатов, то есть с высокой степенью вероятности предсказывать профессиональную успешность кандидатов, давая возможность отбирать наиболее перспективных работников [8, с.10].

Основой правильного набора кадров является наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности с тем, чтобы обоснованно произвести их соединение. Набор и оценка работников составляют важный раздел системы работы с персоналом и должны производиться на научной основе [1].

Процессу приема сотрудника на работу предшествует ряд подготовительных этапов, которые позволяют составить точное представление о том, какой специалист и какой квалификации действительно нужен для данной должности, какими деловыми, моральными и личными качествами он должен обладать. Особенно это касается вновь вводимых должностей и новых направлений работы.

Правильное построение процесса подбора персонала для работы в организации является основополагающим условием формирования работоспособного и ответственного трудового коллектива, способного обеспечивать реальное решение задач, стоящих перед организацией. В этом процессе можно выделить следующие этапы:

- предварительно сформулировать, какие функции должен выполнять новый сотрудник, каков круг его ответственности, какие качества, знания и уровень квалификации необходимо иметь претенденту;

- составить перечень ценных и конфиденциальных сведений, с которыми будет работать специалист;

- составить перечень мер поощрения и стимулирования, которые может получать сотрудник;

- составить другие перечни вопросов, которые необходимо будет решать специалисту, перечни его личных качеств, возрастных, профессиональных и иных характеристик;

- составить описание должности - документ, аналогичный по структуре должностной инструкции, который определяет требования к кандидату на должность (но это документ вспомогательный).

Выполнение указанных этапов облегчит процедуру подбора кандидатов и сделает их отбор более обоснованным и объективным. Кандидаты предварительно знакомятся с указанными выше документами, что делает собеседования с ними более целенаправленными и конкретными. Кроме того, ознакомившись с документами, кандидат может отказаться от предлагаемой работы. Описание вакантной должности имеет для работодателя примерно так же значение, как и резюме для кандидата [6, с.317]

Процесс отбора новых работников только тогда может обеспечить успешное решение поставленных задач, когда ему предшествует тщательный анализ требований работы, особенностей рабочей среды и выработка решений, опирающихся на результаты проведенного анализа. Планирование в сфере отбора призвано увязать цели отбора и важнейшие характеристики наличной ситуации. До того, как приступить к отбору новых работников, должен быть решен целый ряд вспомогательных задач, таких как:

Определение потребности в персонале с учетом реализуемой руководством стратегии и основных целей организации;

Анализ работы по имеющимся вакансиям получение точной информации о том, какие требования к работникам предъявляет вакантная должность;

Установление квалификационных требований, необходимых для успешного выполнения работы;

Определение необходимого уровня развития способностей, личностных и деловых качеств, которые могут быть использованы в качестве критериев отбора на конкретные должностные позиции;

Поиск возможных источников кадрового пополнения и выбор адекватных методов привлечения подходящих кандидатов;

Определение того, какие методы отбора кадров позволят лучше всего оценить пригодность кандидатов к успешной работе в данной должности;

Обеспечение наилучших условий для адаптации новых работников к работе в организации и для максимально быстрого их выхода на требуемый уровень рабочих показателей [8, с.15].

Планирование процесса отбора не может замыкаться лишь на процедурах оценочных испытаний, которые проходят кандидаты. Необходимо предусмотреть и прядок привлечения достойных кандидатов на предполагаемые вакансии, и порядок последующего закрепления в компании новичков, успешно прошедших отборочное сито [8, с.16].

2. Методы привлечения персонала

Привлечение наиболее перспективных кандидатов - важнейшая задача, призванная повысить качество того человеческого материала, из которого будет производиться отбор для заполнения вакантных должностей. Прежде чем приступить к решению вопроса о привлечении кандидатов для заполнения вакансий в подразделениях компании, специалистам, отвечающим за поиск и отбор персонала, необходимо быть готовыми ответить на три вопроса:

1. Где можно найти подходящих кандидатов на заполнение имеющихся вакансий?

2. Как их привлечь для участия в процедурах отбора?

3. Как заинтересовать их работой в организации?

Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо знание рынка труда, источников рабочей силы и методов поиска кандидатов на имеющиеся вакансии [8, с.56].

