Размещено на http://allbest.ru/

Размещено на http://allbest.ru/

МІЖРЕГІОНАЛЬНА АКАДЕМІЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

Українсько-Російський інститут менеджменту і бізнесу ім. Б.Хмельницького

Кафедра адміністративного та медичного менеджменту

КОНТРОЛЬНА РОБОТА

з дисципліни : «Антикризове управління»

Виконала: студентка Заєць О.О.

Перевірив: Чернявський А.Д.

Київ - 2012

Зміст

1. Характеристика потенційної, прихованої та реальної кризи на підприємстві

2. Вплив стратегії на успіх функціонування підприємства

3. Проаналізувати стан кадрового потенціалу Вашого підприємства (в разі необхідності розробити заходи виходу з кризової ситуації)

Використана література

1. Характеристика потенційної, прихованої та реальної кризи на підприємстві

Криза є ситуативною характеристикою функціонування будь-якого суб'єкта як наслідок невизначеності в його зовнішньому і внутрішньому середовищах. В самому загальному вигляді кризові явища, обумовлені дією зовнішніх і внутрішніх чинників (невизначеності), класифікуються з наступних основних причин їх виникнення:

o непередбачені події, що раптово наступили, в зовнішньому середовищі (зміна політичної ситуації в державі, зміна податкового законодавства і цін, коливання валютного курсу і т. д.);

o зміни відносин суб'єкта управління з його контрагентами;

o зміни усередині суб'єкта управління;

o зміни, що відбуваються завдяки науково-технічному прогресу, результатом чого є формування нових підходів, поглядів і орієнтирів.

Ступінь передбаченості кризових явищ і ситуацій залежить від чинників, які умовно діляться на дві групи:

o зовнішні чинники, не залежні від суб'єкта управління (політика держави відносно формування економічної інфраструктури, що складно піддається оцінці, пріоритети в розподілі державних замовлень і т. п.);

o внутрішні чинники, залежні від суб'єкта управління (недолік фінансових коштів на модернізацію устаткування, низький рівень кваліфікації кадрів, брак джерел достовірної інформації і ін.).

В повсякденній діяльності всі суб'єкти управління випробовують на собі вплив зовнішніх і внутрішніх чинників, які необхідно постійно відстежувати і враховувати. При цьому одним з найважливіших інструментів є моніторинг, що постійно проводиться (дослідження). В процесі моніторингу нагромаджується інформація, якої суб'єкт управління обмінюється із зовнішнім середовищем, що дозволяє своєчасно визначати потенційні кризові явища і ситуації

Основною причиною виникнення кризових явищ фахівці вважають невизначеність майбутнього розвитку економіки і виробничих відносин, яка обумовлює складнощі в прогнозуванні діяльності суб'єктів господарювання. Тому більшість фахівців основною якістю топ-менеджера рахують його здатність передбачати майбутній розвиток подій.

Ступінь системності має вирішальне значення для передбачення кризового явища. Тому знання циклів економічного розвитку дозволяє менеджеру своєчасно знайти ознаки кризових явищ і підготувати антикризові заходи.

Можливість прогнозування кризових явищ і ситуацій заснована на вивченні існуючих теорій їх походження, законів розвитку економіки, виробничих і соціальних відносин і інших законів. Ступінь реалізації кризових явищ представляє для менеджера найважливіший чинник, який може привести до несприятливих наслідків. І навпаки, кризові явища, що не реалізувалися, не впливають на діяльність суб'єктів управління

2. Вплив стратегії на успіх функціонування підприємства

Визначення стратегії для підприємства принципово залежить від конкретної ситуації, у якій воно знаходиться. Однак існують деякі загальні рамки, у які вписується стратегія.

Стратегію підприємства варто відрізняти від політики підприємства. Політика підприємства визначає проголошувані наміри. Вона покликана орієнтувати процес прийняття рішень у потрібному для стратегії напрямку. По змісту стратегія підприємства повинна охоплювати рішення в області структури й обсягів виробництва, поводження підприємства на ринках товарів, стратегічні аспекти внутрішньофірмового управління.

Розробка нової стратегії вимагає переорієнтації діяльності всього підприємства. У цьому є ризик, оскільки необхідно структурна перебудова, що може вплинути на функціонування всіх підрозділів підприємства. Тому вищій управлінській ланці підприємства належить важлива роль, насамперед як ініціатора такої перебудови.