Перед службами персонала быстро растущих компаний наиболее проблемной и значимой задачей является привлечение потенциальных сотрудников. Менеджер по подбору персонала, привлекающий в компанию квалифицированных специалистов сродни продавцу: он должен знать ожидания «клиента» - кандидата на вакансию, его требования к будущей работе, соответственно апеллировать к их реализации в данной должности [2].

Выбор методов и средств поиска, а также путей привлечения кандидатов зависит от направления деятельности организации, от финансовых средств, выделяемых на подбор персонала, от имеющихся вакансий и от того, насколько срочно должна быть заполнена данная вакантная должность [8, с.56].

Руководитель службы персонала ТД «Русьимпорт» И.Дудник выделяет три оси при отборе персонала [10]:

- ось качества сотрудника;

- стоимость этого сотрудника;

- время, которое можно потратить на его поиски, подбор, адаптацию и введение в должность.

Компании с наиболее прогрессивным подходом к управлению персоналом все больше убеждаются в результативности event-рекрутинга.

Event-рекрутинг - это привлечение кандидатов на вакантные должности с помощью специальных мероприятий, выгодных для компании, как с финансовой точки зрения, так и в плане улучшения имиджа. Чаще всего этот метод применяется для привлечения молодых специалистов преимущественно на стартовые позиции, которые не являются привлекательными для профессионалов со стажем. Целесообразно использовать event-рекрутинг, когда в компании открыты не менее пяти вакансий - в целях экономии средств и формирования положительного имиджа организации на рынке труда. А участие кандидатов в подобных мероприятиях - это не только возможность трудоустройства, но и приобретение новых знаний и опыта.

Можно выделить следующие PR-методы привлечения персонала:

1. Тематические конференции - в основном направленные на менеджеров среднего звена. Представители этой группы при устройстве на работу уделяют основное внимание освоению бизнес-процессов, поэтому на подобных мероприятиях руководители рассказывают об успешных проектах и системе построения бизнеса в компании;

2. Дни открытых дверей - как правило, ориентированы на выпускников ВУЗов или студентов старших курсов, и являются началом их стажировки в компании. Кандидатам, прошедшим предварительный отбор (собеседование или выполнение тестовых заданий) предлагается прослушать презентацию компании, посетить экскурсию по офису или по производственной части, где они знакомятся с непосредственной работой компании. По итогам стажировки многие практиканты получают предложение о зачислении в штат;

3. Ярмарки вакансий и дни карьеры - по-прежнему остаются самым популярным типом мероприятий, направленных на повышение интереса молодых специалистов к компании. В них могут принимать участие несколько десятков организаций. Такие акции устраивают и независимые провайдеры, и сами ВУЗы, отдельные факультеты.

От обычной ярмарки вакансий современные event-мероприятия отличаются дополнительными мотивирующими акциями, которые позволяют компаниям выделиться среди других работодателей. Это обучающие семинары, лекции для студентов, конкурсы или кейс-методы. Они позволяют не только создать положительный образ компании, но и проверить навыки и знания претендентов, сэкономив время на предварительном отборе.

Ярким примером формирования положительного имиджа служит создание внешнего сайта компании, который является необходимым и обязательным условием для позиционирования фирмы на рынке.

Для привлечения персонала важно, чтобы кандидаты получили не только общую информацию о компании на ее сайте, но и составили некое представление о корпоративной культуре, перспективах развития организации и, следовательно, о возможностях собственного роста. Для привлечения сотрудников на стартовые позиции достаточно эффективным способом является также создание собственного промо-ресурса, адресованного молодым специалистам. Для этого может быть использована Интернет-страница на портале кадрового агентства, специализирующегося на подборе сотрудников данной категории [2].

Подготовка и проведение специального мероприятия по привлечению персонала - самостоятельный проект, в рамках которого нужно решать задачи подбора команды, планирования, составления бюджета, разработки программы и пр. Поэтому очень важно знать тонкости и секреты технологии event-рекрутинга [4].

Результативными могут оказаться следующие акции и мероприятия [2]:

1. Размещение имиджевых статей и интервью с сотрудниками организаций в изданиях, освещающих сегмент рынка, в котором работает компания, либо посвященных вопросам трудоустройства;

2. Спонсорство различных студенческих мероприятий, конкурсов, конференций. Руководители подразделений могут выступать, например, в качестве жюри, отмечая молодых специалистов «в деле»;

3. Проведение лекций и семинаров в ВУЗах на профильных для организации факультетах специалистами компании;

4. Размещение имиджевой рекламы в СМИ.