Тоді процес здійснення погоджених змін повинний виглядати в такий спосіб:

розуміння можливостей і загроз вищим керівництвом підприємства

зміцнення формуючих стратегію підрозділів

стратегія для вищого рівня ієрархії

потенціал реалізації стратегії

діяльність

результати.

У розробці й успіху нової продукції важливо усе : наскільки далеко дивиться керівництво вперед, чи є воно консервативним, чи новаторським, наскільки воно цілеспрямоване.

Саме керівництво підприємства :

o визначає стратегію підприємства в розробці нового продукту, аналізує в кінцевому рахунку всю інформацію, що збирається з приводу ринкового попиту і визначає можливості підприємства задовольнити цей попит;

o формує концепцію структурної перебудови;

o виступає ініціатором нововведень, оцінює якість і рівень нової продукції.

Виконання стратегії припускає проведення необхідних змін, без яких навіть сама пророблена стратегія може потерпіти крах. Тому з повною впевненістю можна стверджувати, що стратегічні зміни - це ключ до виконання стратегії. Виконання завжди є самою складною стадією в будь-якому процесі. Ключова роль у виконанні стратегії повинна належати керівництву підприємства. Найважливішою умовою здійснення стратегії є прихильність членів організації тій справі, що веде організація, зокрема справі здійснення стратегії. З виконанням стратегії пов'язані стратегічні зміни і мобілізація потенціалу підприємства. Тому ці дві задачі вимагають від керівництва не тільки ясного бачення того, куди йде організація, але й уміння повести її в потрібному напрямку.

Стратегічне планування - це процес визначення цілей і шляхів їх досягнення. Стратегічне планування передбачає аналіз ринку, конкуренції, ресурсів, які необхідна організації для збільшення її частки на ринку, рівня технології. В стратегічному плані необхідно передбачити, як будуть придбані ресурси і як вони будуть використані, використання нових технологій для досягнення максимального результату. Планування нових послуг, використання нових технологій можуть бути розраховані на роки і не можуть бути залишені до сприятливого випадку.

Стратегічне планування в приватній комерційній фірмі “Квіт” переслідує такі цілі:

Затвердити організаційну структуру зі стратегічного розвитку де буде здійснюватися збір нових позицій, поглядів;

Визначити внутрішні і зовнішні фактори, які впливають на діяльність організації;

Підготовка плану для оцінки сильних і слабких сторін організацій;

Затвердити основну лінію розвитку, орієнтуючись на яку можна перевірити різні стратегії розвитку організацій;

Навчити людей думати більш точно;

Вивчення тенденцій які можуть бути необхідні для подальшої діяльності організацій;

Розробка у рамках створення довгострокових планів для досягнення кінцевої мети стратегічного планування.

На даній фірмі для створення стратегічних планів використовують таку структуру:

Задачі і цілі організації;

Аналіз зовнішнього середовища для оцінки сприятливих і не сприятливих умов для діяльності організацій;

Аналіз сильних і слабких сторін;

Аналіз альтернатив і вибір стратегії;

Управління реалізацією стратегії;

Оцінка стратегії.

Деякі організації та підприємства можуть досягнути певного рівня успіху, без великих зусиль на формальне планування. Більш того, стратегічне планування саме по собі не забезпечує успіху. Тим не менше, формальне планування може створити ряд важливих та часто істотно сприятливих факторів для організації. Сучасний темп зміни та збільшення знань є настільки великим, що стратегічне планування є єдиним засобом формального прогнозування майбутніх проблем та можливостей. Воно забезпечує вищому керівництву засіб створення плану на тривалий термін. Стратегічне планування дасть також основу для прийняття рішення розв'язання. Знання того, чого організація хоче досягнути, допомагає уточнити найбільш підходящі шляхи дій. Формальне планування сприяє зниженню ризику при прийнятті рішення. Приймаючи обґрунтовані та систематизовані планові рішення, керівництво знижує ризик прийняття неправильного рішення із-за помилкової або недостовірної інформації про можливості підприємства або про зовнішню ситуацію. Планування, оскільки воно служить для формулювання встановлених мети, допомагає створити єдність загальної мети всередині організації. Сьогодні в промисловості стратегічне планування стає скоріше правилом, аніж виключенням.