Если задача ставится экстренно - найти человека, то организация должна быть готова к тому, что за срочность придется заплатить большие деньги. Если организация хочет найти хорошего специалиста на не слишком большие деньги, то руководство должно быть готово к тому, что на это потребуется много времени. И может пройти достаточно много времени, пока, наконец, не найдется такой человека, кто согласится работать за такие деньги и будет отвечать всем требованиям. И, наконец, если руководитель хочет найти человека быстро и недорого, то он должен понимать, что нужно взять человека более низкого качества [8, с.57]

Ведущие игроки рынка труда молодых специалистов ежегодно реализуют собственные уникальные проекты, нацеленные на улучшение имиджа и решение задач в области рекрутинга. Таким образом, студенты получают возможность попробовать себя в выполнении задач, приближенных к реальным, с которыми им придется столкнуться, если они придут в компанию работать.

Российские компании в данном вопросе пока немного отстают от международных. Это связано с высокими затратами на разработку и реализацию программ, сравнительно меньшей востребованностью выпускников вузов и отсутствием долгосрочных стратегий в области развития персонала. Но наиболее продвинутые из них все больше убеждаются в результативности event-рекрутмента [4].

Какие формы специальных акций доказали свою эффективность на российской почве?

1. Подача материала - объявления о вакансии, ответы на вопросы кандидатов, место и время встречи. От представителя компании, который общается с соискателями, требуется грамотная презентация вакансии и непосредственного руководителя будущего сотрудника;

2. Раздаточный материал - презентационный пакет, содержащий основные сведения об организации: миссия, история создания, направление деятельности, первые лица и ключевые фигуры, контактная информация (в т.ч. адрес сайта в Интернете, адрес электронной почты), а также подшивка публикаций в СМИ;

3. Конкурсный отбор - определяются условия отбора, особенности и форма его проведения, оповещение о результатах прохождения этапов конкурса. Все это должно выглядеть привлекательным для потенциальных участников;

4. Процедура приема на работу и ознакомления с должностью - первый человек, которого видит будущий сотрудник как представителя компании, формирует впечатление об организации своим поведением, стилем проведения собеседования и ответами на вопросы кандидата. В глазах потенциального работника должен сформироваться определенный «ореол» вокруг должности и компании: чем труднее пройти конкурсный отбор, тем более высока ценность полученной работы.

Большинство вышеперечисленных акций и мероприятий, предназначенных для эффективного привлечения персонала в организацию, проводятся в таких крупных отечественных компаниях, как «Банк Русский Стандарт», «Альфа-Банк», «М-Видео», подразделениях РАО ЕЭС России, МТС и др. [2]

3. Методы отбора персонала

Для того чтобы построить эффективную систему отбора кадров, важно понять ее место в общей системе управления человеческими ресурсами организации. Отбор кадров не является изолированной функцией, представляющей самостоятельную ценность; он должен быть увязан со всеми другими функциями управления персоналом, чтобы не превратиться в функцию, которая осуществляется ради себя самой в ущерб другим формам работы с персоналом и которая, как кукушонок, выталкивает из гнезда других птенцов, забирая все время и все силы специалистов, не давая при этом должной отдачи [8, с.16]

В настоящее время организации перешли к активным методам поиска и вербовки персонала, стремясь привлечь как можно больше сотрудников, удовлетворяющих соответствующим требованиям. Совершенствуется и процедура самого отбора персонала. Раньше руководитель чаще всего полагался на свою интуицию, опыт, рекомендации с прошлого места работы. Такой подход в современных условиях недостаточно эффективен, так как не может обеспечить организацию квалифицированной рабочей силой. В связи с этим все чаще появляется необходимость использовать новые методы отбора персонала в организации [11, с.316].

Обычно при отборе кандидатов используют не один метод, а целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов. При принятии решения о включении в батарею методов, используемых при отборе кандидатов, того или иного нового метода, необходима его предварительная проверка на валидность и надежность.

Комплексная система отбора может включать в себя следующие методы [8, с.89]

1. предварительный отбор (анализ информации о кандидате, содержащейся в резюме, стандартной форме и оценка результатов предварительного собеседования);

2. сбор информации о кандидате от других людей;

3. личностные опросники;

4. тесты: интеллекта, специальных способностей, интересов, профессиональные и имитационные тесты и др.;

5. групповые методы отбора;

6. экспертные оценки;

7. решение проблем;

8. собеседование/интервью.

Рассмотрим подробнее:

1. Предварительный отбор

Поиск кандидатов на вакантную должность обычно начинается с предварительного интервью - обмена информацией между работником кадровой службы (секретарь, инспектор отдела кадров или менеджер по персоналу) и претендентом на должность. Информация, полученная в результате предварительного интервью, используется для того, чтобы установить, соответствуют ли навыки, способности и отношение кандидата к работе требованиям вакантной должности. Первичный отбор начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организаций.

Одной из целей предварительного интервью является сообщение кандидату интересующих его сведений о работе и об организации. Всегда есть опасность "упустить" подходящего кандидата, поэтому очень важно, чтобы у кандидата уже с первых минут знакомства с организацией составилось о ней благоприятное впечатление. Первое впечатление часто оказывается наиболее стойким и определяет поведение, отношение и установки работника.

Предварительное интервью может проводиться до или после того, как кандидат заполнил стандартную форму "Сведения о кандидате". Обычно это интервью занимает несколько минут и проводится работником отдела персонала (отдела кадров). Оно дает возможность отсеять неквалифицированных, незаинтересованных работников, тех людей, которых не устраивают условия, предлагаемые организацией (режим, график работы, зарплата и т.д.), а также тех людей, которые производят явно неблагоприятное впечатление (низкий культурный уровень, неопрятная одежда, бросающиеся в глаза отклонения в поведении и т.д.).

Анализ анкетных данных (или анализ биографических данных) предполагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные производственные функции. При использовании этого метода отдел человеческих ресурсов проводит анализ информации, содержащейся в заполненных кандидатами анкетах, сравнивая фактические данные с собственной моделью. Наличие такой модели (четко определенных критериев отбора) является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора. Отсутствие четких критериев значительно снижает эффективность отбора, поскольку решение принимается на основе субъективного мнения сотрудника, обрабатывающего анкеты, часто не обладающего достаточным знанием специфики данного вида деятельности и, соответственно, предъявляемых к кандидату требований.

Анализ анкетных данных (анкеты могут быть самыми разнообразными и содержать от 10 до 100 и более вопросов) является простым, дешевым и достаточно эффективным методом первичного отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях, например, наладчиках лифтов, операторах станков с программным управлением, брокерах по цветным металлам, преподавателях древнегреческого языка. В тоже время, этот метод достаточно приблизителен в оценке потенциала, поскольку ориентирован исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на его сегодняшнее состояние и способность к профессиональному развитию.

Следующим этапом процесса отбора является заполнение кандидатами специально разработанной стандартной формы. Содержание стандартной формы со сведениями о кандидате может существенно различаться в разных организациях. Общепринятая процедура состоит в приглашении кандидата в организацию для заполнения стандартной формы. В ряде случаев кандидатам предлагается представить резюме и написать автобиографию.

Экспертиза почерка, получившая особое распространение во Франции, является своеобразной разновидностью тестирования, требующей значительно более низких затрат. Этот метод основан на теории, согласно которой почерк человека является достаточно объективным отражением его личности и, следовательно, с помощью анализа почерка можно оценить различные характеристики человека, в том числе способность выполнять определенные производственные функции. Привлекательность анализа почерка как метода первичного отбора кандидатов заключается в низких издержках, однако он отличается односторонним подходом и содержит в себе высокую степень риска неадекватной оценки потенциала кандидатов. Поэтому он может использоваться в качестве одного из методов первичного отбора, не имеющего решающего значения.

Стадия первичного отбора, независимо от применяемых методов, завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность [9]. набор кадр персонал работник

2. Сбор информации о кандидате (от других людей)

Часто возникает необходимость проверки сведений, предоставляемых кандидатами. В развитых странах проверка достоверности информации, предоставляемой претендентами на вакантные должности, является общепринятой практикой. Для российских условий в недавнем прошлом такая практика была характерна лишь для режимных предприятий и организаций. Сейчас такая потребность возникла у более широкого круга организаций.