3. Проаналізувати стан кадрового потенціалу Вашого підприємства (в разі необхідності розробити заходи виходу з кризової ситуації)

криза стратегічний планування кадровий

Відкрите акціонерне товариство “Чернігівський завод “Металіст” засновано загальними зборами засновників відкритого акціонерного товариства (Протокол №1 від 29 липня 1997 року та Установчий договір від 9 серпня 1997 року шляхом реорганізації підприємства заводу “Металіст” у відкрите акціонерне товариство відповідно до Декрету Кабінету Міністрів “Про приватизацію цілісних майнових комплексів державних підприємств та їх структурних підрозділів зданих в оренду” від 20 травня 1993 року №57 і зареєстровано розпорядженням виконкому Чернігівської міської Ради народних депутатів №374 від 22 серпня 1997 року.

Повна назва товариства: ВАТ “Чернігівський завод “Металіст”

Місце знаходження ВАТ ЧЗМ: Україна, 14000, вул. Любецька, 170.

Мета та предмет діяльності товариства. Товариство створюється з метою одержання прибутку на основі здійснення виробничої, комерційної, посередницької та іншої діяльності у відповідності і на умовах визначених діючим законодавством та статутом підприємства. Предметом діяльності товариства є:

o виробництво металовиробів;

o виготовлення штампів;

o виготовлення гільйотинних ножиць, нестандартного обладнання;

o виконання будівельних та монтажних робіт;

o виготовлення деталей та запасних частин до обладнання, інструменту, товарів народного споживання;

o комерційна діяльність в т. ч. оптова та роздрібна торгівля;

o посередницька діяльність;

o інші види діяльності, що не заборонені законодавством України та відповідають меті створення товариства.

Для забезпечення діяльності товариства створено статутний фонд, розмір якого був визначений, як вартість цілісного майнового комплексу орендного підприємства завод Металіст та відображений в акті оцінки, що складений за Методикою оцінки вартості об'єктів приватизації, затвердженою Постановою Кабінету Міністрів України №36 від 18.01.95 року. Статутний фонд товариства станом на 01.01.2004 р. становить 673 462 грн. Статутний фонд поділено на 2693848 простих іменних акцій вартістю 0,25 грн. кожна. Товариство має право змінювати розмір статутного фонду

Спочатку проаналізуємо склад робочої сили за рівнем отриманої освіти.

Відомо, що високий освітній рівень робітників сприяє скорішому виконанню робіт, оволодінням новими видами робіт. За спостереженнями вітчизняних науковців можна констатувати: робітники з вищою освітою в 1,5-1,7 рази швидше переходять до виконання нових операцій, ніж робітники з середньою освітою і в 1,2-1,3 рази швидше ніж робітники з професійною освітою.

Рівень освіти впливає на кількість одиниць обслуговуваємої техніки, на виконання норм виробітки. Одночасно росте і середньомісячна оплата праці робітника.

Існує певна залежність між рівнем освіти і кваліфікацією робітника. Рівень професійної освіти й навчання, стаж практичної роботи й накопичений досвід є основними моментами, що визначають кваліфікацію робітника.

Робітники з вищою або професійною освітою проходять “кваліфікованими сходами” 8 років, з освітою середньою - 11 років. Робітники, отримавши професійну підготовку в професійно-технічних училищах й середніх спеціальних закладах, скорочують строки виходу кадрів досліджуваного підприємства.

Розглянемо освітню структуру робочих кадрів ЧЗ “Металіст” (табл. 1)

Таблиця 1 - Освітня структура робочих кадрів ЧЗ “Металіст” в 2004-2005 роках, %

Рівень освіти	2004	2005	2005 до 2004 року у %
Повна вища	12,7	13,4	+0,7
Середня професійна	20,4	21,4	+1,0
Середня та неповна середня	66,9	65,2	-1,7

Судячи з даних таблиці, рівень освіти, не дивлячись на скорочення кадрів, за останні роки майже не змінився.

Збільшення відсотку робітників з повною вищою освітою виникло в результаті звільнення з роботи працівників з середньою освітою.

Зобразимо освітню структуру робочих кадрів ВАТ “Чернігівський завод «Металіст» у 2005 році у виді діаграми (рис. 1)

Рисунок 1 - Освітня структура робочих кадрів “Чернігівського заводу «Металіст» у 2005 році, %

Найбільшу частку представляють робітники із середнім і неповним середньою освітою. Звідси випливає проблема більш тривалого проміжку часу для виходу робітників на більш високий рівень кваліфікації.

Кількісні показники структури робочих кадрів не дозволяють у достатньому ступені судити про потреби підприємства в їхній підготовці, перепідготовці і підвищенні кваліфікації.