Проверка достоверности сведений, предоставляемых кандидатами на вакантные должности, состоит в:

- проверке рекомендаций;

- проверке информации указанной кандидатом в стандартной форме;

- предоставлении кандидатом справки о состоянии здоровья.

Отдел человеческих ресурсов может предложить самому кандидату назвать имена людей, которые могли бы охарактеризовать его, и затем побеседовать с этими людьми. На Западе распространены письменные рекомендации - кандидаты заранее просят знающих их людей - бывших школьных учителей и университетских профессоров, коллег по работе, начальников, предоставить им письменную характеристику, и направляют ее в отдел человеческих ресурсов вместе с заявлением о приеме на работу. В обоих случаях устной или письменной рекомендации, существует проблема получения объективной информации, поскольку выбранные кандидатом люди обычно подчеркивают его положительные стороны.

Получить информацию о кандидате можно и обратившись непосредственно в организации, в которых он ранее работал или учился (их названия указаны в его биографической справке или резюме). Однако отдел человеческих ресурсов должен быть предельно осмотрителен при оценке, полученной в результате таких контактов характеристики кандидата - предоставляющие информацию сотрудники могут быть необъективны, не достаточно хорошо знать кандидата и т.д. [3].

Некоторые западные организации, разочаровавшись в качестве получаемой информации, полностью отказались от использования дополнительных источников информации о кандидате. Такой подход представляется неправильным, поскольку контакты с людьми, знающими кандидата, позволяют, по крайней мере, обезопасить организацию от шарлатанов - если в резюме сказано, что человек работал заместителем директора магазина, а в действительности он был экспедитором, это должно насторожить сотрудников отдела человеческих ресурсов [7, c.62].

3. Личностные опросники

Для оценки кандидатов в процессе отбора часто бывает необходимо определить, в какой степени их личные качества соответствуют требованиям работы (должности).

Личностные опросники измеряют такие черты личности, как коммуникабельность, уровень личностной зрелости, эмоциональную устойчивость, склонность к лидерству и др.

Среди наиболее часто используемых методов исследования личности используются 16 - факторный личностный опросник Кеттелла, MMPI (Миннесотский многофакторный личностный опросник), личностный опросник Айзенка, методика Майерс-Бригтз.

Информация, получаемая с помощью личностных опросников, довольно сложна, и для ее интерпретации необходимы квалифицированные специалисты-психологи. Для этих целей иногда приглашают сторонних специалистов, что может сильно повысить затраты на проведение процесса отбора.

Прогностическая способность личностных опросников предсказывать будущую профессиональную успешность кандидатов, невысока. Однако, личностные опросники оказываются достаточно полезны в тех случаях, когда надо отсеять тех претендентов, которые очевидно не подходят для данной работы: например, малообщительных людей для работы, требующей большого числа социальных контактов, или высокотревожных людей для работы, требующей высокой эмоциональной устойчивости.

4. Тесты

Тесты в настоящее время получили самое широкое применение в разных сферах человеческой жизнедеятельности: с помощью тестов производят отбор персонала на промышленные предприятия, в государственные учреждения, в коммерческие организации, отбирают призывников, оценивают школьные знания и т.д. Первоначально "тесты на профессиональную пригодность" применялись для отбора представителей профессий, связанных с повышенным риском - космонавтов, летчиков, разведчиков. По мере совершенствования методов тестирования и усиления внимания компаний к подбору и, особенно, развитию руководителей, многие из них начали использовать тесты для определения потенциала своих руководителей и специалистов. Сегодня существует достаточное число компаний, специализирующихся в области тестирования для диагностики различных качеств и характеристик личности - темперамента, аналитических способностей, коммуникабельности, быстроты реакции, памяти, лидерских данных и т.д. [9]

Тестирование завоевывает в последнее время все большую популярность среди ведущих организаций развитых стран, его используют не только корпорации, но и государственные учреждения, университеты, общественные организации. Преимущества тестирования состоят в возможности оценки сегодняшнего состояния кандидата с учетом особенностей организации и будущей должности. Недостатки этого метода первичного отбора - высокие издержки, часто необходимость сторон ней помощи, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате. Каждая организация должна принимать решение об использовании тестов с учетом собственных финансовых возможностей, культурных особенностей, приоритетов развития [5]

Необходимость использования комплекса различных методов при отборе связана с тем, что ни один из предлагаемых методов по отдельности не дает исчерпывающей информации, на основании которой можно было бы принять верное решение о приеме на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать на то, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям отбора и полностью устроят организацию.