Найбільше наочно цю потребу можна визначити за допомогою професійно-кваліфікаційної структури робочих кадрів.

Проаналізуємо середній розряд робіт з основного виробництва на заводі і середній розряд робітників (табл. 2).

Таблиця 2 - Середній розряд робіт і середній розряд робітників основного виробництва на “Чернігівському заводі «Металіст» за 2004-2005рр.

Найменування	2004 р.	2005 р.	2005 р. до 2004 р. (+,-)
Середній розряд робітників на початок року	3,5	3,56	0,06
Середній розряд робітників на кінець року	3,56	3,68	0,12
Середній розряд робітників	3,53	3,62	0,09
Середній розряд робіт з основного виробництва	4,14	4,17	0,03

З даних табл. 2 видно, що протягом 2004-2005 років середній розряд робіт з основного виробництва вище за середній розряд робітників.

На заводі основними робочими професіями є професія токаря і шліфувальника. Питома вага токарів до загальної чисельності робітників заводу складає 25,3%, а питома вага шліфувальників - 17%. Розглянемо професійно-кваліфікаційну структуру робочих кадрів заводу. Розрахуємо забезпеченість заводу кваліфікованою робочою силою (табл. 3).

Таблиця 3 - Розрядність робіт та робітників підприємства

	1 розряду	2 розряду	3 розряду	4 розряду	5 розряду	6 розряду
К-ть робочих	-	14	17	21	32
Трудомісткість	-	4	4,4	-	10	5,5

Знайдемо забезпеченість робітниками станочних робіт за формулою:

(1)

Тобто:

Забезпеченість дільниці кваліфікованими робітниками знайдемо за наступною формулою:

(2)

Тобто:

Визначили, що на підприємстві існує попит на кваліфіковану робочу силу, що виражається в нехватках робітників фрезерувальників та шліфувальників 5 та 6 розрядів.

Таблиця 4 - Групування робочих кадрів за рівнем кваліфікації у 2005 році

Кваліфікаційні групи	Кількість робітників	Питома вага групи в % до загальної чисельності цеху
Некваліфіковані	10	11,90%
Малокваліфіковані	61	72,62%
Кваліфіковані	7	8,33%
Висококваліфіковані	6	7,14%
РАЗОМ	84	100

З табл. 4 видно, що найбільша питома вага приходиться на частку середньокваліфікованих робітників, що складає 72,62%, але разом з тим, по знайденим коефіцієнтам існує нестача висококваліфікованих кадрів, адже якість станочних робіт вимагає більш досвідчених спеціалістів.

Некваліфіковані робітники - це учні токаря, шліфувальника, фрезерувальника, оператора верстатів із ЧПУ, що після навчання повинні здати іспити і підвищити свій кваліфікаційний розряд.

На заводі незначну частку займає група висококваліфікованих робітників, її питома вага до загальної чисельності робочих складає 7,14 %.

На основі проведеного всебічного аналізу діяльності ВАТ „Металіст” можна зробити наступні висновки.

Персоналу організації не приділяється належна увага. Відсутня кадрова служба, яка б здійснювала цілеспрямовану кадрову політику. Проблемою є також низька кваліфікація працівників, відсутність посадових інструкцій та механізмів реалізації творчого потенціалу.

Висока плинність кадрів перешкоджає формуванню ефективної команди та не дозволяє проводити цілеспрямовану мотиваційну політику, що взаємопов'язано.

Рішенням цього є проведення цілеспрямованої мотиваційної політики, введення системи премій, проведення анкетування працівників щодо задоволеності їх роботою на даному підприємстві.

Використана література

1. Абрасимов И.Д., Медведев В.П. “Менеджмент как система управления хозяйственной деятельностью”. Уч. пособ. / Моск. Институт международного бизнеса/ М.:, Знание, №1- 95с, №2 - 75с.

2. П.Хейне «Экономический образ мышления» Г.: Новости, 2001. - 279с.

3. Шеїн В.І., Жуплев А. В., Володін А. А. Корпоративний менеджмент. - К.: Новини, 2000. - 169 с.

4. Герчикова И.Н. “Менеджмент”: Уч.пособие для економ. спец. вузов. М.: Банки и биржи. ЮНИТИ 1997 - 501с.

5. Коротков Э.М. “Концепция менеджмента”: Уч. пособие -М.: ДЕКА, 1997 - 304с.

Размещено на Allbest.ru