Основной принцип выбора метода (методов) - максимизация вероятности выявления наиболее квалифицированных кандидатом. При этом на тех этапах отбора, где число претендентов может быть весьма значительным, применяются самые простые и самые дешевые инструменты отбора [8, с.89]

Заключение

На сегодняшний день не существует ни одного оптимального метода набора персонала, поэтому организация должна владеть всеми важными качествами и приемами методов наборов для привлечения кандидатов и использования их в зависимости от конкретной задачи. Большинство специалистов в основном сходятся в том, что для успешной организации поиска кандидатов на ту или иную должность следует руководствоваться двумя основными правилами:

1. Всегда нужно проводить поиск кандидатов внутри самой организации;

2. Использовать, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со стороны.

Многие специалисты утверждают, что самыми популярными и наиболее эффективными источниками привлечения персонала являются внутренние, то есть сотрудники собственного предприятия. Эти источники использует большинство компаний, так как такой вариант найма имеет ряд преимуществ по сравнению с внешними источниками: то есть работник нашего предприятия нам уже хорошо известен, о нем можно судить по его вкладу в дела фирмы. Эффективным считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей.

Не менее важную роль в изучении курсовой работы играет процесс отбора кадров, который состоит из множества процедур, это: предварительная отборочная беседа, заполнение бланка заявления и анкеты, диагностическое интервью (собеседование), тестирование, экспертиза почерка, проверка рекомендаций и послужного списка, медицинское обследование, принятие окончательного решения.

Благодаря комплексному подходу к решению кадровой проблемы компаниям удается привлекать и удерживать высококвалифицированных специалистов. Мастерство поиска и отбора персонала постоянно совершенствуется. Использование передовых методов оценки, привлечение дополнительных инструментов для поддержания интереса соискателя, профессиональные «маневры» и креативный подход к решению задач - все это становится повседневной практикой менеджеров по управлению персоналом. Делая ставку на молодежь, используя при этом конкурентные свои преимущества, компании способны заполучить самый прогрессивный сегмент кадрового рынка.

Библиографический список

1. Интернет библиотека статей: Организация набора кадров - http://www.earticle.ru/article/a-2104.html

2. JOBRATING.RU - это информационный портал о кадровом рынке России: PR-методы привлечения персонала - http://www.jobrating.ru/ Page331.html

3. Портал поиска работы: Подбор персонала: принципы, критерии, способы - http://www.job-rb.ru/kadrovie-agentstva-podbor-personala.php

4. Национальный союз кадровиков: Event-рекрутинг: и себя показать, и людей подобрать - http://www.kadrovik.ru/modules.php?op=modload&name= News&file=article&sid=5867

5. Дейнека А.В., Жуков Б.М. Современные тенденции в управлении персоналом: Учебное пособие. М.: Изд-во «Академия Естествознания», 2009

6. Делопроизводство: Образцы, документы. Организация и технология работы. Более 120 документов. - 2-е изд., перераб. и доп. / В.В. Галахов, И.В. Корнеев и др.; под ред. И.К. Корнеева, В.А. Кудряева. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005, с.456

7. Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учебное пособие. 3-я редакция / Иван.гос.энер.ун-т. - Иваново, 2005, с.166

8. Магура М.И. Поиск и отбор персонала: Настольная книга для предпринимателей, руководителей и специалистов кадровых служб и менеджеров. Изд. 3 перераб. и допол. / М.:ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2003, с.312

9. Магура М.И. Поиск и отбор персонала: Практическое пособие для руководителей и специалистов кадровых служб. / М.:ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2005, с.231

10. Поставщик, клиент, персонал - три слагаемых успеха ТД «Русьимпорт» / Управление персоналом, 2002, № 8, с. 6-14

11. Управление персоналом организации Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-еизд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2005 - с.683

Размещено на Allbest.ru